王斌斌 施智梁

如果不想買車，每個月支付1800美元，就可以選擇使用CT6、XT5等高配車型，每年可以更換18次，沒有里程的限制。你會選擇這個服務嗎？

以上是凱迪拉克在美國推出的會員制計劃。隨著數字化與移動互聯(lián)迅速發(fā)展，推動多個行業(yè)由單獨出售產品向提供以用戶為主導的整體服務解決方案轉型。曾經由車輛制造企業(yè)主導的汽車市場也逐漸向出行服務進行整體轉變。

在大出行領域，汽車將從購置的資產變成一個服務性的消費品，目前的一次性消費將轉化成高頻的使用場景，產品屬性不斷降低，服務屬性越來越高。

近十年來，共享出行經歷了神州租車這類傳統(tǒng)租車模式，以滴滴為代表的網約車模式，到最近一兩年比較火的電動車分時租賃模式。

美國的Uber、Lyft，中國的滴滴打車等共享出行服務商以網約車服務起家，正在從產業(yè)鏈的服務端向前滲透，開始向車企定制車型、研發(fā)自動駕駛等新技術，試圖掌握更多的話語權。

而傳統(tǒng)車企也不會愿意坐以待斃，它們開始嘗試分時租賃、網約車、會員制等各種出行服務，這些都可能通向未來出行的終局之一：無人駕駛的共享智能租車出行服務。

傳統(tǒng)車企們正進行一次“再創(chuàng)業(yè)”，在這個市場中呈現出一種典型的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，即參與者們保持開放的心態(tài)，賺的錢遠不夠覆蓋成本，但追求規(guī)模，努力培養(yǎng)用戶習慣，學會服務用戶。

目前看來，服務用戶并非這些傳統(tǒng)巨頭所擅長，很多車企選擇與互聯(lián)網公司或者出行服務公司合作以取長補短，但兩者之間主導權的爭奪依舊激烈。

潮起于分時租賃

沒有司機的分時租賃業(yè)務是目前車企最早選擇大規(guī)模進入的出行服務方式。

按照中國交通運輸部的定義，分時租賃是指以分鐘或小時等為計價單位，利用移動互聯(lián)網、全球定位等信息技術構建網絡服務平臺，為用戶提供自助式車輛預定、車輛取還、費用結算為主要方式的小微型客車租賃服務。

據不完全統(tǒng)計，截至2017年底，中國就已有超過370家汽車分時租賃平臺，投入運營的逾100家。

這項業(yè)務起源于美國，2000年1月，美國Zipcar對傳統(tǒng)的汽車短租業(yè)務在時間上進一步切割和細化，開啟了分時租賃行業(yè)的大門。

隨后，車企開始進場。但它們一開始涉足這個行業(yè)并非是布局未來，而是為了更好地銷售車輛。

奔馳的母公司戴姆勒（PINK：DDAIF）在2008年成立Car2go，試水共享汽車。2011年，寶馬（OTCMKTS：BMWYY）則選擇和歐洲租車公司Sixt合資成立DriveNow公司，發(fā)展到美國則換了個名字，叫ReachNow。2016年初，Car2go進入中國，在重慶投放其smart fortwo車型。ReachNow也已經在北京開始試運營，并于去年12月進入成都，由Evcard幫助運營。

上海國際汽車城（集團）有限公司董事長、總經理榮文偉告訴《財經》記者，不少企業(yè)做汽車分時租賃有推廣車型的目的。

“像Smart和Mini Cooper常在路上跑，消費者在街上見得多了，對于品牌的認知度就會上去。”熊貓資本投資總監(jiān)丁一丁對《財經》記者說。

國內車企則是在新能源車方面布局頗多，上汽集團（600104.SH）和上海汽車城的環(huán)球車享、北汽新能源旗下的輕享出行、力帆汽車的盼達用車等。但多名接受《財經》記者采訪的汽車行業(yè)投資人表達類似的觀點，“一些主機廠進入分時租賃行業(yè)，大多用自己的車，但車型可能是之前淘汰的，或者不是最好的產品，有一種消尾貨的邏輯?！?p>

無論是出行暇務還是會員勃下的以租代售，眾多車企都是上市公司.資本市場和股東是否愿意支持一個持續(xù)虧損的項B.伺況砸7錢，能否成功還是未知數。

可以說，早期進入分時租賃行業(yè)的車企很少是為了真正布局出行服務，但隨著自動駕駛技術的進步以及共享出行服務提供商的迅速發(fā)展，越來越多的車企重視在出行服務方面的探索和投入。

通用汽車（NYSE：GM）在2016年初開始布局其共享出行業(yè)務Maven。作為通用旗下獨立運營的子公司，Maven團隊一開始由40余名來自汽車互聯(lián)技術產業(yè)的資深從業(yè)人士和來自谷歌、Zipcar和Sidecar等公司從事汽車共享服務研究的專業(yè)人士組成，通用原有的多個共享服務項目將統(tǒng)一歸于該品牌下進行整合與拓展。

