劉禎

核心能力的競爭力本質(zhì)

核心能力的概念自上世紀(jì)九十年代提出以來，已經(jīng)被越來越多的人了解和運用，甚至已經(jīng)成為人們的日常用語。但是我們發(fā)現(xiàn)，也越來越偏離這個概念的本質(zhì)和核心，甚至根本都不知道或者忘記了這個概念的本質(zhì)。如果在運用核心能力上偏離了本質(zhì)的軌道，就會距離這個概念的成效越來越遠(yuǎn)。

對這個概念的認(rèn)知偏離主要表現(xiàn)在三個方面。一是把技術(shù)等同于核心能力，這是比較廣泛的誤解，但事實上，核心能力可以是技術(shù)，但是技術(shù)未必是核心能力。二是還沒有做足核心能力就開始進(jìn)行多元化發(fā)展，這是非常可惜的現(xiàn)象，這意味著前期的積累將付諸東流，讓企業(yè)不在擁有競爭力甚至倒下。三是靜態(tài)地看待核心能力，無限放大核心能力的能力，以為無所不能，可以一勞永逸，事實上，核心能力是會過時的，必須要保有動態(tài)的核心能力，才能有可持續(xù)性。

這三大問題在一定程度上是受到了對于核心能力的傳統(tǒng)認(rèn)知，理論上用三個標(biāo)準(zhǔn)去界定核心能力，一是可以幫助企業(yè)進(jìn)入多元化的市場，二是可以貢獻(xiàn)顧客價值，三是難以復(fù)制。這導(dǎo)致人們把目光放在多元化上，甚至是放在擴張上，并且以為難以復(fù)制就是絕對的能力?？墒牵嘣坏扔诟偁幜?，而如果一項能力已經(jīng)過時，不論再難以復(fù)制，捧在手里都沒有意義。所以，不能忘了產(chǎn)生核心能力這個概念的根本方法論，是因為對企業(yè)競爭力的溯源，當(dāng)年日本企業(yè)的競爭力對美國企業(yè)造成沖擊，于是學(xué)者從中發(fā)現(xiàn)了核心能力的作用。

所以，在動態(tài)環(huán)境下，回歸競爭力這一根本問題，站在中國企業(yè)改革開放四十年成長的新起點上，我們有條件也有必要來重新認(rèn)識核心能力。核心能力不是一種純粹操作層面的技術(shù)，而是一種頂層的設(shè)計能力，我們必須站在更高的層面去設(shè)計成長，準(zhǔn)確地說，企業(yè)的競爭力是可以設(shè)計出來的，個人的競爭力也是如此。

因此，我們對于核心能力可以有不一樣的新認(rèn)知視角，不是技術(shù)本身，要有競爭力，核心能力必須成為一種頂層設(shè)計能力，這個能力又包括三項能力或者標(biāo)準(zhǔn)，一是市場化，這也是為什么我們很多中國企業(yè)可以率先領(lǐng)先起來的原因，二是專業(yè)化，這正是為什么一些企業(yè)不能真正構(gòu)建強大優(yōu)勢的原因，三是雙元化，這是企業(yè)擁有持續(xù)競爭力的核心所在，重點在持續(xù)二字。

核心能力必須成為一種清晰的判斷和設(shè)計能力，尤其是在看似遍地是機會的今天，一定不要急于求成，不要急于把所有機會納入掌心，不要急于成為一個多元化的個體，否則，就會大而不強，離競爭力越來越遠(yuǎn)。在核心能力發(fā)揮競爭力之前，要先設(shè)計競爭力，這個新的認(rèn)知距離核心能力的本質(zhì)更近。

延續(xù)舊認(rèn)知，也許永遠(yuǎn)無法到達(dá)新大陸?，F(xiàn)在就用這三個新標(biāo)準(zhǔn)開啟我們對核心能力的全新認(rèn)知，以此來重構(gòu)企業(yè)的競爭力。

市場化能力：用技術(shù)撬動市場

華為是改革開放之后最早創(chuàng)立的一批中國民營企業(yè)之一，并且至今保持競爭力。很多人把華為的競爭力歸結(jié)為技術(shù)能力，這當(dāng)然沒有問題，因為華為就是一家技術(shù)公司，這是華為的核心能力，除此之外，華為被人稱贊的地方還在于奮斗者文化，華為人身上滿載著奮斗精神。

可是，技術(shù)強大，艱苦奮斗，就可以創(chuàng)造競爭力嗎？當(dāng)中最關(guān)鍵的是市場能力，這讓技術(shù)和奮斗有的放矢，真正轉(zhuǎn)化為競爭力。仔細(xì)想想，改革開放盤活整個中國經(jīng)濟(jì)的最為關(guān)鍵的一個詞就是“市場”，華為有足夠的市場敏銳度，才成為市場經(jīng)濟(jì)中的佼佼者。

