汪小紅

（鄭州工商學院，河南 鄭州 451400）

民辦高校教育已經成為高校教育的一支生力軍，隨著國家政策的放開，民辦高校蓬勃地發(fā)展了起來。但是相對于公辦院校而言，“資金”和“生源”一直是困擾著民辦高校發(fā)展的孿生兄弟。怎樣既不改變民辦高等教育的教育本質，又能化解資金和生源壓力，擁有一支素質過硬的教師隊伍，保證民辦高校的穩(wěn)定發(fā)展呢？通過對河南省78所各類民辦高校的實地調研，運用博弈論的思想，對這一問題進行探討。

一、民辦高校和民辦高校教師的利益訴求

（一）民辦高校的利益訴求

在民辦高校教育中，民辦高校是一個重要的核心的組成部分，也是投資者借以實現(xiàn)其需求的載體。因此民辦高校相對于公辦院校，更符合理性經濟人假設。作為“理性經濟人”，民辦學校有兩大方面的利益訴求，一是滿足社會需求，促進社會教育的發(fā)展；二是經濟利潤，實現(xiàn)資本的回報。第二個訴求更基礎，也更現(xiàn)實。因此在具體的辦學中，民辦高校尤其關注兩個指標：學生規(guī)模和成本控制。學校希望規(guī)模越大越好，想盡一切辦法，招更多的學生，收更多的學費，獲得更多的經濟利潤［1］。與此相關，民辦高校比較重視學校的聲望、社會口碑和學校的品牌效應，希望有一支穩(wěn)定的、高水平的教師隊伍，保證教學質量和高就業(yè)率等，以期增強后續(xù)生源影響力。另一個指標就是成本控制，嚴格控制建設成本、薪資成本、管理成本等，實現(xiàn)利潤的最大化，確保后期發(fā)展有充足的資金支撐。

（二）民辦高校教師的利益訴求

民辦高校教師的利益訴求體現(xiàn)在經濟、發(fā)展和被尊重三個方面。經濟方面，要有較為合理的薪資，薪資水平與公辦院校和其他民辦院校有一定的可比性，與自己的勞動付出相適應；發(fā)展方面要有可發(fā)展的空間，有專業(yè)發(fā)展的前景，晉升的渠道；被尊重方面，要和公辦院校老師一樣，能得到學生、學校和社會的尊重。

二、民辦高校教師管理體制的現(xiàn)實選擇

民辦高校基于自身的利益訴求，在教師管理體制方面，進行了如下的現(xiàn)實選擇：

（一）“企業(yè)化+行政化”的管理模式

所謂企業(yè)化，最根本的體現(xiàn)是：在教師與民辦高校之間是實質的聘用勞動合同關系。日常的教師管理大都實行打卡考勤制度，每天指紋或頭像打卡3-4次。少數老牌的民辦本科院校，任課教師可以不打卡，但也要求隨叫隨到，出勤表現(xiàn)與績效掛鉤。其他級別的民辦高校教師管理就更為嚴格，出勤直接與總工資掛鉤：總工資（基本工資+課時費+其他）除以當月實際出勤天數，再乘以缺勤天數，就是缺勤的成本。所以總體上而言，民辦高校的教師日常管理還是坐班制。這一點與企業(yè)做法如出一轍，體現(xiàn)了民辦高校教師管理的企業(yè)化。

民辦高校教師管理模式中的行政化表現(xiàn)在民辦高校的管理結構上，采用與公辦院校相似的做法，從上往下，依次設立院長——副院長——處長——副處長——科長——副科長——科員。教師個人的待遇、地位與這個行政級別掛鉤。與這種官僚組織模式相對應的是單一的“自上而下”的政策執(zhí)行模式。

（二）“課時費+招生獎勵”的薪酬制度

為了確保生源，又控制薪酬成本，民辦高校在薪酬制度設計上的總體特色是：課時量直接決定工資的高低，薪酬與招生數量掛鉤，課時費與招生獎勵構成薪酬的主體部分。而且越是低層次的民辦高校該特色就越突出。

根據對河南民辦高校的調查，河南民辦高校的薪酬水平與學校的層次及經濟效益掛鉤。薪酬結構大致如下：基本工資+課時費+津貼+獎金+福利（主要是保險）。其中，課時費占的比重是最高的。幾所本科院校的薪酬結構有所差異，比較注重職稱、科研獎勵；對于碩士以上學歷的講師，年薪都在5萬以上，但也都有相應的基本課時的要求，如A本科學校規(guī)定一周12小節(jié)，一學期講授2-3門課。所以，課時費仍然是民辦高校教師薪酬的主要部分。招生獎勵一般不體現(xiàn)在月工資當中，實行當即或按年度結算。綜合河南民辦高校來看，招生獎勵根據實際情況而定，在300—2000元（每生）不等。一些民辦高校還直接規(guī)定，年度漲薪幅度直接跟招生數量掛鉤。本年度沒有招來學生的老師，不論教學、科研等其他方面的表現(xiàn)如何，下年度工資基數一律不上調，或者晚漲半年。

