◎ 曹 月

1.項目管理常見組織形式簡述

項目管理的組織結(jié)構(gòu)是項目管理的重要組成部分，建立一個合適、高效的組織結(jié)構(gòu)對項目的進(jìn)度、質(zhì)量和費用管理非常重要。根據(jù)項目的目標(biāo)、任務(wù)、性質(zhì)與規(guī)模，以及企業(yè)的各項資源實際情況，通常有以下三種基本項目管理組織結(jié)構(gòu)形式。

1.1 職能式組織結(jié)構(gòu)

職能式組織結(jié)構(gòu)是一個金字塔形的結(jié)構(gòu)，它是一種常規(guī)的線型組織結(jié)構(gòu)。采用這種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行項目管理時，項目以職能部門為主體承擔(dān)。一般來說，單靠一個部門就能完成的項目是比較少見的，所以一個項目通常由多個職能部門共同承擔(dān)，而以其中一個對這個項目支撐最強(qiáng)的部門為主。一個部門也可能同時承擔(dān)多個項目。在職能部門內(nèi)，同時存在部門經(jīng)理和項目經(jīng)理，所以項目成員有兩個負(fù)責(zé)人。職能部門作為項目主體，可以充分調(diào)動資源保障項目的實施；部門資源可以被該部門承擔(dān)的不同項目共享，提高了資源利用效率。項目成員可以將項目任務(wù)和部門職能融為一體，減少項目的臨時性帶來的困擾。同時這種組織結(jié)構(gòu)也存在如下缺點：一是職能部門內(nèi)的項目經(jīng)理在協(xié)調(diào)其他部門的資源時沒有足夠的權(quán)力管理項目。二是項目成員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)，要同時對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，在部門工作和項目工作之間的投入傾向存在困擾。

1.2 項目式組織結(jié)構(gòu)

項目型組織結(jié)構(gòu)按照項目進(jìn)行各專業(yè)各職能的配置，是一種單目標(biāo)的垂直組織方式。在這種結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理擁有充分的資源和絕對的權(quán)力，其目標(biāo)很明確，對推動項目進(jìn)度十分有效，內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)簡潔快速。但這種組織結(jié)構(gòu)形式資源利用率不高，當(dāng)企業(yè)同時擁有多個項目時，每個項目都要配置相應(yīng)的人員、設(shè)施、設(shè)備等，造成資源浪費；擁有關(guān)鍵和核心資源的項目經(jīng)理，可能會暗地儲備以保證自己項目的實施，而對企業(yè)整體項目的進(jìn)度缺乏大局觀。同時，這種組織結(jié)構(gòu)對項目成員也存在不利因素，一是接觸面狹窄，尤其是面對一些周期較長的項目，長時間局限在某一個領(lǐng)域，對其自身的學(xué)習(xí)成長不利；二是項目一旦結(jié)束，又要到一個新的項目中去適應(yīng)新的環(huán)境，缺乏事業(yè)的連續(xù)性和安全感。

1.3 矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是為了充分發(fā)揮職能式和項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，規(guī)避其弱點而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)。它既擁有職能型組織結(jié)構(gòu)的特征，又具有項目型組織結(jié)構(gòu)的特征。根據(jù)項目的需要，各職能部門抽調(diào)合適的人員組成一個臨時項目組，專職的項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)一個項目，協(xié)調(diào)臨時抽調(diào)出來的項目成員，組織開展項目工作；根據(jù)項目的工作量不同，項目成員還可同時承擔(dān)幾個項目的工作。職能部門可以充分利用部門內(nèi)專業(yè)資源，為各項目提供支撐和服務(wù)；專職項目經(jīng)理聚焦項目的關(guān)鍵問題和重要節(jié)點，保障項目的順利實施。項目成員同時要對項目經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。專注于項目目標(biāo)的項目經(jīng)理與專注于專業(yè)技能和關(guān)鍵看法的部門經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是矩陣式組織結(jié)構(gòu)項目管理的關(guān)鍵問題，兩人之間需要建立良好的溝通和友好的合作關(guān)系。但這種組織結(jié)構(gòu)也存在一些不足：資源共享和稀缺資源的競爭容易引起項目之間的沖突；項目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間的溝通和協(xié)商不力會影響項目的順利推進(jìn)；項目成員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)的困擾。

