朱雯

【摘 要】 高校職員制改革是推進(jìn)專業(yè)技術(shù)崗位與管理崗位協(xié)調(diào)發(fā)展、進(jìn)一步發(fā)掘人力資源效益的必然選擇。應(yīng)針對引入競爭機(jī)制、建立激勵機(jī)制及加強(qiáng)聘后管理等問題，建立職員崗位分類管理制度，進(jìn)一步細(xì)分原有十級職員職級并構(gòu)建相應(yīng)薪酬體系，建立“動態(tài)+多維”的職員評價考核機(jī)制。

【關(guān)鍵詞】 高校；職員制；人事改革；必然性；問題；對策

近年來，開展崗位設(shè)置與聘用制度改革已成為我國高等學(xué)校推進(jìn)人事制度改革的重要內(nèi)容之一。從身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，從“因人設(shè)崗”向“因事設(shè)崗、按崗聘用”轉(zhuǎn)變是這項改革的核心目標(biāo)。職員制改革是崗位設(shè)置與聘用制度改革的重要組成部分，通過職員制改革旨在加快高等學(xué)校去行政化，進(jìn)一步提升高校管理人員的專業(yè)化和職業(yè)化水平，更好地服務(wù)于學(xué)校的發(fā)展。高校職員制的繼續(xù)試行以及將來的實行問題，引起了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。[1]

一、高校職員制改革的現(xiàn)實必然

1、高校專業(yè)技術(shù)崗位與管理崗位協(xié)調(diào)發(fā)展的必然選擇

高等學(xué)校管理人員與專業(yè)技術(shù)人員對學(xué)校的貢獻(xiàn)方式不同，但同樣都需要走專業(yè)化和職業(yè)化的發(fā)展道路。自2006年人事部出臺《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》及實施意見以來，高校的崗位設(shè)置與聘用工作在專業(yè)技術(shù)隊伍中已實質(zhì)性展開。經(jīng)過幾輪崗位設(shè)置與聘用工作，在專業(yè)技術(shù)人員中按崗聘用的觀念已深入人心，專業(yè)技術(shù)人員納入崗位管理的模式業(yè)已形成。從學(xué)校發(fā)展角度，設(shè)置各級崗位的聘用條件和要求是從宏觀上引導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員按照學(xué)校發(fā)展的既定目標(biāo)前進(jìn)的指揮棒。專業(yè)技術(shù)人員對照崗位聘用和晉升條件能夠確定自身今后在教學(xué)科研等工作中的努力方向。從本質(zhì)上講，高校職員制改革是對高校管理人員身份的重新定位，對大學(xué)管理人員專業(yè)化起著重要的引導(dǎo)和保障作用。[2]從今后事業(yè)單位人事制度改革的大方向來看，對學(xué)校各類人員落實崗位管理的要求勢在必行，而面向管理人員的職員制改革也亟待深化。

2、高校進(jìn)一步發(fā)掘人力資源效益的必然路徑

隨著我國高等教育規(guī)模的不斷擴(kuò)張，高校的管理隊伍也在不斷壯大。然而，在管理人員數(shù)量急劇增長的同時，卻依然無法滿足社會對高等教育日益擴(kuò)大的需求。職員制改革是針對高校管理隊伍在體制和機(jī)制上的一種再設(shè)計，通過職員制改革能夠?qū)F(xiàn)代人力資源管理中的崗位、激勵、績效、考核等要素體現(xiàn)出來，從個體層面達(dá)到管理人員職業(yè)生涯持續(xù)發(fā)展，從組織層面達(dá)到進(jìn)一步發(fā)掘人力資源效益和產(chǎn)出的雙重作用。

二、高校職員制改革面臨的主要問題

高校職員制改革從最早國家層面提出到武漢大學(xué)等六所高校的試點，再到目前越來越多的高校相繼推行，這中間經(jīng)歷了十幾年的探索，然而時至今日職員制改革仍未找到一條較為成熟的模式或路徑。職員制改革對高校來說無疑是一項系統(tǒng)工程，盡管已有不少高校形成了管理職員的觀念，也嘗試從制度層面設(shè)計管理人員的職員職級體系，但在職員制的實際推進(jìn)過程中依然存在一些深層次的問題，制約高校職員制改革的深化發(fā)展。

1、如何引入競爭機(jī)制

高校職員制改革并非只是將原有管理人員的職務(wù)職級與新建立起來的職員職級體系的一種簡單對應(yīng)，而是旨在通過職員制改革建立起一條職員發(fā)展的通道并引入競爭機(jī)制，嚴(yán)格按崗位進(jìn)行缺崗聘用，實現(xiàn)擇優(yōu)上崗。然而，一直以來由于管理人員的崗位職責(zé)復(fù)雜多樣，并且相對于專業(yè)技術(shù)人員來說管理人員的管理工作成效比較難以量化，使得管理人員的崗位職責(zé)及崗位任職標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定成為職員制改革中的一大難題。