（三）“重個人輕團隊+重教學輕科研”的績效考核制度

民辦高校對人才的提拔基本上是能者上，不像公辦院校比較強調工作時間和資歷等因素。在民辦高校中，任何一個小團隊的粘合度都不高，個人工作量都很大，再加上時常調崗等原因，團隊意識比較淡薄。團隊考核的意義在下降，考核的難度卻在增加。

在民辦高校，特別是非本科類民辦高校，教師的科研能力、水平如何，不是關鍵問題，勇于擔課、教學效果好才是王道。對學校來說，教學仍然是高校日常運營的最基礎、最核心的工作，而科研只是影響學校長遠發(fā)展的一個指標；教學工作的數量和質量相對來說也都比較容易考核。為生存所需，多數民辦高校對教學的要求相當嚴格，甚至實行教學效果末位淘汰制。而在科研方面，學校的總體態(tài)度是鼓勵，只是各民辦高校鼓勵的力度不同而已，并沒有具體的量化指標的要求。

（四）“重使用輕培養(yǎng)+重眼前輕長遠”的用人策略

民辦高校不像公辦院校那樣有國家財政作為支撐，整個運營要受到成本控制。因此民辦高校在用人方面，十分明確地表現(xiàn)出“唯才是用”“求才若渴”，而這里的“才”，是已成的“才”、能拿來就用的“才”。一些民辦本科院校，因為不切實際的定位，或者為了對外宣傳的需要，針對高端人才頻繁制定吸引眼球的聘用政策，而不將重點致力于已有教師資源的培養(yǎng)上。在低凝集力、高流失率的現(xiàn)狀下，民辦高校也害怕這種培養(yǎng)投資最終只是為他人做嫁衣，因而采取重使用、輕培養(yǎng)的用人策略。由于缺乏長效培養(yǎng)機制，經常會出現(xiàn)“師資滿足了這學期的開課計劃，卻無法滿足下學期開課計劃”的尷尬局面，因此處于不斷的招聘程序中。

在該管理體制下，民辦高校教師在聘用期達到2-3年時，就表現(xiàn)出較為強烈的厭倦感，“身在曹營心在漢”，造成“隱性流失”［2］或者后期的“顯性流失”。

三、民辦高校教師管理體制的博弈視角分析

民辦高校所采取的教師管理體制是基于自身利益訴求的現(xiàn)實選擇，而作為被管理者的教師并非是完全被動的接受學校的制度安排，二者之間存在著博弈。博弈即一些個人、隊組或其他組織，面對一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則下，同時或先后，一次或多次，從各自允許的行為或策略中進行選擇并加以實施，各自取得相應結果的過程［3］。在雙向選擇的勞動力市場，由于信息不完全等因素的影響，勞動者相對于用人單位而言，依然處于弱勢。教師總是在應聘到民辦高校以后，根據校方的一系列制度，來決定自己的選擇。因此在民辦高校與教師的博弈中，校方的主動性更大些，是這場博弈中的先行動者?；诖?，建立如下的動態(tài)博弈模型［4］：

圖1　民辦高校與教師的博弈

從圖1中可以看出，當校方采取科學管理體制時，教師只有積極工作才能獲得最佳的發(fā)展，支付（即所得到的結果）為（3），此時校方支付也為（3）；如果教師采取消極工作的策略，則不但會受到輿論和良心的譴責，還會受到學校制度的懲罰，甚至被開除，此時教師支付為（0），校方的支付降為（2）。當校方采取不科學的管理體制時，如果教師積極工作的話，校方會增加收益，校方支付最大（4）；而教師就可能因為學校不科學的管理，付出與回報不成比例，沒有發(fā)展空間，沒有受到應有的尊重而收益下降，但因為沒有或者較少的輿論和良心的譴責，因此收益比校方采取科學管理而教師消極工作時的得益高，此時支付為（1）；如果教師選擇消極工作或者離開的話，教師支付為（2），此時校方支付也為（2）。

