陳曉紅

摘 要：人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，而人力資源管理水平在很大程度上取決于人力資源績效管理體系是否具有科學(xué)性、可行性和有效性。本文就從企業(yè)人力資源績效管理的基本含義入手，就人力資源績效管理體系的構(gòu)建對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用進(jìn)行分析，對(duì)構(gòu)建該體系的原則和在實(shí)際管理中出現(xiàn)的問題展開討論，并提出一些在構(gòu)建該體系過程中需要注意的細(xì)節(jié)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源 績效管理體系 構(gòu)建

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）03（b）-189-02

人力資源作為整個(gè)企業(yè)資源的重要組成部分，企業(yè)要致力于思考如何更好的構(gòu)建績效管理體系，充分發(fā)揮人力資源管理的效用，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的過程中，有效的人力資源績效管理體系的構(gòu)建顯得越來越重要。

1 企業(yè)人力資源績效管理的基本含義與理論

1.1 企業(yè)人力資源績效管理含義

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷完善，人力資源績效管理對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的重要性愈加凸顯。就企業(yè)人力資源績效管理基本含義而言，可以將其看作一個(gè)持續(xù)交流的過程，績效管理是為了保證企業(yè)日常工作順利運(yùn)轉(zhuǎn)，部門管理者和員工之間達(dá)成的一種協(xié)議，在這份協(xié)議的基礎(chǔ)上開展績效管理工作，是后期工作更加明確化，讓企業(yè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立充分的連接。在這一理論初期發(fā)展階段中，常常把績效管理、績效考核和考評(píng)混為一體，沒有對(duì)其進(jìn)行明確的區(qū)分。隨著研究的不斷深入，績效管理被認(rèn)為是與企業(yè)各方面有著緊密聯(lián)系的整體性工作，而績效考評(píng)是相對(duì)孤立、片面的工作，盡管兩者之間有一定的區(qū)別，但還是有聯(lián)系的。

1.2 企業(yè)人力資源績效管理理論

近年來，國內(nèi)外許多學(xué)者就績效管理和企業(yè)組織戰(zhàn)略之間、績效管理和企業(yè)組織文化之間的關(guān)系進(jìn)行了深入地研究。就理論角度而言，人力資源績效管理屬于一個(gè)科學(xué)全面的管理系統(tǒng)，由多個(gè)部分組成，包括績效溝通和輔導(dǎo)、績效計(jì)劃和目標(biāo)、績效診斷和反饋等；就企業(yè)人力資源績效管理和企業(yè)發(fā)展的理論關(guān)系而言，該領(lǐng)域內(nèi)的學(xué)者一致認(rèn)為要保持管理方式和企業(yè)發(fā)展所處發(fā)展階段的需求相適應(yīng)，績效管理是整個(gè)企業(yè)管理模式的一種體現(xiàn)，所以其需要根據(jù)企業(yè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展作出協(xié)調(diào)性地改動(dòng)[1]。

2 企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建的意義

對(duì)某些管理方式不是很成熟的企業(yè)而言，其在人力資源績效管理過程中都是將績效考核和員工薪酬待遇直接關(guān)聯(lián)起來，這在一定程度上會(huì)刺激到企業(yè)員工對(duì)工作的積極性。從績效管理考核制定者的角度出發(fā)，最重要的是績效考核的觀念，即通過績效考核所體現(xiàn)出來的勞動(dòng)價(jià)值和工作表現(xiàn)，這方面東西的體現(xiàn)才能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供計(jì)劃性的參考。與此同時(shí)，在對(duì)績效管理體系不斷優(yōu)化和調(diào)整的過程中，考核對(duì)象以及被考核對(duì)象之間的績效逐步實(shí)現(xiàn)均衡性提升，這是非常有利于企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者在工作統(tǒng)籌和安排上凝聚員工的團(tuán)結(jié)力的。

構(gòu)建有效的人力資源績效管理體系有利于企業(yè)最大限度地對(duì)人的因素進(jìn)行控制，最直接的目的就是提高員工績效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)揮。企業(yè)通過有效的人力資源績效管理體系對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，從而更加有針對(duì)性地采取措施激勵(lì)員工提升績效，尤其是多勞多得的薪酬制定原則能最大限度地激發(fā)員工自身的潛能，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作力和凝聚力，從而通過有效人員管理來形成屬于企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，助力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)的發(fā)展，發(fā)展一種以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