所以，真正讓技術(shù)在市場上發(fā)揮作用，這才是華為作為中國企業(yè)的“奮斗者”最為獨特的地方。沒有盲目作戰(zhàn)，也沒有盲目崇拜技術(shù)，華為的狼性眼光永遠(yuǎn)聚焦在市場，并且讓技術(shù)對準(zhǔn)這個發(fā)力點，這樣，技術(shù)的辛苦積累和奮斗就不會白費。華為從九十年代開始就學(xué)習(xí)IBM做集成產(chǎn)品開發(fā)，讓技術(shù)人員和市場人員協(xié)同作戰(zhàn)開發(fā)產(chǎn)品，這和中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段非常契合。這是很多人都沒有意識到的地方，而這恰恰才是華為可以領(lǐng)先的重要秘密。換句話說，如果空有蠻力，沒有敏銳的市場意識，就已經(jīng)輸在起跑線了。

這對于很多致力于打技術(shù)攻堅戰(zhàn)的中國企業(yè)而言，無疑是非常寶貴的啟示。當(dāng)我們的技術(shù)不能以市場為導(dǎo)向時，就會造成巨大的浪費。任何企業(yè)的資源都是非常有限的，經(jīng)不起這種浪費。所以，也不要只看到華為每年10%銷售額以上的高技術(shù)投入，更要知道這些投入是面向市場的，否則就會付諸東流。

如果細(xì)心留意還會發(fā)現(xiàn)，10%來自銷售額，正是來自市場的回饋，即所謂的“取之于民、用之于民”。但是，如果技術(shù)投入都不是面向市場，不能擁有市場競爭力的話，市場又如何返回資金來供應(yīng)技術(shù)開發(fā)呢？所以，這是一個良性循環(huán)，只有當(dāng)技術(shù)流向市場的時候，技術(shù)才能擁有源頭活水，才不至于變得干枯。

坦白說，中國企業(yè)用改革開放四十年的時間去迎戰(zhàn)很多上百年的世界級企業(yè)，一定會非常費力，我們必須要比其他任何的世界級企業(yè)都要更加有奮斗精神，所以，中國企業(yè)需要付出更多的努力，需要費更大的力氣，但這更意味著，我們不能浪費力氣。對于中國企業(yè)而言，費力但又不能浪費力氣，關(guān)鍵就在于，釋放技術(shù)的市場戰(zhàn)斗力。

專業(yè)化能力：用定力夯實專長

兩千年代初期，廣東家電市場上有四家百億級企業(yè)，TCL、美的、格力、格蘭仕，除TCL之外，后面三家起初規(guī)模相差并不大。今天，TCL、美的、格力均進(jìn)入中國家電企業(yè)的千億軍團(tuán)，格蘭仕卻依然在百億規(guī)模徘徊。十五年前，格力和格蘭仕的專長非常突出，分別是空調(diào)和微波爐，但是十五年之后，格力依然主打空調(diào)，而格蘭仕已經(jīng)成了一個龐大的多元化集團(tuán)。同樣是百億規(guī)模，十五年前是聚焦微波爐，但今天格蘭仕的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)幾乎已經(jīng)和美的相當(dāng)。可是美的集團(tuán)有2500億元的體量，而格蘭仕只有美的集團(tuán)的十分之一。

所以，不得不提及美的集團(tuán)這個“攪局者”，當(dāng)美的集團(tuán)向空調(diào)發(fā)起沖擊時，格力穩(wěn)住了陣腳，依然專注和捍衛(wèi)著自己的空調(diào)市場，而當(dāng)美的集團(tuán)向微波爐市場發(fā)起沖擊時，格蘭仕似乎亂了陣腳。格蘭仕不再專注于微波爐，美的集團(tuán)做什么自己也跟著做什么。于是有了今天的結(jié)果。

透過中國家電行業(yè)這個縮影，可以看到，從競爭當(dāng)中真正可以持續(xù)擁有競爭力關(guān)鍵在于，擁有定力。如果沒有定力，就不會構(gòu)建起真正的專長。這對于站在改革開放四十年新起點上的中國企業(yè)而言，是非常大的挑戰(zhàn)。一方面，今天的動態(tài)環(huán)境中看似是充滿著大量的機會和誘惑，如果一個企業(yè)的定力不足，很容易被各種突如其來的機會或者對手的一舉一動帶偏。另一方面，一些企業(yè)已經(jīng)小有成就，容易自滿，但事實上專長并沒有夯實。這個時候一旦偏離主線，可能就會失去了自己的大本營。

