張建

摘要：績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，已成為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部開發(fā)、提高競爭優(yōu)勢的一條重要途徑。但國企績效考核在具體實踐中并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，也未達到預(yù)期效果。國企績效考核存在發(fā)展不平衡、考核形式化、指標(biāo)不科學(xué)等諸多問題。本文歸納總結(jié)企業(yè)績效考核的普遍問題，指出國企績效考核的突出問題，在原有模式和理念上深入挖掘，提出相應(yīng)改進措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；改進措施

中圖分類號：F272.5 文獻標(biāo)識碼：A

1 企業(yè)績效考核存在的問題

目前我國很多企業(yè)都在組織中將績效考核的結(jié)果加以運用，但收效甚微。

首先，考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。許多企業(yè)設(shè)置的定量指標(biāo)較少，定性指標(biāo)較多，缺乏操作性。比如，某企業(yè)年度考核評價內(nèi)容包括履職能力、工作業(yè)績、工作創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作四方面 ，評價指標(biāo)簡單設(shè)置成優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個維度，但對于怎樣把握各個指標(biāo)無任何描述，員工理解也不盡相同。

其次，績效考核的溝通與反饋常常被忽視。企業(yè)實施績效考核，是為績效管理提供依據(jù)，并依據(jù)考核結(jié)果來制定、實施和改進培訓(xùn)計劃，以提高人力資源素質(zhì)。但目前許多企業(yè)在考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者沒有申辯或補充說明的機會，考評結(jié)果也沒能反饋給考評者本人；績效考核花費了大量人力、財力、物力，沒有在員工激勵、行為改進等方面得到應(yīng)用，致使員工對績效考核結(jié)果認(rèn)同度低，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。這樣績效考評就失去了意義，更談不上實現(xiàn)考評目的。

再次，考核結(jié)果應(yīng)用單一。企業(yè)在實施績效考核中會產(chǎn)生很多有關(guān)個人和團隊的評價信息，這些信息是人事決策、員工職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理以及人事研究等多項工作的基礎(chǔ)。但目前多數(shù)企業(yè)僅將考核結(jié)果用于年度獎金發(fā)放上，造成績效信息資源的極大浪費。

2 國有企業(yè)績效管理面臨的新形勢和挑戰(zhàn)

隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，我國對國企的制度性保護正逐漸減少，民營企業(yè)正飛速增長。國企要在激烈的競爭中立于不敗之地，勢必從內(nèi)部管理抓起，深入實施績效管理，提質(zhì)增效。縱觀現(xiàn)代企業(yè)績效管理的主流思想，日本績效管理注重團體行為，值得我們思考和借鑒。日本績效管理根本目的是實現(xiàn)對組織宗旨、預(yù)期戰(zhàn)略的貫徹和組織績效的最優(yōu)化，主體觀念有：（1）權(quán)限的委讓。主管應(yīng)給員工實際行動的機會，委以相應(yīng)工作的同時應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨立處理；（2）參與計劃與溝通。讓員工參與到計劃制定中并發(fā)表意見，對其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管應(yīng)充分信任員工；（4）團隊是和諧的團體。與歐美相比，日本績效管理的優(yōu)勢在于它更強調(diào)道德認(rèn)同和企業(yè)文化認(rèn)同。權(quán)限的委讓、信賴、團隊的協(xié)作都是從道德和意識形態(tài)來約束員工，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動性。

3 國有企業(yè)績效考核存在的突出問題及原因分析

3.1 績效考核體系缺乏戰(zhàn)略性

工作分析是人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)，用來判斷員工行為與崗位職責(zé)間擬合程度，并以此進行績效考核。而當(dāng)前大多國企制定績效考核體系，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段及職能部門的業(yè)務(wù)特性出發(fā)?？冃Э己藘H被視為獨立行為，只簡單挪用現(xiàn)成模式，參考同行業(yè)或憑主觀感覺設(shè)計考核指標(biāo)，從而使績效考核教條化、形式化，與實際工作脫節(jié)，沒達到提升員工績效，提升企業(yè)績效的目的。

3.2 績效考核方法傳統(tǒng)

目前我國國企績效考核多用紙質(zhì)測評表進行現(xiàn)場打分。指標(biāo)設(shè)計基本沿用“德、能、勤、績、廉”的框架，或稍拓展為工作創(chuàng)新、工作業(yè)績、團結(jié)協(xié)作。考核方法單一，在考核模式和內(nèi)容的橫向、縱向及維度上的挖掘十分欠缺。目前，國內(nèi)外學(xué)者在加強績效考核方法的科學(xué)性和有效性方面已做了大量研究，其中行為評價法、目標(biāo)管理法、360度考核法、平衡計分法、層次分析法、模糊綜合評價、主成分分析法等方法已廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外績效管理實踐中，并取得良好效果。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前這些考核方法在我國國企中很少運用。