通用汽車公司城市出行副總裁Julia Steyn女士表示：“Maven致力于提供舒心的個性化出行解決方案，幫助用戶在有需求時及時提供最便捷的個人出行車輛和服務。針對汽車行業(yè)不斷變化的用車情況，Maven是我們公司戰(zhàn)略中的一個重要組成部分?！?/p>

在這個項目中，Maven Gig是一個相當有趣的子選項，用戶通過提交額外的材料和信息，可以使用租賃車輛進行網約車、送外賣等零工經濟行為。截至2018年4月底，Maven項目的總行駛里程達2.7億英里。

2017年的廣州車展上，大眾中國發(fā)布了智能出行服務品牌逸駕（ezia），涵蓋分時租賃、網約車在內的多項共享汽車業(yè)務。

由于車輛購置、停車以及運維費用等成本高企，用戶租金和處置收入目前尚難以覆蓋，分時租賃真正盈利還遙遙無期。知合出行有限公司總裁白荻對《財經》記者坦言，“這個行業(yè)的盈利拐點到底在哪里，目前我們尚無法做出準確的預判?！辈贿^，作為合眾新能源的控股股東，知合出行是將其作為整個閉環(huán)出行生態(tài)中的中心及核心賽道來布局的，他們希望讓合眾新能源的整車制造能力與共享出行平臺形成協(xié)同優(yōu)勢。

“我們希望借此盤活整個生態(tài)圈，實現各個板塊的聚合效應?！痹谝欢ǔ潭壬?，白荻道出了部分主機廠布局分時租賃的意圖。

攪動網約車風云

“之前網約車市場不算是亂象，只有主機廠介入才會形成有意思的競爭?！蹦硣鴥溶嚻蠓止苌虾５貐^(qū)共享出行業(yè)務的負責人對《財經》記者表示，此前的平臺競爭太過同質化，數據重疊度很高，車企的介入將掀起新一輪的網約車戰(zhàn)事高潮。

相較于分時租賃業(yè)務，網約車是更為成熟的商業(yè)模式，在中國尤其如此。波士頓咨詢公司預測，中國的網約車數量將以平均每年增長19%的速度，至2022年底將形成2600萬輛的規(guī)模。

據寶馬集團董事蕭紳博（Peter Schwarzenbauer）介紹，美國市場的ReachNow涵蓋共享出行的各個方面。他告訴《財經》記者：“在美國，ReachNow首先是典型的汽車租賃，第二個是專車，第三個是汽車共享，第四個則是嘗試做P2P分享?！币簿褪钦f，寶馬早已在網約車領域布局，想分一杯羹。

目前來看，國內車企做網約車業(yè)務相當激進和直接的應該是吉利，旗下的曹操專車就是一個專門從事新能源網約車服務的品牌。截至4月底，平臺已有1200萬注冊用戶。2018年5月，曹操專車正式進軍上海，成為其2018年上線的第九城，全國進駐的第二十四座城市。

還有一部分車企選擇與出行平臺合作。2018年6月13日，新加坡的網約車平臺Grab宣布，豐田汽車（TYO：7203/NYSE：TM）將向其投資10億美元，以加深雙方的合作關系。早在2017年，豐田就曾投資該公司。

在中國，福特汽車（NYSE：F）則是選擇和國內的車企合作，2018年5月，福特智能出行有限責任公司和眾泰汽車簽署合作備忘錄，擬在浙江組建一家合資公司，面向網約車市場開展業(yè)務。

福特汽車公司執(zhí)行副總裁兼移動出行總裁Marcy Klevorn表示，“新的智能出行合資公司將為中國的網約車市場提供智能化的電動汽車，致力于成為中國智能城市解決方案的重要組成部分。”

而大眾汽車集團（OTCMKTS：VLKAY）等傳統(tǒng)車企轉向出行服務的腳步更慢些，做法也是更為穩(wěn)妥的“兩條腿走路”。

在國外，2016年末，大眾就在德國柏林成立移動出行服務公司Moia，在今年的日內瓦車展上，該品牌展示一款專門用于共享出行的6座MPV車型，介于網約車和公交車之間，或許應被視為是一輛可網上預約的小型公共出行工具。當然這個還是屬于網約車的范疇，但尚未正式運營。

在國內，除了和首汽在分時租賃展開合作之外，大眾汽車還與滴滴開展網約車方面的合作?！澳壳埃覀兣c滴滴有進一步深化合作的計劃，這個計劃已經初步被我們的監(jiān)事會予以批準。”大眾汽車集團（中國）總裁兼CEO海茲曼教授對《財經》記者表示，在與滴滴的洽談中，大眾并不僅僅為滴滴提供車輛，而是探討更多的可能性，為未來的駕駛者和客戶提供更多、更優(yōu)質的移動出行解決方案。

