傅燕萍

一、企業(yè)并購(gòu)含義及原因

企業(yè)并購(gòu)就是企業(yè)之間進(jìn)行的兼并和收購(gòu)的行為，通常由兩家甚至兩家以上的企業(yè)合并成一家企業(yè)，收購(gòu)方往往是比較有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)交易取得被收購(gòu)方企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而對(duì)其實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理控制的一種經(jīng)濟(jì)行為。而企業(yè)并購(gòu)的原因主要有以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)并購(gòu)行為動(dòng)機(jī)的根源是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，收購(gòu)方通過并購(gòu)行為提升自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；二是企業(yè)通過并購(gòu)行為，可以獲得規(guī)模效益來使自身發(fā)展壯大，進(jìn)而使交易成本降低，企業(yè)利潤(rùn)也會(huì)得到提高，最終達(dá)到企業(yè)價(jià)值的最大化，三是出于控股的目的，有些企業(yè)為了進(jìn)入海外資本市場(chǎng)，借助被收購(gòu)方企業(yè)的上市資格，成功買殼上市，以便控制對(duì)方企業(yè)。

二、企業(yè)并購(gòu)中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

1.并購(gòu)前的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)與決策風(fēng)險(xiǎn)

定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是由于收購(gòu)方對(duì)市場(chǎng)行情的了解不透徹，導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn)確，從而給并購(gòu)過程帶來的直接影響。因?yàn)槟壳拔覈?guó)證券市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還不夠完善，企業(yè)價(jià)值的評(píng)估體系有待提升，再加上并購(gòu)活動(dòng)中也缺乏比較專業(yè)的中介組織機(jī)構(gòu)，這樣就很難對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)行合理的估計(jì)和衡量，于是并購(gòu)成本就會(huì)偏高，并購(gòu)進(jìn)程也會(huì)被拖延。

決策風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)不明確，太過于自信而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)倘若缺乏并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和能力，有可能就會(huì)從管理者的主觀需要出發(fā)，而不是從整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策需要出發(fā)來實(shí)施并購(gòu)行為，由此就可能引發(fā)資金不足、技術(shù)缺乏、管理不善等等問題，造成企業(yè)決策失誤，進(jìn)而影響其全局的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.并購(gòu)中的融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)以及信息風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)活動(dòng)離不開資金的大力支持，沒有資金作為依托很難完成并購(gòu)行為。融資渠道有權(quán)益性和債務(wù)性、內(nèi)部和外部之分，具體的融資方式有銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債券、留存收益等，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況來準(zhǔn)確選擇適合的融資渠道和融資方式，遵循成本最小化原則等。同時(shí)融資時(shí)間也應(yīng)適當(dāng)，不宜過早，這樣會(huì)導(dǎo)致資金的閑置和利息的浪費(fèi)；也不宜過晚，這樣會(huì)拖延并購(gòu)時(shí)間，影響并購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)程。

支付風(fēng)險(xiǎn)，雖然并購(gòu)的支付方式有多種，但是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中的主要支付方式還是以現(xiàn)金為主?，F(xiàn)金支付有其便捷、低成本等優(yōu)點(diǎn)，然而它會(huì)引起企業(yè)流動(dòng)資金不足、資金周轉(zhuǎn)不靈，從而引發(fā)其他一些經(jīng)營(yíng)方面的不確定風(fēng)險(xiǎn)。

信息風(fēng)險(xiǎn)，由于信息不對(duì)稱，收購(gòu)方對(duì)對(duì)方的財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量等都不甚了解，也難以獲得真實(shí)全面的信息，這樣就很難評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的盈利能力、發(fā)展能力、營(yíng)運(yùn)能力等，也會(huì)直接關(guān)系到對(duì)企業(yè)價(jià)值的整體評(píng)估，影響并購(gòu)后期的資產(chǎn)整合。

3.并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)

首先，并購(gòu)后的管理人員能否得到合適的配備、管理團(tuán)隊(duì)能否發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用、管理隊(duì)伍能否充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性、管理水平能否跟上企業(yè)的發(fā)展水平、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能否得到適時(shí)的調(diào)整等等，這些方面直接影響企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展局面。其次，并購(gòu)后能否接近規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)濟(jì)上能否實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)、達(dá)到規(guī)范經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)方式有無改善，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有無完善，產(chǎn)品的研發(fā)與產(chǎn)品質(zhì)量是否嚴(yán)格把控，有無充分調(diào)配資源等，這些問題也會(huì)給企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展起到一定的作用。再次，并購(gòu)后企業(yè)文化是否能夠相容、是否相近，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是否一致，團(tuán)隊(duì)精神能否堅(jiān)持，良好的工作作風(fēng)能否持久，員工的思維方式、生活習(xí)慣能否被尊重等，這些層面也會(huì)促成并購(gòu)活動(dòng)的成功。