3.3 國有企業(yè)績效考核受傳統(tǒng)文化影響較深

受傳統(tǒng)文化影響，中國人奉行“中庸之道”，反映到企業(yè)文化里是“老好人”。在對被考核者進行評議和打分的時候，都不愿做反面評價，習(xí)慣當(dāng)“老好人”，這使得考核流于形式，考核結(jié)果千篇一律。另外，由于長期受計劃經(jīng)濟影響，國企中形成了“重資歷、輕能力”的文化，對于有資歷的老員工，即使績效不佳，基于面子加之憑印象打分，考核結(jié)果往往是中上等。考核時難免造成情感上的主觀評價，所做的考核評價必定是含糊混淆，考核結(jié)果帶有很大的不公平性，這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了很大傷害，更無法正面引導(dǎo)員工。

4 國企績效考核的新思路和改進措施

量化和科學(xué)的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為此，國企要摒棄計劃經(jīng)濟下形成的固有管理套路，充分認(rèn)識績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的戰(zhàn)略意義，要把績效管理從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。筆者認(rèn)為可從以下幾方面來思考和改進。

4.1 角色轉(zhuǎn)換，將競聘思想引入績效考核

在職場中，競聘倡導(dǎo)自主式管理，增強員工參與感，變被動為主動，不僅提高了工作效率，還提升了評估效果。同樣，對績效考核來說程序的可行性比指標(biāo)的科學(xué)性更重要，尤其是對于初試績效考核的國企。公開述職就是一個很好的模式，讓員工根據(jù)工作計劃目標(biāo)，采用“關(guān)鍵事件”、“數(shù)據(jù)”等進行工作總結(jié)，自我評估考核結(jié)果；通過公開的橫向比較，找到與其他員工的差距，變被動考核為主動考核。這使被考核者主動進入考核狀態(tài)，找到“緊張感”與“曝光感”。公開述職也是轉(zhuǎn)變思維方式的有效手段。如某公司年終中層領(lǐng)導(dǎo)述職考核報告官話連篇，毫無重點。在程序上稍加改進，結(jié)果就大有改觀：限制述職時間，不得超時；抓重點，明確圍繞重點督辦工作、年初工作會任務(wù)落實等，只講自己的工作成績；強調(diào)量化，述職報告必須有事例、數(shù)據(jù)支撐。

4.2 模式創(chuàng)新，敢于實踐流程外包

流程外包，就是把績效考核的整個組織程序、結(jié)果統(tǒng)計交給考核單位以外的其他單位，即引入第三方?？梢赃x擇下屬單位、同系統(tǒng)內(nèi)其他單位，也可以是外部咨詢機構(gòu)。具體來說，每到績效考核時點，公司人力資源部應(yīng)委托第三方組成考核小組組織績效述職大會，負責(zé)表格下發(fā)、回收、結(jié)果統(tǒng)計等。這樣一方面有利于公司推進績效考核工作，打開內(nèi)部邊界，避免同事間的尷尬和對公司人力資源部門的猜疑，實現(xiàn)績效考核的公開、公平、公正；另一方面使企業(yè)績效管理更貼近現(xiàn)代管理理念，把外部新的績效考核思維引入公司，進一步改進自身績效考核體系。

4.3 建立分類考核制度

分類考核制度，要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、崗位設(shè)置、工作特點等來劃分。按公司管理體制、崗位特點進行分類考核是常用的兩類。不同企業(yè)由于生產(chǎn)特點不同還可劃分更細的考核群體。如股份制企業(yè)及有限公司法人治理結(jié)構(gòu)分為決策層、管理層、執(zhí)行層：決策層，重視結(jié)果大于過程，須建立以結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度，加大對效益指標(biāo)的考核，加大他們與企業(yè)之間的利益關(guān)聯(lián)度，這也與決策層通常采用年薪制的薪酬模式相契合；管理層即企業(yè)中層管理人員，應(yīng)側(cè)重于過程考核，將主要的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進行量化，并進行全面考核，弱化績效指標(biāo)考核，以發(fā)揮其主動性和積極性；執(zhí)行層即一般管理人員和業(yè)務(wù)人員，工作內(nèi)容較明確，實行清單制，列舉工作清單和負面清單，應(yīng)側(cè)重以崗位責(zé)任制和員工行為規(guī)范為主要內(nèi)容的考核，強化企業(yè)制度執(zhí)行與落實情況的檢查。另外，從崗位特點分類方面來講，分類考核可以結(jié)合薪酬制度設(shè)計，分別制定管理類、生產(chǎn)類、銷售類人員的三種不同考核方案，也是基于這個思路。