王新征

【摘要】近些年來，在“中國企業(yè)走出去”戰(zhàn)略的推動下，我國企業(yè)在國際工程中占有了相當(dāng)大的份額。我國在境外工程項目風(fēng)險管理方面的研究卻遠遠滯后于我國企業(yè)在海外的項目增長規(guī)模。在海外工程項目的各個環(huán)節(jié)中不可避免地面臨各類風(fēng)險，而“一帶一路”特殊的背景使海外工程面臨的風(fēng)險也具有特殊性，其背后的意義會被很多國家和地區(qū)妄加猜測。海外工程項目涉及眾多的風(fēng)險因素，其影響程度深、影響范圍大，因此有必要對其面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略進行研究。

【關(guān)鍵詞】一帶一路；海外工程；挑戰(zhàn)；管理對策

在國家積極實施“一帶一路”倡議、大力推進海外工程戰(zhàn)略的重要機遇期，在國際工程項目建設(shè)中應(yīng)用風(fēng)險管理理論能不斷提升和完善我國的風(fēng)險管理理論研究水平，風(fēng)險管理水平的提高又有助于保障工程項目建設(shè)順利進行。

一、“一帶一路”下我國海外工程項目管理面臨的挑戰(zhàn)

目前，國內(nèi)建筑市場競爭激烈，存在粥少僧多的現(xiàn)象，很多施工企業(yè)將目光瞄準(zhǔn)海外市場?！白叱鰢T，拓展海外”成為了當(dāng)前建筑企業(yè)的熱門話題，但是由于國內(nèi)外的法律法規(guī)、人文理念、管理方式方法等存在很大差異，尤其對剛走出國門的傳統(tǒng)施工企業(yè)來說，怎么探索出一條適合海外工程施工的項目管理方法成為重中之重的問題，然而就當(dāng)前的發(fā)展形勢來說，中資企業(yè)對海外工程項目的管理還缺乏關(guān)注和足夠重視，在項目管理模式上還存在著很多與國際市場不相符合的地方，直接影響到公司對外競爭能力，使得經(jīng)濟效益不夠理想。要想扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀，就需要施工企業(yè)面對市場環(huán)境的變化，積極探索海外項目管理方法和思路，并不斷吸取海外工程項目在管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)，做出有力的改革舉措，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

二、基于“一帶一路”的海外工程項目管理對策

（一）政治方面的防范

有些政局極其不穩(wěn)定的國家，戰(zhàn)爭時有發(fā)生，基于此，海外工程項目管理人應(yīng)與多方建立合作。一方面，要善于發(fā)現(xiàn)在當(dāng)?shù)鼐哂辛己脜f(xié)調(diào)能力的項目管理人，并竭力與其合作。另一方面，工程項目管理人也應(yīng)采取相關(guān)策略，逐漸形成有利于工程進展的關(guān)系紐帶。在不影響工程質(zhì)量的前提下，優(yōu)先考慮使用當(dāng)?shù)貏诠ぃ?dāng)?shù)亟ú馁Y源，做到互利共贏。

（二）適當(dāng)擴大自營項目的規(guī)模

企業(yè)要想不斷發(fā)展，就必須改變以往以轉(zhuǎn)包經(jīng)營項目為主但是自身缺乏經(jīng)營項目的不良狀況，不斷擴大自營的項目規(guī)模，并結(jié)合相關(guān)的委托經(jīng)營、合作經(jīng)營方式，漸漸將管理的重點轉(zhuǎn)移到項目的全面管理上，在經(jīng)營發(fā)展的過程中不斷汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)，增強公司自身的對外競爭力，爭取能夠從管理上獲取更好的經(jīng)濟效益。比如新加坡風(fēng)險級別較低，適合進行海外投資。

（三）成本管理

項目管理中的成本管理是指在工期允許的時間范圍內(nèi)并滿足質(zhì)量要求的情況下，采取一系列手段，如組織手段、經(jīng)濟手段以及技術(shù)手段，將成本控制在預(yù)計范圍內(nèi)。首先，組織手段是指項目管理各部門，包括項目經(jīng)理、財務(wù)部門、技術(shù)部門等發(fā)揮各自的職能，密切配合控制成本。在這個過程中項目管理者應(yīng)該把握全局，密切關(guān)注項目各個階段的盈虧情況，并根據(jù)具體情況采取相應(yīng)的措施；財務(wù)部門應(yīng)提供詳細的財務(wù)統(tǒng)計信息，并需要體現(xiàn)工程項目的變動的成本狀況；施工技術(shù)部門應(yīng)在保證工期和施工質(zhì)量的前提下，運用先進高效的技術(shù)來降低施工成本。其次，經(jīng)濟手段是指通過對一系列的費用控制管理辦法，把人工、原材料、機械設(shè)備的費用控制在一定范圍內(nèi)。最后，技術(shù)手段是指在施工中應(yīng)用先進的施工方法、合理的施工順序安排和施工機械的配置，通過這些有效的措施提高施工效率，達到降低施工成本的目的。

（四）進度管理

海外項目是否能在確保質(zhì)量的前提下，按期完工是履行合同的基本前提，得到業(yè)主充分認可的一份證明。按照項目實施策劃，編制施工總進度計劃，并按照計劃與實際情況每月進行進行對比，查找原因，調(diào)整方案調(diào)整進度計劃。在施工過程中，將施工任務(wù)逐層分解，制定符合工期要求的周、旬、月、季進度計劃，控制項目進度，在每個計劃的周期末相互對比，查找實際與計劃的差異，找出原因，調(diào)整措施，使計劃進度落到實處。另外，盡可能地將進度、質(zhì)量和成本三者之間的制約因素通過平衡取舍，找到三者的最佳結(jié)合點，實現(xiàn)進度、質(zhì)量和成本的“三贏”。

（五）健全海外工程項目監(jiān)督體系

施工企業(yè)必須建立健全完善的海外工程項目實施的規(guī)章制度，保障信息溝通順暢，確保項目管理的決策程序和正常項目運轉(zhuǎn)規(guī)范化執(zhí)行。加強對海外工程項目的監(jiān)督和監(jiān)管，在體制和制度上建立完善的工程項目的約束機制和體系，防止項目的管理和運作失控。

三、結(jié)語

在“一帶一路”的背景下，為適應(yīng)擴大企業(yè)自身經(jīng)營項目的設(shè)想，企業(yè)必須要在海外設(shè)立相應(yīng)的工程管理部門，負責(zé)控制、指揮和掌管項目的實施，并對國內(nèi)施工隊伍的考核、選擇進行有效管理，加強對專業(yè)管理人才的培養(yǎng)。項目經(jīng)理在項目的實施過程中起著非常重要的作用，其水平的高低、能力的大小都會對項目的成敗起到直接的影響作用。很多國外的項目經(jīng)理都是職業(yè)性的，并且具有長期的實踐工作經(jīng)驗和專業(yè)知識儲備，因此，在工作的過程中就會得心應(yīng)手，對整個項目的順利實施也能起到很好的推動作用。