3 構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系的基本原則

企業(yè)人力資源績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，而構(gòu)建管理體系的主要內(nèi)容就是將員工的工作表現(xiàn)和成果與企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)銜接起來。某個(gè)階段人力資源管理的過程就是通過績效考核的結(jié)果來體現(xiàn)，而這一結(jié)果也為人力資源管理下一階段管理的方向提供了參考。構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系應(yīng)遵循以下五個(gè)原則：第一，保持企業(yè)管理和發(fā)展的統(tǒng)一性，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃作為人力資源績效管理體系的基礎(chǔ)；第二，以自上而下為原則構(gòu)建人力資源績效管理體系，充分考慮企業(yè)多個(gè)部門不同指標(biāo)的復(fù)雜性；第三，以量化性為原則，保證人力資源績效管理體系的科學(xué)性、客觀性和權(quán)威性，避免人力資源績效管理體系在后期實(shí)施過程中出現(xiàn)含糊不清的情況，影響管理的效率[2]；第四，人力資源績效管理體系中要充分體現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬變化，人才的成長和發(fā)展是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素；第五，人力資源績效管理體系中考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置要更加精細(xì)化，具有一定的針對(duì)性，主要是不同層級(jí)的員工在工作和個(gè)人成長上有不同的要求，以此來保證人力資源績效管理的公平性?？偠灾?，構(gòu)建有效的人力資源績效管理體系有利于企業(yè)管理層及時(shí)地發(fā)現(xiàn)日常生產(chǎn)經(jīng)營中的不足和問題，并在第一時(shí)間進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

4 企業(yè)人力資源績效管理的常見問題

4.1 對(duì)人力資源績效管理的理解存在偏差

大部分企業(yè)都將人力資源績效管理視為績效評(píng)估的另一種方式，就是單純的將評(píng)價(jià)員工工作狀態(tài)和工作成果的結(jié)果作為依據(jù)來確定員工職位的高低和薪酬的多少。但實(shí)際上績效管理包括了整體性的組織績效和局部性的部門績效，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)有著更加全面科學(xué)的推動(dòng)作用。從目前大多數(shù)企業(yè)的部門職責(zé)劃分情況中不難看出，在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者眼中，績效管理屬于企業(yè)人力資源的分內(nèi)事，甚至于將其視為簡單的年終績效評(píng)價(jià)表格的填寫過程。由于對(duì)人力資源績效管理理解上存在偏差，導(dǎo)致后期工作的開展存在很多的阻礙，讓企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揮不了人力競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

4.2 人力資源績效管理指標(biāo)設(shè)置不合理

就大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源績效管理體系，其在考核指標(biāo)的設(shè)置上沒有企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)保持一致，導(dǎo)致績效考評(píng)和企業(yè)組織目標(biāo)脫離，在這樣的情況下員工難以對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)做到準(zhǔn)確的把握，加之員工自身操作管理水平的不足，導(dǎo)致人力資源績效管理工作在實(shí)際開展過程中過于隨意，沒有同意的方向和目標(biāo)[3]。由于在具體的指標(biāo)設(shè)置上與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃不掛鉤，進(jìn)而影響企業(yè)不同部門之間和協(xié)作關(guān)系，相關(guān)指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏有效性，績效考評(píng)結(jié)果也失去了權(quán)威性。企業(yè)人力資源績效管理指標(biāo)設(shè)置不合理，一方面降低了員工對(duì)工作的積極性，另一方面造成了大量的企業(yè)資源浪費(fèi)，不利于企業(yè)踏上良性競(jìng)爭(zhēng)道路。

4.3 管理體系的考評(píng)反饋工作落實(shí)不到位

人力資源績效管理是一個(gè)良性循環(huán)的整體性過程，對(duì)考核主體的分析、對(duì)考核指標(biāo)的制定、對(duì)績效管理方式的選擇等都是為了得出一個(gè)公正合理的考核結(jié)果，而對(duì)考核結(jié)果的及時(shí)反饋是人力資源績效管理最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，大部分企業(yè)在績效管理考評(píng)反饋環(huán)節(jié)都嚴(yán)重缺乏客觀性，進(jìn)而讓很多員工對(duì)績效管理產(chǎn)生抵觸情緒?，F(xiàn)存與績效考核反饋中的問題主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一，由于相關(guān)人員對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不到位，加之溝通能力上的不足，無法順利開展績效反饋工作；第二，由于多種人為性的主觀因素綜合影響，考核者不愿公布考評(píng)結(jié)果?？荚u(píng)反饋工作落實(shí)不到位直接降低了績效管理的價(jià)值，人力資源難以有針對(duì)性地進(jìn)行工作調(diào)整，員工也無法直觀地面對(duì)自身的不足，潛能得不到有效地激發(fā)。

5 企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建的流程

對(duì)績效管理而言，最核心的內(nèi)容就是績效考核，但就人力資源績效管理而言，績效考核只是其中的一個(gè)組成部分，其更重要的是如果對(duì)績效考核過程進(jìn)行管理和控制，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行充分利用。績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，也可以被看作是管理者和員工溝通的過程，在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系中有以下方面需要特別注意。

5.1 合理制定績效考核計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)