2.矩陣式組織結(jié)構(gòu)在化工項目管理中的實施

化工項目不僅具有單一性、一次性、生命周期性、目標(biāo)明確性、動態(tài)性等通用項目特征，又具有區(qū)別于一般項目的特殊性，具體表現(xiàn)在規(guī)模大、周期長、綜合性強(qiáng)、風(fēng)險大、約束性強(qiáng)等方面。隨著化工項目建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，以項目集群方式建設(shè)的大型化工項目越來越多，項目集群根據(jù)工藝流程劃分為相互關(guān)聯(lián)的若干子項目進(jìn)行建設(shè)和管理。化工項目的特殊性決定了單一的項目管理組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)其需要，只有矩陣式組織結(jié)構(gòu)能較好的適應(yīng)化工項目的管理需要。圍繞項目管理三大目標(biāo)，結(jié)合化工項目的特殊性，充分發(fā)揮矩陣式組織結(jié)構(gòu)作用的關(guān)鍵在于抓住關(guān)鍵問題和主要矛盾，加強(qiáng)項目部與職能部門的溝通，協(xié)調(diào)項目部內(nèi)外要素，統(tǒng)籌分配資源，以達(dá)到項目目標(biāo)。

2.1 項目質(zhì)量

項目質(zhì)量是項目管理的核心，工程質(zhì)量的評價和分析是其難點。項目質(zhì)量的評價和分析貫穿整個項目生命周期，重點在于設(shè)計質(zhì)量管理、采購質(zhì)量管理和施工質(zhì)量管理等三方面。通常項目中出現(xiàn)的質(zhì)量管理問題體現(xiàn)在：設(shè)計需求或設(shè)計條件不清晰；信息交流不暢；材料質(zhì)量不合格或施工方能力不足等。合理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)要針對性抓住容易出問題的關(guān)鍵點?？傮w布置方案、工藝方案等關(guān)鍵點應(yīng)組織整體項目的技術(shù)專家共同會審，并充分聽取生產(chǎn)一線的反饋意見，避免出現(xiàn)大量設(shè)計變更甚至設(shè)計錯誤。各層級項目經(jīng)理要把握不同專業(yè)、不同階段關(guān)鍵節(jié)點的影響因素，協(xié)調(diào)項目部內(nèi)外各類條件的及時、準(zhǔn)確提交。材料采購、驗收以及施工過程中的質(zhì)量管理，尤其是關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵材料、隱蔽工程及關(guān)鍵施工節(jié)點的質(zhì)量管理更是需要多職能部門協(xié)同進(jìn)行監(jiān)管，盡最大程度降低質(zhì)量風(fēng)險。

2.2 項目進(jìn)度

項目進(jìn)度管理是為確保項目按時完工所進(jìn)行的一系列管理過程和活動。合理的工作順序和資源配置不僅對項目進(jìn)度有著直接的影響，而且對項目費用和項目質(zhì)量也有直接和間接的影響。在項目執(zhí)行過程中，整體項目負(fù)責(zé)人和各項目經(jīng)理要對項目總體進(jìn)度和各子項目的進(jìn)展程度共同管理。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，項目負(fù)責(zé)人和各子項目經(jīng)理重要的任務(wù)之一就是充分謀劃總體進(jìn)度和子項目進(jìn)度的節(jié)點，協(xié)調(diào)各類資源以保證進(jìn)度的實現(xiàn)，尤其是項目負(fù)責(zé)人要統(tǒng)籌全局進(jìn)行項目進(jìn)度管理。關(guān)鍵方案的及時確定、圖紙條件的及時提交、設(shè)計圖紙的按時交付、施工材料的有序進(jìn)場、交叉施工的合理安排、施工力量的保障都對項目的按期完成起到關(guān)鍵性的作用。