雙元化能力：用變化應(yīng)對未來

不過，擁有定力，保持專業(yè)，不代表企業(yè)應(yīng)該一成不變。過去很多年，一些中國企業(yè)陷入了一個“怪圈”，也或者說是一些誤區(qū)，要么瘋狂地進(jìn)行多元化，要么只堅守核心業(yè)務(wù)，但是，今天中國企業(yè)必須要做出第三個選擇，既不是多元化，也不是固化，而是雙元化。

企業(yè)當(dāng)然要有自己的專長，但是不代表要固守專長不放，企業(yè)需要隨著動態(tài)環(huán)境不斷去構(gòu)建新的專長。但是，這又不意味著企業(yè)應(yīng)該盲目或過度進(jìn)行多元化，讓自己失去專長。當(dāng)中的火候特別重要，所以，在動態(tài)環(huán)境下，雙元化能力正好是一個可以平衡現(xiàn)在與未來的權(quán)衡之道，恰到好處。

事實上，中國文化的智慧從來都不是走極端，而是平衡之道，這種平衡的智慧可以從古至今流傳下來，也意味著這種智慧確實可以帶給實踐真實的幫助。對于中國企業(yè)而言，第一步當(dāng)然是要培育自己的核心能力，拿出過硬的技術(shù)和拳頭產(chǎn)品，讓自己在現(xiàn)有行業(yè)中擁有一席之地。

但當(dāng)下一步的時候，也許很多企業(yè)就開始犯錯了，或是快速增長的欲望驅(qū)動，或是對于核心能力的盲目自信，就開始邁開大步進(jìn)行多元化發(fā)展，甚至是為了多元化而多元化，或者僅僅是為了擴充規(guī)模而瘋狂地進(jìn)行多元化發(fā)展，這個時候，往往企業(yè)的競爭力就開始出現(xiàn)拐點了，開始從強盛走向衰落。

相反，在第二步的時候企業(yè)需要控制自己的節(jié)奏，讓自己適度慢下來。依然需要保有定力，用這個定力來鞏固現(xiàn)有能力，確保企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)擁有足夠的競爭力，企業(yè)才真正有條件和機會邁出下一步。

盡管如此，企業(yè)又必須遵從于一個現(xiàn)實，這就是生命的規(guī)律，任何業(yè)務(wù)都是如此。任何一個業(yè)務(wù)都有其生長存亡的過程，因為顧客是會不斷變化的，這是環(huán)境最根本的變化，也許有一天，一個行業(yè)就會遇到瓶頸，甚至?xí)呦蛩ヂ?。所以，沒有任何一個企業(yè)可以仰仗一個業(yè)務(wù)一勞永逸。

說一個企業(yè)的定力不夠，指的是并沒有堅定把一個行業(yè)做下去，甚至是在行業(yè)的大好時光就因為對手的沖擊或是外部誘惑而放棄了對于行業(yè)的耕耘，此時，一旦多元化，定力被分散，企業(yè)的競爭力就會下降。相反，一個定力足夠的企業(yè)永遠(yuǎn)會先做好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，不會在現(xiàn)有業(yè)務(wù)還沒有做好的時候就去觸碰其它業(yè)務(wù)，換句話說，現(xiàn)在都做不好，更沒有機會做好未來。所以，第二步不是開展多元化，而是用定力鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)，在做好現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，就可以邁向第三步了。

而第三步依然不是多元化，也不是為了做業(yè)務(wù)而做業(yè)務(wù)，而是為了企業(yè)的明天做準(zhǔn)備。所以驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展的原因不是規(guī)模，而是企業(yè)的持續(xù)生長。

因為生命周期的局限，企業(yè)只需要進(jìn)行雙元業(yè)務(wù)，一是做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，二是開發(fā)未來業(yè)務(wù)。之所以要做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，是因為只有把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做得足夠扎實，企業(yè)才有更多的盈利來支撐未來業(yè)務(wù)的開發(fā)和發(fā)展，這正是很多企業(yè)未來業(yè)務(wù)一直沒有辦法做好的原因，因為現(xiàn)有業(yè)務(wù)都沒有做好。而等到未來業(yè)務(wù)逐漸走向成熟的時候，這個未來業(yè)務(wù)就會變成現(xiàn)有業(yè)務(wù)，這個時候，企業(yè)要做的是繼續(xù)開發(fā)下一個未來業(yè)務(wù)。由此不斷循環(huán)下去，企業(yè)就會生生不息，這就是企業(yè)基業(yè)長青的邏輯。企業(yè)可以有百年企業(yè)甚至千年企業(yè)，但凡那些可以打破生命周期的企業(yè)一定是可以進(jìn)行業(yè)務(wù)的循環(huán)創(chuàng)新，現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)循環(huán)交替，這就是企業(yè)頂層設(shè)計中需要布局的戰(zhàn)略版圖：雙元化。