為了讓員工和管理人員在后期工作開展中對(duì)管理與考核的目的與意義更加明確，需要保證績效考核計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的合理性，從考核方式、權(quán)值分配、選定參考人員和標(biāo)準(zhǔn)要求等各方面入手。通常情況下，企業(yè)都是在崗位說明的基礎(chǔ)上建立績效管理指標(biāo)卡，而指標(biāo)卡的內(nèi)容需要做到細(xì)致化，具體到不同部門不同階段，團(tuán)隊(duì)或者個(gè)體需要完成的工作任務(wù)，績效管理順利實(shí)施是建立在合理的考核計(jì)劃基礎(chǔ)上的，因?yàn)槠淠茏尶冃Ч芾碛姓驴裳?、有法可依，并且是公正、客觀、科學(xué)合理的規(guī)章。

5.2 堅(jiān)持做好績效提升指導(dǎo)工作

不管是從企業(yè)利益的角度出發(fā)還是從員工個(gè)人成長的立場(chǎng)進(jìn)行分析，績效水平的基本達(dá)標(biāo)和績效的提升都有必要實(shí)施一些指導(dǎo)性的工作。首先需要管理者在落實(shí)績效管理過程中與員工建立良好的溝通關(guān)系，以便對(duì)計(jì)劃的進(jìn)展和員工工作的開展進(jìn)行實(shí)時(shí)地監(jiān)控、了解和記錄；其次一旦遇到任何問題要及時(shí)的給予針對(duì)性的改善措施，盡可能優(yōu)化績效結(jié)果，除此以外如果在實(shí)際情況中發(fā)現(xiàn)績效管理方案有不合理的地方，可根據(jù)相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；最后要正確引導(dǎo)員工對(duì)績效管理作用和意義的認(rèn)識(shí)，以便提高員工積極性，促進(jìn)企業(yè)效益和員工效益的同增長[4]。

5.3 順利實(shí)施人力資源績效考核

有效開展績效考核的方法有很多，目前比較常用、可行性很高的并且能取得不錯(cuò)效果的主要有以下三類：第一，360度考核法，就是從考核者工作關(guān)系中的不同對(duì)象中，包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、平級(jí)同事、下級(jí)員工和客戶等方面收集關(guān)于被考核者工作內(nèi)容的所有環(huán)節(jié)，包括工作態(tài)度、工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素養(yǎng)等，實(shí)現(xiàn)對(duì)被考核者的全方位式評(píng)估，與之相對(duì)應(yīng)的考核結(jié)果數(shù)據(jù)填寫至考核評(píng)分表當(dāng)中，通過得分匯總以及指標(biāo)比率比值的方式進(jìn)行員工登記的劃分，從而確定與之相對(duì)應(yīng)的績效考核結(jié)果；第二，關(guān)鍵事件法，即評(píng)估員工在企業(yè)發(fā)展過程中工作貢獻(xiàn)的程度或者對(duì)企業(yè)利益的損害程度；第三，平衡積分卡法，即將崗位晉升、薪資福利、教育培訓(xùn)等方面的內(nèi)容以合理的架構(gòu)安排形成完整的平衡積分卡考核指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)成一套循環(huán)式的管理模式。

5.4 保證績效考核結(jié)果反饋工作的質(zhì)量

人力資源績效管理體系是否在企業(yè)管理過程中起到了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展作用，主要在于是否做好了對(duì)績效考核結(jié)果的確認(rèn)、衡量和反饋。就企業(yè)各個(gè)部門職能而言，由于銷售部門是企業(yè)產(chǎn)生利益的源頭，其業(yè)績能直接被量化式處理，因此大部分企業(yè)只對(duì)銷售部門績效考核結(jié)果進(jìn)行衡量指標(biāo)的管理方式，但是隨著銷售市場(chǎng)的變化，比如不同銷售區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)途徑差異性和市場(chǎng)開發(fā)程度等，都會(huì)給銷售人員工作業(yè)績?cè)斐刹煌潭鹊挠绊?，因此?duì)考核結(jié)果一味的量化式衡量反饋是不太合理的，還是需要綜合多方面因素開展反饋工作；另外，針對(duì)非銷售部分的考核結(jié)果反饋工作應(yīng)將重點(diǎn)放在過程上，對(duì)于這部分難以量化考核的內(nèi)容，其考核結(jié)果可以采取面談的方式來告知員工，如果出現(xiàn)超過一半的員工都對(duì)結(jié)果不認(rèn)同，就需要人力資源部相關(guān)人員通過收集各方面信息對(duì)現(xiàn)有的績效管理體系和方法進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

6 結(jié)語

總而言之，較高的人力資源管理水平是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，尤其是在當(dāng)下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，要想獲得持續(xù)健康的發(fā)展，就要構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系作為支撐企業(yè)內(nèi)部正常運(yùn)行的支撐。

參考文獻(xiàn)

[1] 張昕.企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建[J].卷宗，2017（34）.

[2] 孫雙進(jìn).企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建策略探討[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2017（1）.

[3] 沈艷.如何建立有效的人力資源績效管理體系淺析[J].人才資源開發(fā)，2016（18）.

[4] 王慧君.人力資源績效管理體系構(gòu)建——?jiǎng)偃瘟δＰ鸵暯荹J].山西農(nóng)經(jīng)，2017（3）.