2.3 項目費用

項目費用是項目建設(shè)過程中各種資源消耗的貨幣表現(xiàn)。項目各個階段，對項目費用進(jìn)行預(yù)算、計劃、執(zhí)行、檢查、控制是其主要工作，每個階段費用管理的內(nèi)容和側(cè)重點不盡相同。項目論證和設(shè)計階段的重點是投資費用預(yù)算工作；采購階段的重點是費用控制工作，子項目部應(yīng)充分聯(lián)合生產(chǎn)、供應(yīng)、招標(biāo)等職能部門，選擇最優(yōu)化的合格供應(yīng)商；施工階段是主要投資發(fā)生和變更產(chǎn)生的主要階段，在此階段應(yīng)做好合同管理、變更控制、風(fēng)險控制等工作，整體項目部應(yīng)對各子項目之間的界面變更進(jìn)行協(xié)調(diào)。竣工階段應(yīng)嚴(yán)格控制合同外費用，做好項目決算。

3.充分發(fā)揮矩陣式組織結(jié)構(gòu)作用的保障

化工項目的各個階段均需要矩陣式組織結(jié)構(gòu)的有力支撐，如何充分發(fā)揮矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，回避其自身不足給項目管理帶來的不利影響，可以從組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、管理溝通和績效考核與激勵四個方面予以保證。

3.1 組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)兼顧集權(quán)和扁平化兩大特點?；ろ椖康木仃囀浇M織結(jié)構(gòu)既要綜合考慮專業(yè)分工與協(xié)作，同時也應(yīng)考慮有效管理幅度。在大型化工項目中，一般需要同時設(shè)立整體項目部和子項目部，整體項目部側(cè)重于總體方案、進(jìn)度的管理；子項目部更適用扁平化結(jié)構(gòu)，負(fù)責(zé)子項目的全面管理。

3.2 權(quán)責(zé)分配

矩陣式組織結(jié)構(gòu)在實際應(yīng)用中發(fā)揮作用欠佳的主要原因即是權(quán)責(zé)劃分不明確。項目成員既要向縱向的傳統(tǒng)職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要向橫向的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。有些項目成員甚至負(fù)責(zé)兩個或更多的項目工作。由于權(quán)責(zé)不明、職能交叉、職能重疊等原因?qū)е马椖咳藛T互相推諉，最終使得項目管理失控，難以推進(jìn)。為避免出現(xiàn)此類問題，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理應(yīng)全面承擔(dān)本項目和本部門的管理工作職責(zé)，根據(jù)項目工作量、工作難度、進(jìn)度要求等，結(jié)合人員實際情況，合理安排人員和分配任務(wù)，層層分解，落實到人。項目成員應(yīng)主動接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的安排和指揮，按時保質(zhì)保量完成具體項目任務(wù)。

3.3 管理溝通

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的形式?jīng)Q定了項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間、整體項目負(fù)責(zé)人與子項目經(jīng)理之間的溝通至關(guān)重要。各子項目經(jīng)理、子項目各專業(yè)成員所承擔(dān)的任務(wù)要求截然不同，這要求必須加強(qiáng)各級組織內(nèi)部成員之間的管理和溝通，深入了解不同組織成員的建議和意見，充分發(fā)揮協(xié)同作用，促進(jìn)項目目標(biāo)的達(dá)成。在面對重大事項時，更高一級管理者還應(yīng)臨時調(diào)動外部資源，及時有效解決重大問題。

3.4 績效考核與激勵

矩陣式組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部成員所承擔(dān)的工作重復(fù)性低，比重不同，與職能部門內(nèi)各成員工作高度相似的特點不同。因此組織內(nèi)部的績效考核與激勵應(yīng)綜合考慮各種因素進(jìn)行全面考核。需要關(guān)注的因素有：工作量、工作技術(shù)難度、成員自身能力、工作質(zhì)量、費用控制、進(jìn)度目標(biāo)、協(xié)同能力等。

4.結(jié)語

高效團(tuán)結(jié)的項目管理團(tuán)隊是項目成功的關(guān)鍵，而一個合適的項目管理組織結(jié)構(gòu)是項目管理的主干。實踐證明，矩陣式組織結(jié)構(gòu)在化工項目管理尤其是大型化工項目管理中起到了基礎(chǔ)性支撐作用。同時我們也應(yīng)認(rèn)識和重視矩陣式組織結(jié)構(gòu)先天的不足，在項目實施過程中，理念的不統(tǒng)一、內(nèi)部管理體系的缺失、溝通交流的不充分以及工作執(zhí)行落實的不到位也會導(dǎo)致到項目管理的失控。