只是傳統(tǒng)車企和出行服務提供商的合作過程并不順利。

通用汽車曾在2016年1月向美國網約車平臺Lyft投資5億美元，持股約9%，雙方計劃在自動駕駛領域開展合作。但近期通用汽車CEO瑪麗·博拉（Mary Barra）表示雙方關系并不密切，公司仍對Lyft進行財務投資，但并未開展任何合作項目，通用汽車總裁丹·阿曼（Dan Ammann）也離開了Lyft的董事會。

雖然雙方并未透露“分手”的具體原因，但面對未來無人駕駛共享出行的億萬市場，強勢車企和強勢出行平臺之間的合作能否深入且持續(xù)需要打問號。

會員制回到了賣車邏輯？

無論是分時租賃還是網約車，對于市場來說并不是新鮮的服務，而是進入了更多的參與者，同一種出行服務下，有更多的選擇。不過車企憑借自身的優(yōu)勢正在推出更多的共享出行服務，會員制就是一種新的嘗試。

2017年初，通用汽車旗下的凱迪拉克品牌推出BOOK by Cadillac（下稱“BOOK”）的出行業(yè)務。這是一個會員制的項目，參與者每月支付1800美元的會員費，就可以選擇使用CT6、XT5等高配車型，每個用戶每年可以更換18次，沒有里程的限制。

相較于分時租賃，BOOK服務有專人將預約的車輛送到用戶手中，省去了找車的煩惱。BOOK by Cadillac全球總監(jiān)劉恩琳（Melody Lee）表示，“我們的目標是讓客人覺得這車就是他自己的?！?/p>

她舉例說，如果用戶想把CT6換成XT5，在車里可能會放有他的太陽眼鏡、USB線、兒童座椅、水壺等物品，空調可能已設定在某個溫度，座椅也是設置過的?！拔覀儠M可能地根據你的偏好，將你要的XT5也進行同步設置，并且把屬于你個人的物品全部搬到XT5上，所以你會感受到這仍然是一輛自己的車?！?/p>

在這個試運行項目發(fā)布前，公司一度認為BOOK只是移動出行方案的中間產物，但現在又將BOOK項目定義為“汽車所有權的進化”，因為這樣個性化的體驗是傳統(tǒng)共享出行業(yè)務無法提供的。

就目前情況來看，BOOK帶來的變化是顯而易見的，更多新用戶在使用這個服務。

據劉恩琳透露，BOOK有80%的會員不是凱迪拉克車主，很多人會把它當做第三、第四甚至第五輛車來使用。許多會員只是短暫居住在某個城市，可能是商業(yè)咨詢師、職業(yè)運動員、房地產從業(yè)人員等，手頭可能沒有太多現金去買車，不過他們會想要加入BOOK項目。

凱迪拉克原總裁約翰·德·尼?。↗ohan De Nysschen）告訴《財經》記者，“目前訂閱的用戶可能從來沒有打算過購買我們的產品，我們賺的錢不夠覆蓋成本，這也是典型的創(chuàng)業(yè)現狀。”也就是說，這仍是一個全新的領域，在凱迪拉克，BOOK被看成是一個類似Google或者Facebook的創(chuàng)業(yè)項目在運作，盡可能不受限制地展開，盡量多地去了解客戶類型和需求，并及時調整提供的產品。

“在傳統(tǒng)的車輛擁有模式下，客戶需要他的車像一把瑞士軍刀一樣功能全面，從而可以滿足他生活中方方面面的需求?！痹趧⒍髁湛磥?，與其讓客戶的生活因車輛而改變，不如讓我們提供豐富的車輛選擇來適應客戶的生活。

不過成本相當高，BOOK既要和第三方公司合作，讓他們提供禮賓服務和車輛維護，還需要考慮到車輛滿一年或者達到一定里程后進行更換。

所以需要背靠一家大公司，凱迪拉克背后的通用汽車還有Maven項目，部分BOOK車輛到期之后會進入這個項目，另一部分也可以拿到經銷商那里作為二手車銷售等，通用有多種方式來盡量保持二手車的殘值以控制成本。

現在一部分新造車勢力也有走這條路的苗頭，威馬汽車的服務中就包括類似的會員服務。

威馬汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO沈暉告訴《財經》記者，他們也提供一項服務，比如說買了威馬汽車，用戶常住北京，到上海來出差或游玩，可以在滬提一輛威馬車。“跑長途我們可以給你提供不同的服務，有其他需求的話，換一臺不同續(xù)航里程或者有其他功能的威馬車?！?/p>