2、如何建立激勵機(jī)制

以往對高校管理人員來說最直接的激勵就是職務(wù)晉升，通過提拔成為“干部”從而實現(xiàn)崗位和薪資的提升。職員制改革旨在探索建立起一種新型的管理隊伍激勵模式，這種激勵舉措主要體現(xiàn)在職員晉升職級后與之對應(yīng)的待遇水平的提高。那么如何在設(shè)計職員職級薪酬政策的同時理順與原有職務(wù)職級待遇之間的關(guān)系，建立一套行之有效的與職員制相配套的薪酬體系，最大程度地發(fā)揮薪酬待遇的激勵作用也是一大難題。

3、如何加強(qiáng)聘后管理

高校職員制改革應(yīng)當(dāng)是一條能上能下的通道，但在實際運(yùn)行過程中大多數(shù)高校將其變成了一條只能上不能下的晉升通道，這就失去了職員制作為一種靈活用人機(jī)制的意義和價值。想要通過職員制改革探索建立起能上能下、能進(jìn)能出的靈活用人機(jī)制，必須在強(qiáng)化崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上加強(qiáng)聘后管理，建立起科學(xué)的評價考核機(jī)制。這也是目前我國高校職員制改革過程中面臨的又一難題。

三、高校職員制改革問題的破解之策

1、建立職員崗位分類管理制度

有序競爭的前提是公平的制度設(shè)計。在職員制的發(fā)展通道內(nèi)，決定誰能成為相對優(yōu)秀的管理人員在競爭中脫穎而出，需要有一個科學(xué)合理的管理人員崗位分類體系。精細(xì)化分類管理是高校人力資源管理改革的趨勢。[3]根據(jù)管理人員的崗位性質(zhì)、工作性質(zhì)、服務(wù)對象的不同對職員崗位進(jìn)行細(xì)分，按類型確定崗位職責(zé)及崗位任職條件。例如，按照崗位性質(zhì)劃分，管理人員崗位可分為領(lǐng)導(dǎo)類管理崗位和事務(wù)類管理崗位；按照工作的二級單位性質(zhì)，管理人員崗位可劃分為機(jī)關(guān)單位管理崗位、群團(tuán)單位管理崗位、院系（部）管理崗位；從崗位能力素質(zhì)要求可劃分為一般管理崗位和需要專業(yè)技術(shù)背景的崗位，如會計、審計、基建等；按照服務(wù)對象，管理人員崗位可劃分為行政事務(wù)崗位、教學(xué)服務(wù)崗位、科研服務(wù)崗位、學(xué)生服務(wù)崗位等。通過對管理人員崗位多維度的細(xì)分，制定出較為科學(xué)合理的職員崗位類別，從而針對不同類別的管理人員設(shè)計出不同的崗位職責(zé)和崗位任職標(biāo)準(zhǔn)。通過對管理人員按崗位進(jìn)行分類評價和考核，使得優(yōu)秀的管理人員能夠晉升到更高一級的崗位上，從而更有利于管理隊伍的專業(yè)化和職業(yè)化發(fā)展。

2、細(xì)分職員職級并構(gòu)建相應(yīng)薪酬體系

高校職員制改革之后，管理人員的薪酬待遇發(fā)放按照“以崗定薪、崗變薪變”的原則進(jìn)行。人事部和教育部于2007年聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于高等學(xué)校崗位設(shè)置管理的指導(dǎo)意見》將管理職員劃分為十級，這種劃分主要同以往的職務(wù)職級相對應(yīng)。由于是宏觀指導(dǎo)意見，職員職級劃分的層次相對較少，職級對應(yīng)的就是崗位，崗位對應(yīng)的就是薪酬待遇，使得同一層次的崗位與崗位之間沒有再區(qū)分的空間，無法有效實現(xiàn)薪酬待遇的激勵作用。如何設(shè)計各層次崗位和職員職級，如何設(shè)崗聘任釋放管理人員發(fā)展空間，對有效推進(jìn)職員制，調(diào)動管理人員積極性，促進(jìn)管理人員專業(yè)水平的提高和穩(wěn)定高校管理隊伍具有重要的現(xiàn)實意義。[4]

