孫海亮

2017年，作為一家民營房企，碧桂園以5508億銷售額傲視群雄，成為了連續(xù)二年上榜“新晉房企”銷冠的企業(yè)。

從佛山順德的一個(gè)樓盤，到遍布全球的超1900個(gè)樓盤；從最初的深耕城市郊區(qū)大盤，到專注三四線城市中心的高檔住宅，再到今天以科技小鎮(zhèn)為代表的產(chǎn)城融合……1992年成立至今，碧桂園已經(jīng)在全國700多個(gè)城鎮(zhèn)進(jìn)行開發(fā)建設(shè)。

然而，未曾想，譽(yù)之所至，謗亦隨之。

2018年以來，建筑事故的密集爆發(fā)：工地坍塌、工人傷亡、項(xiàng)目起火，樓盤員工“喝雞血”系列事件的紛紛興起，直接暴露了碧桂園地產(chǎn)帝國的陰暗一面，一時(shí)聲譽(yù)也一落千丈，釀成了自創(chuàng)建以來最大的一次公關(guān)危機(jī)。

眾多負(fù)面事件的交集，也讓大眾對碧桂園的品牌態(tài)度產(chǎn)生了180度的大轉(zhuǎn)彎，紛紛斥之為：荒唐豆腐渣工程、房奴收割機(jī)、員工反人性壓榨。

為何事態(tài)至今會(huì)失控地發(fā)展到如此地步，始作俑者當(dāng)屬其激進(jìn)的高周轉(zhuǎn)模式與荒繆的公關(guān)方式。

1.房地產(chǎn)的高周轉(zhuǎn)無奈

對于碧桂園而言，高桿桿與棚改貨幣化政策紅利，造就了其狂奔式的成長，也造成了其激進(jìn)式高周轉(zhuǎn)的無奈。

眾所周知，在國內(nèi)，大多數(shù)房企的運(yùn)轉(zhuǎn)，都是依靠債務(wù)杠桿來推動(dòng)的。假設(shè)如果抽掉這些杠桿資金，相信對于很多房企，尤其是在某些城市單一重倉的房企，在銷售回款不理想的情況下，都將難免會(huì)出現(xiàn)資金鏈斷裂等問題。

于是，極高的負(fù)債率也意味著，在地產(chǎn)建設(shè)的周期，企業(yè)必須在周期內(nèi)高效完成拿地、工程設(shè)計(jì)、建設(shè)、到銷售等系列環(huán)節(jié)，并完成高質(zhì)量的變現(xiàn)速度。否則，稍有不慎，杠桿斷裂，公司破產(chǎn)。

在這種高負(fù)債、高杠桿的游戲規(guī)則下，高周轉(zhuǎn)模式這種不生則死的生存選擇，在地產(chǎn)圈便成為了常態(tài)。況且，在調(diào)控政策頻繁變動(dòng)、市場風(fēng)云莫測的環(huán)境下，房企為了維護(hù)自己的“江湖地位”，做大規(guī)模，也使得高周轉(zhuǎn)成為了一種主流做法。但是，如果盤不轉(zhuǎn)，玩不起，也將意味著面臨出局的危險(xiǎn)。

因此，在碧桂園內(nèi)部，與時(shí)間賽跑的高周轉(zhuǎn)，素來就有一套“456”原則，即4個(gè)月開盤、5個(gè)月資金為正、6個(gè)月回籠資金。別人都是8個(gè)月、12個(gè)月，碧桂園竟做到了恐怖的4個(gè)月。

但快速增長的法寶，似乎滿足不了新形式了。

隨著各地項(xiàng)目傳出高周轉(zhuǎn)“升級(jí)版”：摘牌即開工、三個(gè)月開盤等，甚至被曝出要求“35天交樓”。建筑事故的接連爆發(fā)，直接把碧桂園推到輿論的風(fēng)口浪尖，一時(shí)成為眾矢之的。

2.荒繆的公關(guān)補(bǔ)救

將已釀成的危機(jī)，通過事后的危機(jī)公關(guān)進(jìn)行化解與彌補(bǔ)，消除危機(jī)中產(chǎn)生的消極影響，并將危機(jī)造成的損失最小化，不失為一種有效的事后補(bǔ)救。

