趙玉鳳

【摘 要】隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的核心資本已經(jīng)向智力資本轉(zhuǎn)變。企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的預(yù)算方法已不能滿足商業(yè)環(huán)境的這些變化?，F(xiàn)階段我國集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理工作，大部分還停留在表面，對(duì)預(yù)算的理解不夠深刻，對(duì)預(yù)算管理存在一定的誤區(qū)，使預(yù)算管理沒有發(fā)揮出其真正效果，反而使預(yù)算成為了一項(xiàng)繁重的工作。與西方國家相比，我國的預(yù)算管理無論是在預(yù)算理論的研究，還是在具體的實(shí)踐中，都存在一定的差距，在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏一個(gè)堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。在這樣的背景下，探討如何實(shí)施集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作具有十分重要的意義。

本文通過對(duì)HB集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的分析、介紹，旨在提高全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司的應(yīng)用。本文包括四部分內(nèi)容：第一部分主要闡述了集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的背景及意義；第二部分對(duì)HB集團(tuán)公司目前全面預(yù)算管理工作進(jìn)行了介紹；第三部分分析了HB集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題；第四部分對(duì)完善HB集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作提出了建議。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；集團(tuán)公司；預(yù)算指標(biāo)；編制方法；內(nèi)部溝通；預(yù)算考核

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理概述

1.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的背景

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)逐步完善，集團(tuán)公司作為一種新型的經(jīng)濟(jì)組織形式得到了快速發(fā)展，并取得了很大的進(jìn)步。但是，我國的集團(tuán)公司如果想要在世界經(jīng)濟(jì)中列于首位，首先要重視企業(yè)的管理、提高自身實(shí)力。不僅要在宏觀上完善市場經(jīng)濟(jì)制度，還要在微觀上完善企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理制度。單一的管理模式已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求，全面預(yù)算管理體系已經(jīng)得到越來越多的集團(tuán)公司認(rèn)可，成為了企業(yè)管理控制的核心，并為集團(tuán)公司的發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。

我國全面預(yù)算管理的實(shí)施仍處于初期階段，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少，實(shí)施中也遇到很多問題，所以我國企業(yè)全面預(yù)算管理的研究還需進(jìn)一步深化。在此前提下，本文以HB集團(tuán)公司全面預(yù)算管理為例，對(duì)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理進(jìn)行了分析、探討，并提出了合理的建議。

2.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的目的與意義

通過實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司業(yè)務(wù)流、信息流等資源的整合，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃、日?；顒?dòng)的控制、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的分散，以及優(yōu)化資源配置具有重要的意義。因此，實(shí)施全面預(yù)算管理，目的就是集團(tuán)利潤最大化。

全面預(yù)算管理目前是一個(gè)企業(yè)管理的重要內(nèi)容，它能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)的完善，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)能夠創(chuàng)造最大的價(jià)值。其意義主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）將企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，有利于實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）能夠提高企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)代化管理的綜合能力。

（3）促進(jìn)協(xié)調(diào)集團(tuán)企業(yè)各方面關(guān)系，實(shí)現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置。

（4）使集團(tuán)對(duì)各全資及參控股企業(yè)和各部門的業(yè)績考核有據(jù)可依。

（5）是企業(yè)控制日常經(jīng)營活動(dòng)的手段。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理在HB集團(tuán)公司中的實(shí)踐現(xiàn)狀

1. HB集團(tuán)公司簡介

HB集團(tuán)成立于2015年7月，是控股集團(tuán)下屬五大集團(tuán)之一，以并購和新建的形式成立子公司。目前旗下?lián)碛腥Y、控股子公司52家，其中并購公司15家，新建項(xiàng)目公司37家。投資區(qū)域分布在北京、江蘇、四川、浙江、寧夏、廣西等地，已初步發(fā)展成為全國性的環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

2. HB集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算管理的背景

HB集團(tuán)下屬子公司大多為新并購公司，在并購前的管理水平、市場意識(shí)、競爭能力都比較弱，有一些企業(yè)的經(jīng)營觀念比較落后。針對(duì)目前管理中存在的問題，集團(tuán)加強(qiáng)了內(nèi)部管理，繼續(xù)采取切實(shí)有效的措施。另外，以前的預(yù)算管理體系也不夠健全，預(yù)算編制主要以財(cái)務(wù)人員為主，各部門沒有完全參與到預(yù)算工作中，并且企業(yè)只注重利潤最大化，沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。