和凱迪拉克的服務類似，因為有ID和數據，用戶之前的使用習慣等都是會被打通的，所以駕乘體驗沒有太多變化。

只是相較于前面兩種車企提供的共享出行服務，會員制或者說訂閱制更偏向于客戶是有屬于自己的車輛，更為私人化。以租代售或者買一輛車享受多輛車的服務，更多顯示出車企不愿放棄的賣車邏輯，出行服務的屬性被弱化。

從本質上來講，這是一種創(chuàng)新的營銷模式。會員制在一定城市非常適合，也很符合年輕人的使用習慣，既能降低一次性投入、減輕負擔，還可以讓他們根據不同需求場景，體驗不同車型，非常具有靈活性。作為出行領域的投資人，白荻之前也有關注這種模式，但她告訴《財經》記者，“最終是否會選擇這種模式，首先要看是否符合我們目標消費人群，也需要去核實這種消費趨勢?！?/p>

大象為何難轉身？

傳統(tǒng)車企的思維是造車，然后把產品賣出去，后來加入的一部分服務是為了更好賣車而衍生出來的汽車金融等業(yè)務。但出行服務要更多貼近用戶，這并非車企所擅長的領域。

出行服務提供商也形成了自己的競爭力。滴滴本質上已成為一家IT公司，核心優(yōu)勢是它的線上平臺調度能力。而神州租車的特點在于非常擅長設計資產管理的模式，在資產管理和風險把控上非常嫻熟，進軍分時租賃很有優(yōu)勢。

但車企不得不進入。“我無法保證BOOK一定能成功。”約翰·德·尼琛曾對《財經》記者表示，“如果我們只看到別人在做，一旦其他人找到了路徑，我們就很被動?！?/p>

因此，為了補強自己的短板，最直接的方式就是合作。正如海茲曼對《財經》記者所言，數字浪潮下，“企業(yè)需要能夠尋覓到合適的合作伙伴來共同推進，因為當下沒有任何廠商能單打獨斗地完成”。

無論是分時租賃、網約車還是會員制，車企單打獨斗地開展出行業(yè)務過于局限，但如前文所言，與出行公司合作，強勢車企一定會面臨主導權的爭奪。

滴滴和Uber這樣的網約車平臺希望車企成為它們的“代工廠”，定制生產滿足運營的產品。但車企肯定不愿讓出主導權，尤其是實力雄厚的巨頭們，更希望借由出行平臺銷售車輛的同時，吸收更多服務用戶的互聯(lián)網思維進而自己掌握這一渠道，是更好的結果。在短期內，雙方能夠求同存異，但隨著合作的深入，處理不當，矛盾將爆發(fā)。

但是另一方面，車企自己打造一個共享出行的體系需要巨大的資金投入，相當于在內部或者外部進行一個創(chuàng)業(yè)項目。無論是分時租賃還是網約車，車輛、人員、基建等各類成本不斷累加，但收入完全無法覆蓋成本。尤其是分時租賃，“如果無法形成閉環(huán)，這就是個無底洞”。一家新進網約車平臺的上海區(qū)域負責人短期不看好車企進軍分時租賃。

2018年3月28日，寶馬集團與戴姆勒集團簽署合約，將整合各自旗下的出行服務的業(yè)務模塊。在通過競業(yè)管理機構檢驗和批準之后，雙方會把旗下已存在的共享汽車、網約車服務、停車服務、充電網絡、多模式聯(lián)運等業(yè)務進行合并和擴充。業(yè)內普遍認為這是雙方在出行業(yè)務上持續(xù)虧損而選擇合作，以形成規(guī)模效應，降低成本，減少虧損。

不過，從另一個角度來說，未來的無人駕駛共享出行并不意味著沒有私家車，消費者仍舊需要自己的個人空間，包括車內空間。因此如BOOK by Cadillac這樣的項目仍有市場，以租代售的賣車思維也是出路之一。

但無論是出行服務還是會員制下的以租代售，眾多車企都是上市公司，資本市場和股東是否愿意支持一個持續(xù)虧損的項目，何況砸了錢，能否成功還是未知數。

在2018年1月，約翰·德·尼琛對《財經》記者表示，現在瑪麗的領導下，通用非常注重創(chuàng)新，在做一些有遠見和膽識的嘗試，同時“凱迪拉克的文化是用于冒險，敢于承擔冒險的后果”。同年4月，通用宣布約翰·德·尼琛卸任凱迪拉克總裁一職。

失敗乃創(chuàng)業(yè)常態(tài)，車企在出行服務領域的再創(chuàng)業(yè)同樣充滿風險，在通往無人駕駛共享出行終局的道路上總有人會被淘汰，若不愿冒險，只能倒在起點。

（本刊實習生周健、李玉樓對此文亦有貢獻）