從以上的分析來看，在校方與教師的博弈中，校方和教師共有四個策略組合，即（科學，積極），（科學，消極），（不科學，積極），（不科學，消極）。此處的“科學”主要是指：學校尊師重教，有完善的人性化的相關制度，和諧的工作學習氛圍。此處的“積極”主要指的是民辦高校教師對學校有較強的忠誠度，愛崗敬業(yè)，自覺的盡最大努力完成各項本職工作；而“消極”主要指對工作敷衍塞責、抱怨甚至離開。下面我們運用逆向歸納法求解博弈的精煉納什均衡。對于教師而言，(科學，積極)和（不科學，消極）相對于其他兩個策略組合具有明顯優(yōu)勢：他們所得支付3和2明顯高于0和1。所以我們可以刪除兩個分支b和c（見圖2）。剩下的兩個分支，我們看看校方的得益情況。校方實行科學管理體制的收益為（3），高于不科學時的收益（2），所以我們繼續(xù)刪除d分支,即（不科學，消極），最后只剩下（科學，積極）這個策略組合（見圖3）。這就是民辦高校與教師博弈中的精煉納什均衡（刪除的部分用虛線表示）。

圖2　簡化的民辦高校與教師的博弈（1）

圖3　簡化的民辦高校與教師的博弈（2）

在這場博弈中，民辦學校與民辦學校教師的精煉納什均衡為（科學，積極）。此時，兩者的收益均為（3），社會總收益最大（3+3＝6）。從以上分析可以得出，民辦高校與其教師博弈的關鍵是民辦高校對其教師的管理體制是否科學。

四、民辦高?，F(xiàn)行教師管理體制的診斷與優(yōu)化

（一）民辦高?，F(xiàn)行教師管理體制的診斷

1、在管理模式方面

在管理模式上，民辦高校一方面借鑒了公辦院校的行政化管理結構，另一方面又引用了企業(yè)的考勤打卡制度和坐班制。行政化管理結構將教師置于金字塔管理的底部，成為典型的被管理、被監(jiān)督的對象；民辦高校教師管理工作中存在著比較嚴重的“官僚作風”和“角色失調”，行政人員成為支配學校的核心并自認為是學校的主導者，而非“服務者”；再加上民辦高校的管理層本身的不穩(wěn)定性（民辦高校的管理層都采取聘任制，一部分來自于公辦院校，一部分內部選拔，但很多管理者都是從招生貢獻大的人員中直接任命）和管理經驗的匱乏，出現(xiàn)機械化的管理，管理功能大打折扣，管理層的權威性也難以樹立?！爸讣y或頭像考勤制度和坐班制”一定程度上限制了教師的外流（減少了四處觀望和面試的機會），但忽視了教師工作本身的特性，禁錮了教師的思想，阻礙了教師創(chuàng)造性思維的發(fā)揮。

2、在薪酬制度方面

“課時費+招生獎勵”的薪酬制度讓民辦高校教師就像打臨時工的“計件工人”。過分強調課時量、招生量，用這些數字化的指標去直接衡量一個老師的工作價值，結果就是強化大學教師的“經濟人”的身份認同，弱化大學教師的學者特質和身份認同，催生民辦大學教師“打工者”和“工具人”的自我印象［5］，從而使他們完全喪失職業(yè)自豪感，工作的熱情難以激發(fā)和保持。尤其是全員招生的制度，使得很多教師無法專注于教學工作，也使得一些教師為了獲得更多的招生獎勵，而大大減少了教學方面的精力投入。另外，隨著近幾年公辦院校的薪資改革和提升，民辦院校的整體薪資水平的相對下降，較大程度上挫傷了民辦高校教師的工作熱情。

3、績效考核制度方面

多維度的考核，過分的被監(jiān)督，毫不吝嗇的懲罰，使得民辦高校教師的被尊重感嚴重缺失。高校教師作為知識型員工，他們的工作過程支出難以量化；工作成果數量難以核算，工作成果價值的評價難以準確；工作努力程度難以控制；投入與收獲難成比例［6］。而學校在統(tǒng)計教師的工作量時，主要考察的是教師所授課時，往往不考慮老師課下的備課時間以及情感的投入。而教師的備課時間、精力、情感的投入程度直接決定教學質量的高低?！爸貍€人輕團隊+重教學輕科研”的績效考核制度，不利于團隊意識的培養(yǎng)，也不利于教師的全面發(fā)展。