根據(jù)實(shí)際需求，HB集團(tuán)對(duì)預(yù)算管理制度進(jìn)行了修訂，加大了預(yù)算管理的范圍，從2016年開始正式實(shí)施全面預(yù)算管理制度，目的就是為了優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，加強(qiáng)預(yù)算過程控制，從而提高集團(tuán)的經(jīng)營管理水平。HB集團(tuán)結(jié)合國家環(huán)保相關(guān)政策，不斷調(diào)整戰(zhàn)略布局，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，旨在提高集團(tuán)的經(jīng)營管理水平和效益。

3. HB集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度

（1）預(yù)算編制。編制依據(jù)：集團(tuán)總部確定的業(yè)績指標(biāo)、公司年度經(jīng)營計(jì)劃、上年度指標(biāo)完成情況、其他與預(yù)算編制有關(guān)的因素。

編制內(nèi)容： HB集團(tuán)的全面預(yù)算由經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算組成。

編制程序：自上而下、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡的程序進(jìn)行。如圖1所示：

（2）預(yù)算執(zhí)行與控制。預(yù)算執(zhí)行是指集團(tuán)預(yù)算經(jīng)董事會(huì)審批后，按月具體實(shí)施的過程。根據(jù)年度預(yù)算及經(jīng)營計(jì)劃將預(yù)算分解到月，按月給各部門下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)各部門制定本月的工作及業(yè)務(wù)計(jì)劃。

財(cái)務(wù)部下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)年度預(yù)算的具體分解，是各部門可控制、可考核的。指標(biāo)由計(jì)劃部下達(dá)到各部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人在本部門業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分解指標(biāo)下達(dá)到員工層，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算層層控制。

預(yù)算控制的部門為預(yù)算管理委員會(huì)、各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算控制的方式有：定期召開預(yù)算執(zhí)行會(huì)議，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析；對(duì)各預(yù)算項(xiàng)的執(zhí)行情況、現(xiàn)金流及利潤完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析和提出相關(guān)解決辦法；分析超支原因，并進(jìn)行合理控制。

HB集團(tuán)費(fèi)用控制目前采取的方法為柔性控制和剛性控制相結(jié)合。預(yù)算按季度控制，月度超預(yù)算會(huì)有柔性控制預(yù)警，季度超預(yù)算則會(huì)剛性控制。如圖2所示：

（3）預(yù)算調(diào)整。年度預(yù)算方案經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)下達(dá)后，各預(yù)算單位必須嚴(yán)格執(zhí)行。除發(fā)生對(duì)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生重大影響的事項(xiàng)外，一般不作調(diào)整。

預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算內(nèi)調(diào)整、預(yù)算外調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整在各子公司內(nèi)部審批即可，預(yù)算外調(diào)整需上報(bào)至集團(tuán)。

（4）預(yù)算分析。預(yù)算分析是指分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與指標(biāo)之間的差異，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，以指導(dǎo)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。各單位應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行報(bào)告制度，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)超預(yù)算情況并進(jìn)行預(yù)警。對(duì)于預(yù)算與實(shí)際的重要差異應(yīng)該進(jìn)行專項(xiàng)分析，找出原因并提出相應(yīng)的措施。

HB集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行分析方法為：各子公司財(cái)務(wù)部每月編制全面預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)表及說明，并在次月 10 日之前報(bào)送集團(tuán)。集團(tuán)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總，對(duì)超預(yù)算的情況及時(shí)進(jìn)行預(yù)警。

（5）預(yù)算考核。預(yù)算考核是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)，是管理者對(duì)預(yù)算執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵(lì)和約束形式。

預(yù)算考核主要是通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與指標(biāo)進(jìn)行比較，找出差異并分析形成差異的原因，為各預(yù)算單位的績效考核提供依據(jù)，主要預(yù)算指標(biāo)考核納入集團(tuán)公司考核體系。

HB集團(tuán)目前只有利潤考核指標(biāo)，尚沒有其他考核指標(biāo)。

三、HB集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算指標(biāo)的制定太過單一

HB集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)是自上而下制定，各預(yù)算單位對(duì)集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)并沒有太多話語權(quán)，都是按照集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)作為全年的任務(wù)。這種編制方法是將收入、利潤指標(biāo)簡單的分配給子公司，首先保證了集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒有考慮各子公司實(shí)際的運(yùn)營情況、盈利能力等現(xiàn)實(shí)問題，會(huì)導(dǎo)致部分子公司輕松完成指標(biāo)而沒有進(jìn)一步挖掘利潤，部分子公司根本實(shí)現(xiàn)不了指標(biāo)，所有無法適應(yīng)不斷變化地市場需求。