好比一個(gè)人做了點(diǎn)錯(cuò)事，沒把事做好，或者扭著脖子狡辯，可想而知結(jié)局只會(huì)更糟糕。那么勇于承擔(dān)責(zé)任，即使可能在經(jīng)濟(jì)上吃有些虧，但有時(shí)反而可能把一場危機(jī)轉(zhuǎn)化為有利于品牌推廣的有利契機(jī)。對于這當(dāng)中的道理，明白怎樣駕馭帆船逆水行舟的人才是深諳此道者。

然而，“千里之堤，潰于蟻穴”。在企業(yè)危機(jī)的公關(guān)處理態(tài)度上，碧桂園卻是一反常規(guī)式地顛倒主次、秀肌肉，并在正面品宣上發(fā)力過猛，最終適得其反，方才導(dǎo)致一眾媒體集中火力抨擊碧桂園拙劣的公關(guān)秀，將危機(jī)公關(guān)演變成為災(zāi)難公關(guān)。

3.碧桂園的公關(guān)水準(zhǔn)

企業(yè)危機(jī)公關(guān)中，碧桂園錯(cuò)誤的處理方式：自我為中心的公關(guān)，欲將事故公關(guān)變成洗白與正面宣傳。

（1）當(dāng)碧桂園的公關(guān)以假借人民日報(bào)、新華社這些媒體之名為自己的商業(yè)利益背書，通過大面積的媒體就項(xiàng)目倒塌和質(zhì)量問題進(jìn)行報(bào)道時(shí)，是為碧桂園自說自話的粉飾，以拙劣的做法來愚昧公眾所進(jìn)行的一次發(fā)力過猛的嘗試。

（2）第二次則是邀請全國100多家媒體齊聚總部，以正面宣傳聲音試圖掩耳盜鈴。在媒體溝通會(huì)上，面對輿情洶洶，負(fù)責(zé)人一上來就是：人才戰(zhàn)略，扶貧事跡，SSGF建造體系和各種我們不容易。

這種公關(guān)應(yīng)對，放在剛剛曝出“6人死亡、1人傷情危急、2人傷勢較重”碧桂園六安安全生產(chǎn)事件的語境下，媒體與大眾看不到碧桂園的絲毫反思，只有赤裸裸的違背事實(shí)進(jìn)行急于洗白。

因此，對于碧桂園如此拙劣的公關(guān)致歉，人民與媒體一眾，似乎買單的并不多。

那么，如何才能做到正確的公關(guān)道歉呢？

眾所周知，每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤。我們在生活中或者工作中做錯(cuò)事或者是傷害到別人的感情，造成傷害。但是，道歉做得好就能化解沖突、修復(fù)關(guān)系、促成原諒，進(jìn)而可能拉近關(guān)系，但如果采取錯(cuò)誤的道歉方式，則會(huì)進(jìn)一步加劇雙方的問題，讓雙方關(guān)系變得更加糟糕。

哥倫比亞商學(xué)院教授亞當(dāng)·格林斯基 （Adam Galinsky）認(rèn)為，有的企業(yè)道歉之所以行之有效，主要有六點(diǎn)：

（1）時(shí)效。迅速及時(shí)，拒絕含糊其辭，做無謂的拖延。

（2）態(tài)度要坦誠。有效的道歉要開誠布公，說明問題所在，這有助于第一時(shí)間贏得對方的信任，而且平復(fù)情緒。而當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)切不可含糊其辭、玩弄文字游戲。然而，就在這場媒體溝通中，碧桂園卻只是是通過各種話術(shù)化解，并力求證明安全事故與其高周轉(zhuǎn)模式、工程質(zhì)量無關(guān)，完全就是在自說自話。

（3）示弱。主動(dòng)暴露自身弱點(diǎn)，可以幫助建立信任關(guān)系。人都不是完美的，都會(huì)犯錯(cuò)誤，而示弱的人大多都會(huì)被同情。從刷爆朋友圈的公關(guān)問題中，我們可知碧桂園在這場溝通會(huì)當(dāng)中，更多的只是秀肌肉，而非真正的道歉！