三、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

1.并購(gòu)前定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)的控制

首先，并購(gòu)方應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面綜合的調(diào)查，包括對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)環(huán)境、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力等，從多方面對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行更加客觀、順利地評(píng)價(jià)，進(jìn)而加快企業(yè)并購(gòu)的進(jìn)程，促成并購(gòu)行為。

其次，建立健全企業(yè)的財(cái)務(wù)信息評(píng)估系統(tǒng)，同時(shí)要采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值做出準(zhǔn)確地評(píng)估，包括其有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、內(nèi)部資產(chǎn)、外部資產(chǎn)等，以便合理定價(jià)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保并購(gòu)活動(dòng)的成功。

再次，在企業(yè)并購(gòu)之前必須確定適當(dāng)?shù)牟①?gòu)方式和并購(gòu)政策，完善企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確并購(gòu)的最終目的。在選擇并購(gòu)政策時(shí)務(wù)必以并購(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，而不是僅僅考慮企業(yè)的短期利益，并且要從雙方企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)來實(shí)施并購(gòu)。

此外，在必要的時(shí)候，也可以咨詢或聘請(qǐng)專門的并購(gòu)人員和并購(gòu)中介組織機(jī)構(gòu)來提高并購(gòu)的效率，因?yàn)樗麄儽容^有經(jīng)驗(yàn)、也較專業(yè)化，對(duì)市場(chǎng)行情也較熟悉，掌握的資源也會(huì)多些，這樣就能對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行有效地指導(dǎo)。

2.并購(gòu)中融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)的控制

首先，融資風(fēng)險(xiǎn)的防范。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)要采用合適的融資方式，選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y渠道，遵循成本最低利潤(rùn)最大的原則，將融資風(fēng)險(xiǎn)最大程度地降低。

其次，支付風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)在支付方式上的選擇應(yīng)該靈活、恰當(dāng)，如果并購(gòu)方的資本結(jié)構(gòu)良好、現(xiàn)金流量穩(wěn)定、股票數(shù)量較多時(shí)，那么可以主要采用現(xiàn)金來支付；如果并購(gòu)方的信譽(yù)度高、發(fā)展前景好，那么可以啟動(dòng)債務(wù)性融資方式，主要選擇債務(wù)支付方式。通常情況下，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該采用混合支付方式，這樣便于靈活安排資金的流向，減輕其經(jīng)濟(jì)壓力的負(fù)擔(dān)，降低支付風(fēng)險(xiǎn)。

再次，信息風(fēng)險(xiǎn)的控制。并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查了解應(yīng)該全方位、多角度，包括考慮其所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、產(chǎn)業(yè)周期、行業(yè)情況、生產(chǎn)條件、經(jīng)營(yíng)實(shí)力、企業(yè)的自有資金和籌集資金的比例結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)負(fù)債狀況以及現(xiàn)金流量情況等信息。并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的情況掌握地越充分，越能縮短并購(gòu)進(jìn)程，加快進(jìn)度，完成并購(gòu)目標(biāo)。

3.并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

首先，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況來重新統(tǒng)一安排，把經(jīng)營(yíng)過程中需要的各部門人員和機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分地設(shè)置，按照財(cái)務(wù)管理的要求來調(diào)整人力資源，盡可能發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

其次，制定新的管理戰(zhàn)略，完善企業(yè)的財(cái)務(wù)制度，因?yàn)椴煌再|(zhì)的企業(yè)以及所處的不同行業(yè)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展規(guī)劃的要求不盡相同。因此，加強(qiáng)整合企業(yè)的管理制度、完善企業(yè)的財(cái)務(wù)制度，這對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的整合效果也尤為重要。

再次，企業(yè)文化的融合也很關(guān)鍵。在文化整合時(shí)，應(yīng)注意采用適當(dāng)?shù)娜瞬弄?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)造精神，最大限度地調(diào)動(dòng)人的工作激情與熱情，為企業(yè)效力，爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)。

最后，企業(yè)在必要時(shí)，也可以建立科學(xué)有效的財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)，在整合過程中進(jìn)行周密的財(cái)務(wù)審查。