那些可以打破生命周期的企業(yè)一定是可以進(jìn)行業(yè)務(wù)的循環(huán)創(chuàng)新，現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)循環(huán)交替，這就是企業(yè)頂層設(shè)計中需要布局的戰(zhàn)略版圖：雙元化。

再來看看華為，今天華為有6000億元的體量，其中，第一個3000億元靠的是扎實的通信端業(yè)務(wù)，而今天華為用三年就又再造了一個3000億元的華為，其中最重要的增長引擎就在于消費者端的新優(yōu)勢。今天，6000億元的華為已經(jīng)步入“無人區(qū)”，如果華為想要繼續(xù)在未來持續(xù)保有優(yōu)勢，在某種程度上就要把手機當(dāng)作現(xiàn)有業(yè)務(wù)來看待，在為所有的業(yè)務(wù)進(jìn)行供應(yīng)和創(chuàng)新的同時，一定要做更多的技術(shù)創(chuàng)新去為下一個未來做準(zhǔn)備。也只有華為的技術(shù)可以做到這一點時，這種技術(shù)才是當(dāng)之無愧的核心能力。

對于華為如此，對于任何一個中國企業(yè)而言是否也是這樣呢？答案是肯定的，因為每個企業(yè)都要站在新的起點上面向未來，因為每個企業(yè)都需要面臨成長的可持續(xù)性問題，所以，每個企業(yè)既需要做好現(xiàn)在，也需要布局未來，都需要擁有雙元化能力。

當(dāng)然，雙元化能力并不是指只做兩款產(chǎn)品，對于企業(yè)而言更重要的是一種平衡現(xiàn)在與未來的系統(tǒng)思維方式，既要有現(xiàn)有業(yè)務(wù)也要有未來業(yè)務(wù)，而具體到某一個業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品來說，也可以融入這樣的思維方式。而對于每一個個體來說，也需要具備雙元化能力。換言之，雙元化能力應(yīng)該成為組織和個體保持競爭力的必備能力。但前提是做好現(xiàn)在，不能只是空想未來。

結(jié)束語：設(shè)計就是命運

企業(yè)的命運如何？到底可以發(fā)展成為什么樣子？這在很大程度上取決于企業(yè)的頂層設(shè)計如何。如果在這個部分出現(xiàn)問題，企業(yè)就不會形成競爭力，也不會生存持久。正值改革開放四十周年之際，所謂四十不惑，中國企業(yè)不應(yīng)該在這個根本問題上再有困惑，才能清晰地邁向未來。

在改革開放的浪潮中率先成長并持續(xù)成長的企業(yè)，一定是高度重視了市場這一戰(zhàn)略要素，不是以自我為中心，不是以技術(shù)為中心，而是以市場、以顧客為導(dǎo)向來指引企業(yè)的資源投放。脫離了這個前提，一切投入都會變成浪費。也許有些“自視清高”、“執(zhí)迷不悟”或者處于壟斷行業(yè)的企業(yè)仍然沒有醒悟，但實在不應(yīng)該等到自己被淘汰、被退出歷史舞臺的時候才意識到市場的重要。在市場化的戰(zhàn)略指引下，中國企業(yè)需要抵制住誘惑，抵制住外界的干擾，用定力克制住自己，修煉好自己的核心專長。一個企業(yè)是否被淘汰，不是因為大小，而是因為自己不夠強，不要做大而不強的企業(yè)。專注就是成為強者的前提。但這不意味著企業(yè)不去變化，反而是要求企業(yè)作出更積極有效的變化，通過雙元化的平衡設(shè)計兼顧好現(xiàn)在與未來，才能保證持續(xù)行進(jìn)。

切記，市場化、專業(yè)化、雙元化，這些能力都不是企業(yè)天生的，不會自動出現(xiàn)。企業(yè)高層必須去設(shè)計，如果不去設(shè)計，在企業(yè)成就不斷積累以及充滿誘惑的今天，企業(yè)很容易陷入自我感覺良好和多元化的夢幻擴張路線，這些都是成長的陷阱，要警鐘長鳴。這恰恰說明，企業(yè)的成就是自己設(shè)計出來的，是來源于后天的學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

所以，不論是企業(yè)還是個人，命運一定是掌握在自己手里，但是要用心去設(shè)計。把掌心展開，市場化、專業(yè)化、雙元化，這就是我們握在手心的三條生命線，掌握到這個要領(lǐng)，人人都是自己的CEO。