4、在用人策略方面

“重使用輕培養(yǎng)+重眼前輕長遠”的用人策略，凸顯出學校與教師之間只是一種利用與被利用的關系。該策略缺乏長遠發(fā)展的眼光，不利于教師的發(fā)展，也不利于雙方的合作。嚴重失調的師生比，使得民辦高校教師的工作量十分繁重，不僅課時多，課頭也多，甚至是跨專業(yè)授課，有的教師還要兼任行政職務。繁重的工作量，使得教師總是在不斷的備課、授課之中疲于應對。幾個學期下來，除了知識涉獵面有所擴充之外，自身專業(yè)卻沒有什么發(fā)展；再加上民辦高校本身發(fā)展前景的不明朗，使得教師缺乏安全感和歸宿感。

（二）民辦高校教師管理體制的優(yōu)化

1、轉變思想，以共贏為目標

優(yōu)化民辦高校教師管理體制的先決條件是充分認識到學校與教師之間的利益博弈關系，只有當二者采?。茖W，積極）的策略組合時，雙方的收益才是最大的，社會總效益也最大。教師總是根據學校的管理制度的轉變而采取策略性決策。因此只有以共贏為目標，才能共同實現(xiàn)雙方的利益訴求，保證雙方合作的穩(wěn)定性。

2、建立“開放式”“民主式”的管理模式

教師打卡制和坐班制，以及仿照公辦院校的官僚組織結構和“自上而下”的政策執(zhí)行模式，其本質上是在對教師實行“捆”“綁”“壓”，來限制教師的流出，而這種短視行為，必將造成廣大教師的不滿和“隱性流失”。要營造和諧有效的管理氛圍，就必須打破“封閉式”“官僚式”的管理模式，建立“開放式”“民主式”的管理模式。“開放式”，就是給教師足夠的彈性空間，允許教師的合理流動，重在吸引和留住適合本校發(fā)展的人才。對于那些想出去看看的教師，敢于放手，并建立檔案庫，必要時還可再次吸引過來。二次入職的教師忠誠度會更高?！懊裰魇健?，即要樹立教師的主人翁地位，在政策制定過程中，充分考慮教師的利益，聽取教師的意見，尊重教師的自主權和自由選擇權。而管理模式的轉變，有賴于建立一支素質過硬的穩(wěn)定的管理隊伍，能夠從大家的共同利益出發(fā)，明確自身的角色定位，科學高效地執(zhí)行學校的管理制度。

3、健全激勵機制，人盡其才，共同發(fā)展

首先，充分發(fā)揮薪資的保健和激勵功能［7］。民辦高校教師的薪資水平，要與公辦院校和其他同層次民辦高校的薪資具有一定的可比性，與教師的實際付出成正比。恰當的薪資水平是保證教師隊伍穩(wěn)定的定心丸。其次，在薪酬制度和績效考核制度的設計上，既要考慮民辦高校的實際情況，也要遵循教學規(guī)律，兼顧教師作為知識型員工的特點。在鼓勵教師多任課的同時，也要考慮課時量的安排是否合理，課程的分配與教師的專業(yè)是否相符或相近，同時將教學質量與薪酬掛鉤。為保證教學質量，又化解招生難題，可將教師進行分崗、差異化考核，設置教學崗、科研崗、招生崗、管理崗等。各類崗位的具體考核指標和權重不同。對于非招生崗的教師，不設置具體的招生任務，但對其在招生方面所做的貢獻予以獎勵。這樣使教師各盡所能，共同發(fā)展。第三，為教師鋪設晉升發(fā)展的渠道。比如啟動“師帶徒”機制、提供必要的培訓、建立和健全學術保障機制等，使各類教師都有發(fā)展前景和渠道。

4、構建河南民辦高校教師資源共享平臺

構建河南民辦高校教師資源共享平臺，首先將所有民辦高校教師的資料，比如專業(yè)、職稱、業(yè)績、所擅長的教學科研領域等錄入系統(tǒng)，再按照專業(yè)或者職稱等重要指標進行分類管理，建立一個河南省民辦高校教師的公共電子檔案庫。在公共電子檔案庫建立的基礎上，建立教師之間的專業(yè)知識的交流平臺、教學科研資源的分享平臺等等。民辦高校教師資源共享平臺的搭建，信息公開，既有利于教師了解自身的相對競爭力和不足，明確自己努力的方向；也有利于民辦高校根據需要有效聘任，降低成本，還能發(fā)揮信用約束、降低風險的作用。

結束語

在民辦高校教師的管理問題上，從博弈論的視角來看，應堅持共贏思想。民辦高校在制定相應制度時，既要追求合理回報，也要遵循教學規(guī)律；既講成本，又講質量，考慮教師的利益，考慮社會公共利益。民辦高校教師，既要講收益，又不失教書育人的本質和愛崗敬業(yè)的精神，要有大局思想。