（4）關(guān)注受害人。向一個(gè)人致歉就應(yīng)該把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)人身上，這似乎是一個(gè)顯而易見的道理。但是真正落實(shí)起來，卻很困難。

有效的道歉要表現(xiàn)出對受害人的關(guān)心，這點(diǎn)看上去似乎理所當(dāng)然，但是很多致歉人都是以自我為中心。

2010年，“深水地平線”鉆井平臺(tái)因石油泄漏發(fā)生大爆炸，11名石油工人喪生，同時(shí)造成了嚴(yán)重的海洋石油污染。爆炸1個(gè)月之后，霍華德向公眾致歉：“對于在此次事故中消逝的生命，我們深表歉意。沒有人比我更迫切地希望這件事情盡快結(jié)束，我希望自己的生活能恢復(fù)正常?！?由于強(qiáng)調(diào)了自己的利益，引發(fā)了公眾的討伐。

而現(xiàn)今，作為碧桂園里最應(yīng)該站出來表態(tài)的那個(gè)人：碧桂園董事局主席楊國強(qiáng)，在致歉中同樣也是犯了一個(gè)致命的道歉錯(cuò)誤——太以自我為中心。從而導(dǎo)致他所講的大部分道歉信息都沒有被大眾所接納到，反卻只是火了一句話：天下最笨楊國強(qiáng)。

“我每天都在為社會(huì)更美好而忙，我是天底下最笨的人?！?/p>

“本來我可以去亞馬遜漂流，跟著房企大哥去爬珠穆朗瑪峰，結(jié)果我每天工作，賺的錢不是自己的，做的東西不是自己的……我也不知道是為了什么。”

在面對記者的質(zhì)疑時(shí)，楊國強(qiáng)的回答的卻是“我很難回答你”“我也不知道為什么”……還在訴說著自己的“委屈”。

這道歉的方式和方法來看，這顯然不是一場安全事故之后的該有的發(fā)布會(huì)態(tài)度。就像網(wǎng)友直指發(fā)布會(huì)現(xiàn)場有人在笑，更指向的是對碧桂園這場發(fā)布會(huì)態(tài)度的不滿！

（5）承諾做出改變。有效的道歉也包括清晰的規(guī)劃改變。如果只是簡單致歉，可能會(huì)對扭轉(zhuǎn)局勢起到一定作用，但是承諾改變帶來的影響會(huì)最大，這決定了之后對方會(huì)給你多少度的信任。著名社會(huì)學(xué)家歐文·高夫曼認(rèn)為，道歉接受者一般將致歉人分為兩類：對錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任的個(gè)體，另一類是值得再獲得一次機(jī)會(huì)的個(gè)體，承諾進(jìn)行改變就是將道歉者一分為二的關(guān)鍵。

如果道歉讓你和你的公司成為第二類人——“過去的我”的確犯下錯(cuò)誤，但“現(xiàn)在的我”已經(jīng)全然不同。你的道歉就已經(jīng)成功。

然而，在碧桂園的兩場公關(guān)行動(dòng)中，我們似乎并沒看到一點(diǎn)點(diǎn)承諾作出改變的跡象，不得不謂其為一場失敗的公關(guān)道歉。

（6）懺悔。道歉和承諾作出改變，是十分有力，但是懺悔能帶來更深刻的轉(zhuǎn)變。任何對受害者的賠罪和賠償，都屬于是懺悔的誠意。

發(fā)布會(huì)現(xiàn)場有一個(gè)環(huán)節(jié)，是二把手碧桂園總裁莫斌現(xiàn)場鞠躬致歉。然而，作為最該出來道歉的楊國強(qiáng)，卻反而躲在幕后，沒有挺身而出地為因碧桂園而死的受害者家屬，進(jìn)行懺悔鞠躬，也是整個(gè)危機(jī)公關(guān)環(huán)節(jié)當(dāng)中，很大的不足。

綜上，若要說碧桂園在整個(gè)危機(jī)公關(guān)中，沒有做到思其不足，并對傷亡和生命缺乏足夠的尊重，倒不如說在金錢與原則面前，碧桂園向來如此。

想起一句話：生而為人，勿忘善良！