劉菲 王永貴

從“十三五”規(guī)劃中正式提出質(zhì)量強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，到十九大報(bào)告在“貫徹新發(fā)展理念，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系”的戰(zhàn)略部署中體現(xiàn)“質(zhì)量第一”和“質(zhì)量強(qiáng)國(guó)”，并明確指出“我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段”，這其中無(wú)不滲透著“質(zhì)量”對(duì)于中國(guó)躋身世界強(qiáng)國(guó)的戰(zhàn)略性意義。在這種背景下，作為質(zhì)量強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施主體，企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展就成為亟待解決的關(guān)鍵性問(wèn)題。

在中國(guó)改革開(kāi)放40年的歷程中，中國(guó)企業(yè)走出去，國(guó)外企業(yè)引進(jìn)來(lái)，市場(chǎng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化。改革開(kāi)放既加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但同時(shí)也為市場(chǎng)帶來(lái)了一片春意盎然的繁榮景象。在零售、住宿、新能源與高效節(jié)能技術(shù)、智能家居和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)，均有高質(zhì)量發(fā)展的中國(guó)企業(yè)的身影，中國(guó)高鐵、阿里巴巴、百度、中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)想、海爾、京東和騰訊等一批企業(yè)正在茁壯成長(zhǎng)，它們以顧客需求為中心，以為顧客創(chuàng)造更大價(jià)值為追求，通過(guò)改革與創(chuàng)新來(lái)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

中國(guó)企業(yè)在借著改革開(kāi)放的春風(fēng)取得卓越成績(jī)的同時(shí)，我們也不得不關(guān)注那些擱淺沙灘的企業(yè)以及一些企業(yè)對(duì)“高質(zhì)量發(fā)展”的漠視。如，2008年震驚世界的“三聚氰胺”毒奶粉事件；2017年的樂(lè)百氏桶裝水因溴酸鹽超標(biāo)40%而登上抽檢黑榜事件；近期的滴滴網(wǎng)約車(chē)乘客安全頻發(fā)事件；舉國(guó)關(guān)注的美國(guó)制裁中興事件等等，一次次用血的教訓(xùn)向國(guó)人表明：對(duì)“以顧客為中心，為顧客創(chuàng)造價(jià)值”這一核心原則的偏離和對(duì)“核心技術(shù)”的攻關(guān)不力，已成為嚴(yán)重制約中國(guó)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、甚至導(dǎo)致企業(yè)消亡的關(guān)鍵因素。

從傳統(tǒng)的工業(yè)化時(shí)代到互通、互聯(lián)和互融的數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)要想求得生存并實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須徹底改變自己的戰(zhàn)略邏輯，并實(shí)現(xiàn)如下所述的五個(gè)邏輯轉(zhuǎn)變：從價(jià)值獨(dú)創(chuàng)邏輯到生態(tài)邏輯的轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯到服務(wù)主導(dǎo)邏輯的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)商業(yè)模式邏輯向創(chuàng)新商業(yè)模式邏輯的轉(zhuǎn)變，從技術(shù)模仿邏輯到技術(shù)創(chuàng)新邏輯的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)單一管理邏輯到多元靈活管理邏輯的轉(zhuǎn)變。

從價(jià)值獨(dú)創(chuàng)邏輯到生態(tài)邏輯

在工業(yè)化時(shí)代，“木桶理論”是大多數(shù)企業(yè)所青睞的戰(zhàn)略工具，通過(guò)對(duì)各方面能力的均衡發(fā)展來(lái)增強(qiáng)自身“單打獨(dú)斗”的能力，這種排他性的競(jìng)爭(zhēng)模式的確幫助過(guò)很多企業(yè)成為行業(yè)翹楚。但數(shù)字化時(shí)代的今天，“木桶理論”可能已成為阻礙某些企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的思維桎梏。從資源依賴(lài)?yán)碚摰囊暯莵?lái)看，每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，都不得不依賴(lài)外部環(huán)境來(lái)獲取生存發(fā)展所需的關(guān)鍵資源。在當(dāng)今高度互聯(lián)的數(shù)字化時(shí)代，資源整合和跨界協(xié)同正成為一股難以阻擋的潮流，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)組織間合作來(lái)整合優(yōu)勢(shì)資源，進(jìn)而營(yíng)造出更富競(jìng)爭(zhēng)力的、新型的“價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)”，從而贏得市場(chǎng)。與此相應(yīng)，“長(zhǎng)板理論”在指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展中的作用日益突出，一批企業(yè)在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域或戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)Ｗ⒔?jīng)營(yíng)，形成強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而在不擅長(zhǎng)領(lǐng)域或非戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域則實(shí)施協(xié)同和整合。