2.預(yù)算編制方法的問題

在HB 集團(tuán)全面預(yù)算管理編制過程中并沒有嚴(yán)格規(guī)定預(yù)算編制的方法，HB 集團(tuán)大多采用固定預(yù)算這種靜態(tài)的預(yù)算編制方法。這種方法是以歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)，做相應(yīng)的調(diào)整形成預(yù)算，相對(duì)比較簡單。并且認(rèn)為歷史數(shù)據(jù)是合理的，沒有考慮實(shí)際的差異，會(huì)使預(yù)算偏離客觀事實(shí)，最終導(dǎo)致了預(yù)算編制的合理性、能效性較低。

3.集團(tuán)內(nèi)部溝通方面的問題

HB集團(tuán)預(yù)算編制部門包括集團(tuán)總部所有職能部門及各子公司，總部職能部門包括財(cái)務(wù)部與人力行政中心、工程中心、設(shè)計(jì)中心、營銷中心、投資中心、研究院及各事業(yè)部等。

在預(yù)算編制過程中，仍然由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)收集匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)何時(shí)收集、上報(bào)，在預(yù)算制度中已經(jīng)明確，并約定了各預(yù)算單位的責(zé)任。但在實(shí)際工作中，各預(yù)算單位之間工作并沒有很好的銜接，數(shù)據(jù)上報(bào)不及時(shí)，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算進(jìn)度落后。關(guān)鍵問題在于預(yù)算管理制度中沒有對(duì)預(yù)算編制過程中各部門的參與及執(zhí)行情況進(jìn)行考核，這就造成了預(yù)算編制工作中的協(xié)調(diào)問題。

4.缺少相應(yīng)的考核機(jī)制

目前HB集團(tuán)對(duì)子公司的考核指只有利潤指標(biāo)，各部門及各子公司沒有其他考核指標(biāo)，造成費(fèi)用超額支出現(xiàn)象。

總的來說，集團(tuán)最關(guān)注的仍然是利潤，把利潤作為唯一的指標(biāo)，沒有從企業(yè)發(fā)展的角度考慮其他一些有利于企業(yè)發(fā)展的因素。作為全面預(yù)算管理只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)肯是不全面的，應(yīng)從有利于企業(yè)發(fā)展的角度考慮各種難以量化的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如：政府的政策導(dǎo)向、市場需求、信息化建設(shè)、人員素質(zhì)等。

從多角度進(jìn)行考核，各部門都參與到考核中來，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

四、完善HB集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

根據(jù)HB集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并通過對(duì)國內(nèi)外其他先進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理的的學(xué)習(xí)，本人認(rèn)為HB 集團(tuán)應(yīng)從以下方面加以改善：

1.預(yù)算指標(biāo)制定要合理

預(yù)算指標(biāo)作為整個(gè)集團(tuán)公司全年的目標(biāo)及經(jīng)營方向，制定要合理，要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定各子公司的指標(biāo)，不能只有利潤指標(biāo)，還要有銷售指標(biāo)、成本控制等指標(biāo)，以此來督促各預(yù)算單位共同完成集團(tuán)指標(biāo)。

2.預(yù)算編制應(yīng)采用多種方法相結(jié)合

在全面預(yù)算管理理論中，預(yù)算的編制方法包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算。

預(yù)算編制過程中應(yīng)該采用固定預(yù)算與彈性預(yù)算、零基預(yù)算與增量預(yù)算、定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的方法，靈活采用各種方法，以更好的編制年度預(yù)算。

3.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部溝通

在預(yù)算編制過程中，要加強(qiáng)各部門的溝通，預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制、收集都要有相應(yīng)銜接。例如：預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)要符合實(shí)際，要與子公司做好溝通，不能盲目的給子公司定指標(biāo)，如不根據(jù)實(shí)際情況下過高指標(biāo)，最終可能會(huì)導(dǎo)致各子公司完不成。

4.加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算考核機(jī)制

預(yù)算考核是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核與評(píng)價(jià)，是管理者對(duì)執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵(lì)和約束形式。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效掛鉤，月度、季度、半年度、年度考核以預(yù)算執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上對(duì)各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行打分；對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行差異分析，找出差異存在的原因，如有人力原因要進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)罰；對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果比較好，并超額完成指標(biāo)的單位、個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

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