謝珍貴

摘要：作為銀行核心管理能力和手段之一，本文從分析績效考核問題現狀出發(fā)，就完善考核管理體系提出了建立戰(zhàn)略導向、設置科學合理指標、引入資本約束機制、加強過程管理、堅持以人為本的管理理念等方面闡述了構建新型考核管理體系的思路和對策，旨在有效加強銀行內部管理，激發(fā)人這個重要因素的對企業(yè)發(fā)展的動力。

關鍵詞：績效考核；指標；以人為本；對策

績效考核管理是現代商業(yè)銀行的核心管理能力之一，是銀行推動自身戰(zhàn)略實施的重要手段。建立一套科學完整的績效考核體系，加強激勵約束，能有效促進銀行戰(zhàn)略的落地和實施，對銀行的正常運行、業(yè)務拓展和競爭力提升發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文將對目前商業(yè)銀行績效考核管理現狀及對策進行探討分析。

一、績效考核體系建設存在的問題

目前國內銀行業(yè)績效考核體系建設發(fā)展水平參差不齊，部分銀行仍處于起步階段。目前主流的績效考核方式包括KPI考核、計價考核、平衡計分卡、360度考核等。國有大行、股份制銀行、城商行、農商行等不同類型的商業(yè)銀行，由于其發(fā)展階段、管理架構、業(yè)務規(guī)模、區(qū)域特點等方面的差異，所采取的績效考核方式也有所不同，但在實際運用中都或多或少面臨一些問題，影響激勵約束作用的發(fā)揮。

（一）在設置考核指標時，由于存在業(yè)績壓力，部分銀行往往過于追求規(guī)模擴張與短期效益，在績效考核中“重發(fā)展、輕風險”，偏重對業(yè)績類指標的考核，對風險合規(guī)、內控運營、服務質量、員工發(fā)展等指標不夠重視，未能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效。在追求規(guī)模擴張和當期利潤的過程中，往往忽略了盈利性和安全性的平衡。

（二）在制定考核計劃時，部分銀行缺乏對銀行長期發(fā)展與短期考核的深入思考，未能將長期戰(zhàn)略成功轉化為各年度的考核計劃，致使長期戰(zhàn)略目標與短期考核計劃相互脫節(jié)，存在戰(zhàn)略與考核“兩張皮”的現象。同時，在分解計劃時未能充分考慮市場發(fā)展狀況和分支機構實際，過分強調競爭排名，簡單地將考核任務向下層層分解、層層加碼，使考核計劃脫離實際，分支機構經營行為扭曲。

（三）在運用考核結果時，部分銀行激勵機制過于單一，片面強調經營業(yè)績的重要性，簡單地將考核結果與員工收入直接掛鉤，且績效薪酬支付與風險暴露期匹配不足，導致經營中過于注重短期業(yè)績，側重結果導向，從而忽視對業(yè)務的過程管理和員工的全面管理，未能通過績效考核給予員工客觀全面的評價，不利于提升員工的綜合素質和銀行的可持續(xù)發(fā)展能力。

二、完善績效考核管理體系的思路與對策

隨著我國利率市場化改革深入推進及銀行業(yè)監(jiān)管要求日趨嚴格，商業(yè)銀行構建和完善績效考核管理體系的重要性不言而喻。科學的績效考核體系，首先要符合監(jiān)管當局的監(jiān)管要求，適應國內外經濟金融形勢；其次要能充分體現銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略，促進銀行綜合競爭力不斷提升，推動各項業(yè)務快速健康發(fā)展。

（一）建立績效考核的戰(zhàn)略導向

績效考核是商業(yè)銀行實現自身戰(zhàn)略目標的重要手段。建立績效考核的戰(zhàn)略導向，改變戰(zhàn)略實施與績效考核相互脫節(jié)的局面，是商業(yè)銀行處理好長期發(fā)展與短期考核之間關系的關鍵所在。商業(yè)銀行在發(fā)展過程中應堅持既定的市場定位和長期發(fā)展戰(zhàn)略，應以發(fā)展戰(zhàn)略為導向制定各階段的績效考核政策，以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為依據編制各時期的經營計劃，將戰(zhàn)略層層轉化為相應時期各個層面的工作任務，細化到每個單位和個人，使所有被考核對象責任清晰、目標明確、方向一致。在分解經營計劃時應注重溝通與協(xié)調，實現自上而下和自下而上的有機結合，確保經營計劃既符合全行戰(zhàn)略目標，又適應分支機構實際情況。同時，在資源配置方面也要突出對戰(zhàn)略重點發(fā)展領域的資源支持，不斷梳理資源配置和業(yè)務發(fā)展的內在邏輯，優(yōu)化資源配置政策，提高資源配置效率和投入產出效率。