在新的市場(chǎng)生存法則中，不再要求企業(yè)是一個(gè)“全面發(fā)展”的拳擊手或全能冠軍，擊敗對(duì)手，獨(dú)傲賽場(chǎng)。

可以說(shuō)，在新的市場(chǎng)生存法則中，不再要求企業(yè)是一個(gè)“全面發(fā)展”的拳擊手或全能冠軍，擊敗對(duì)手，獨(dú)傲賽場(chǎng)。取而代之的是：越來(lái)越多的企業(yè)努力成為成功的“連接者”，成為商業(yè)生態(tài)圈或價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建者和協(xié)同者，跟生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的其他成員共生、共創(chuàng)、共贏，最終形成了1+1+1>3的效果。由此可見(jiàn)，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯正在從價(jià)值獨(dú)創(chuàng)邏輯向生態(tài)邏輯轉(zhuǎn)變。

在價(jià)值獨(dú)創(chuàng)邏輯下，企業(yè)和行業(yè)的邊界均比較清晰，價(jià)值鏈上的企業(yè)呈“鏈?zhǔn)健狈植肌男袠I(yè)內(nèi)部來(lái)看，企業(yè)之間是明確的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，資源基本不可能在同行之間實(shí)現(xiàn)共享，企業(yè)會(huì)利用資源優(yōu)勢(shì)形成競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)對(duì)顧客需求的滿(mǎn)足來(lái)實(shí)現(xiàn)自身利益最大化這一根本目標(biāo)；而在生態(tài)邏輯下，企業(yè)和行業(yè)的邊界開(kāi)始變得模糊，價(jià)值鏈上的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者以核心企業(yè)為中心，構(gòu)成了一個(gè)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和價(jià)值共創(chuàng)的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。生態(tài)邏輯徹底改變了企業(yè)間的游戲規(guī)則和商業(yè)思維，它們以為顧客創(chuàng)造最大化的價(jià)值為核心，在生態(tài)網(wǎng)絡(luò)下經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)造更大的生存空間。生態(tài)邏輯為企業(yè)帶來(lái)了更豐富和更優(yōu)質(zhì)的外部資源，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯到服務(wù)主導(dǎo)邏輯

隨著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，顧客與企業(yè)之間不再是單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。相應(yīng)的，商品和服務(wù)邊界的模糊性以及顧客資源的重要性、顧客知識(shí)的獨(dú)特性，對(duì)基于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的商品交易模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種情況下，對(duì)當(dāng)今及未來(lái)市場(chǎng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的、一種全新的管理范式——服務(wù)主導(dǎo)邏輯——應(yīng)運(yùn)而生。

瓦戈（Vargo）和盧斯科（Lusch）兩位學(xué)者，在《向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的新主導(dǎo)邏輯演變》（Evolving to a New Dominant Logic for Marketing）一文中曾指出，在產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯中，顧客是對(duì)象性資源，是商品的被動(dòng)接受者；而在服務(wù)主導(dǎo)邏輯下，顧客是操作性資源，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的重要參與者、執(zhí)行者和決策者和產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造者，與企業(yè)共同完成價(jià)值的創(chuàng)造與交付。這一方面加強(qiáng)了顧客與企業(yè)之間的密切關(guān)系，促進(jìn)了知識(shí)由顧客向企業(yè)的轉(zhuǎn)移，有利于企業(yè)完成定制化的產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)，并形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面也有利于贏得顧客對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和企業(yè)對(duì)高質(zhì)量發(fā)展空間的拓展?？梢哉f(shuō)，在產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯向服務(wù)主導(dǎo)邏輯轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，顧客的角色、地位和價(jià)值均發(fā)生了根本性的改變，服務(wù)主導(dǎo)邏輯反映了企業(yè)將外部顧客內(nèi)部化的過(guò)程，是對(duì)產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯范式的更新和替代。

實(shí)際上，無(wú)論是生態(tài)邏輯，還是服務(wù)主導(dǎo)邏輯，均是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展所需具備的新的戰(zhàn)略邏輯。這些新的戰(zhàn)略邏輯以“更好地滿(mǎn)足顧客、為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值”為核心目標(biāo)，并體現(xiàn)出跨越組織邊界和產(chǎn)業(yè)邊界的高度協(xié)同與融合。