結(jié)合高校管理隊伍的實際情況，筆者認(rèn)為在國家設(shè)定的十級管理職員的大前提下，可在某一級別的職員崗位內(nèi)再設(shè)置不同檔次的崗位。例如，在不突破六級職員崗位數(shù)的前提下，在六級職員崗位內(nèi)部再劃分三個檔次，即最高為六級一檔，其次為六級二檔，最低為六級三檔。對職員職級進(jìn)一步細(xì)分的好處至少體現(xiàn)在以下兩個方面。第一，能夠?qū)⒐芾砣藛T的職務(wù)職級同職員職級進(jìn)行銜接。比如，有管理人員被聘任為副處職干部，則其對應(yīng)的職員崗位從聘任起自動對應(yīng)到六級二檔；有管理人員是無領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，通過職員晉升從七級職員晉升到六級職員，則從晉升起職員職級對應(yīng)到六級三檔。如此一來，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職級同職員職級就能并軌并在薪酬體系的設(shè)計中有所區(qū)分。第二，能夠發(fā)揮更有效的激勵作用，使激勵的對象涵蓋面更廣。職員職級的晉升主要體現(xiàn)在待遇的提升上，通過一定的考核評價機(jī)制，具有更高專業(yè)能力的管理人員能夠晉升到高一級（檔）的崗位上，這個崗位可以是和具有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的管理人員享有相同的待遇。這樣的激勵舉措可以進(jìn)一步調(diào)動管理人員的工作積極性，不斷提升自身的能力素質(zhì)。

3、建立“動態(tài)+多維”的職員評價考核機(jī)制

對高校管理人員的考核是否扎實直接關(guān)系到職員能上能下、能進(jìn)能出這一機(jī)制的建立，因此針對管理人員的工作特性必須建立起符合管理人員工作規(guī)律的評價考核機(jī)制。從考核的時間設(shè)定來說，應(yīng)當(dāng)建立起動態(tài)的考核評價體系。不同于專業(yè)技術(shù)人員的工作，管理人員的工作雖然難于量化但有著較為明確的工作周期。筆者認(rèn)為對于管理人員的考核評價可以做在平時，除了年度考核和聘期考核之外，在每個學(xué)期結(jié)束的時候就應(yīng)該對管理人員進(jìn)行一個期終考評，再結(jié)合年度考核和聘期考核就能夠比較連續(xù)并動態(tài)地掌握管理人員的工作情況。從參加考核評價的對象選擇來說，可以借鑒企業(yè)人力資源管理中“背對背考核”（或稱“360度考核”）的思路，參加考核評價的人員不僅有本部門的領(lǐng)導(dǎo)、同事及下屬，還應(yīng)將其服務(wù)對象作為對管理人員工作進(jìn)行評價的重要部分。通過領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、服務(wù)對象等的多元化評價，綜合形成對管理人員管理和服務(wù)能力的總體評價。

高等學(xué)校職員制改革的深化發(fā)展除了高校自身的探索與實踐，高校職員制的發(fā)展和成熟還需要政府給予高校更為寬松的辦學(xué)環(huán)境，進(jìn)一步下放高校的辦學(xué)自主權(quán)。我國推進(jìn)高校職員制的主要目的在于加快高校的去行政化，為高校管理人員建立一個更加獨立順暢的職業(yè)發(fā)展通道，在一定程度上破解高校管理人員的薪酬待遇與職務(wù)掛鉤過于緊密的困境。[5]如果不適當(dāng)調(diào)整政府與高校之間存在的上下級關(guān)系，那么高校傳統(tǒng)的科層制管理模式將始終占據(jù)主導(dǎo)，而淡化管理人員行政級別，致力于建立起一支專業(yè)化、職業(yè)化管理隊伍的高校職員制改革也會步履維艱。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張立. 協(xié)調(diào)與配套：論高校實行職員制的政策環(huán)境問題[J]. 中國勞動關(guān)系學(xué)院學(xué)報，2014（4）.

[2] 蘇秋斌，張征. 高校職員制改革的理論與實踐研究[J]. 中國成人教育，2015（1）.

[3] 管培俊. 新一輪高校人事制度改革的走向與推進(jìn)策略[J]. 中國高等教育，2014（10）.

[4] 郭必裕，王秀琴. 我國高校職員制職級的內(nèi)涵及設(shè)計[J]. 南通大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2016（1）.

[5] 劉昕，王俊杰. 事業(yè)單位職員制改革：進(jìn)程、問題與對策[J]. 國家行政學(xué)院學(xué)報，2013（4）.

【作者簡介】

朱 雯（1986-）女，南京大學(xué)教育研究院碩士，蘇州大學(xué)人事處人事科副科長、助理研究員，主要從事高等教育管理及高校人力資源開發(fā)研究.