（二）設置科學合理的考核指標

科學合理的考核指標體系，應能兼顧效益與風險、財務因素與非財務因素、當期成果與長期發(fā)展。針對銀行績效考核中普遍存在的“偏重業(yè)績類指標考核”、“重發(fā)展、輕風險”等問題，一方面，商業(yè)銀行應樹立穩(wěn)健經營的績效觀，培養(yǎng)合規(guī)文化，維護良好的市場競爭秩序；另一方面，應科學設定考核指標體系和權重分配，在考核指標設計上遵循質量效益平衡原則，提高風險合規(guī)、內控運營、客戶服務等非業(yè)績類指標權重，豐富和完善績效考核內容，綜合考量效益、規(guī)模、客戶、質量等各維度指標，有效平衡風險與收益、過程與結果、傳統(tǒng)業(yè)務與戰(zhàn)略性業(yè)務，逐步形成符合現代商業(yè)銀行管理模式和自身實際需要的績效考核指標體系。

（三）引入資本約束考核機制

經濟資本是當今國際銀行業(yè)的先進管理工具，能夠直觀地反映銀行承擔風險和覆蓋風險的能力，是風險管理體系的基礎，在績效考核中也同樣發(fā)揮著重要作用。通過差異化的經濟資本占用考核，能有效引導分支機構優(yōu)化資源配置，正確把握各類風險，促進客戶結構、業(yè)務結構和盈利結構的改善，提高綜合競爭力。商業(yè)銀行應積極培育以經濟資本為核心的風險管理文化，強化資本約束觀念，樹立資本覆蓋風險、資本制約規(guī)模擴張等經營理念，構建以風險調整后的資本收益為核心效益的考核體系，通過經濟增加值（EVA）、風險調整資本收益率（RAROC）、風險調整考核利潤等量化指標作為核心效益考核指標。這些指標能反映不同機構、客戶、業(yè)務、產品在風險調整后的資本收益情況，有效制約不計資本成本的短期行為，體現商業(yè)銀行的持續(xù)價值創(chuàng)造能力。

目前國內部分銀行已引入了經濟資本管理工具，但由于數據積累、數據質量和信息技術等條件制約，在資本占用系數的設計上仍然存在偏差，無法準確反映產品、區(qū)域、行業(yè)、客戶等方面的細化差別，部分銀行甚至采用單一資本成本率的方法，這樣便無法真實反映被考核對象的資本占用和風險承擔，也不能體現銀行對不同業(yè)務的戰(zhàn)略導向，使考核和管理效果大打折扣。商業(yè)銀行應不斷改進經濟資本的管理和核算辦法，完善數據積累，建立經濟資本分析和數據處理平臺，通過細化系數類別，完善行業(yè)、客戶、產品、期限、風險緩釋等不同維度的資本占用系數，提高經濟資本計量和管理的精細化程度，形成風險控制與效益增長平衡發(fā)展的績效考核機制，促進商業(yè)銀行均衡發(fā)展。

（四）加強績效考核的過程管理

加強績效考核的過程管理是構建科學績效考核體系的重要工作。商業(yè)銀行應從單一的績效考核向包括計劃編制、政策傳導、考核監(jiān)測、績效輔導、績效評估的全過程管理轉變。一方面要加強政策傳導，使分支機構準確把握全行經營導向和戰(zhàn)略重點，正確理解績效考核、資源配置、定價管理等相關政策內涵和政策意圖；另一方面要加強對政策執(zhí)行的過程督導和后評估，跟蹤落實經營計劃執(zhí)行情況，定期實施績效輔導，建立關鍵問題診斷機制，幫助被考核對象剖析業(yè)務短板，研究解決措施。同時，通過績效考核的反饋與評估，不斷改進和完善績效考核體系，使其真正發(fā)揮激勵約束作用。

（五）堅持以人為本的績效管理理念

績效考核既是實現銀行戰(zhàn)略的有效工具，也是人力資源管理的核心。當前部分銀行側重業(yè)績結果導向，簡單地將考核結果與員工收入直接掛鉤，忽視通過績效考核實現對員工的全面管理和提升，無法從深層次上發(fā)揮激勵約束機制作用?？冃Э己顺藶閱T工在薪酬、獎懲、晉升等方面提供依據外，真正目的在于幫助員工改進不足、提高績效、提升綜合能力。商業(yè)銀行應始終堅持以人為本的績效管理理念，將員工績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面，將員工績效和機構績效有機融合，建立完整的系統(tǒng)和工具，客觀、全面地評價員工德、能、勤、績、廉等方面的情況，準確地反映員工的貢獻度和發(fā)展?jié)摿??？冃Ч芾磉^程中應當始終保持開放與誠信，體現公平公正原則，不惟結果，重視過程，注重溝通與輔導，激勵員工持續(xù)改進績效并最終實現組織戰(zhàn)略。

參考文獻：

[1]羅欣，陳佳.商業(yè)銀行績效評價指標體系構建[J/OL].現代營銷（下旬刊），2017（09）：120-121.

[2]楊璐.中國商業(yè)銀行績效考核體系中若干問題探討[D].上海交通大學，2007.

（作者單位：上海銀行深圳分行）