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（惠州喜苑旅游投資有限公司 廣東惠州516359）

一、施工企業(yè)項(xiàng)目承包制資金管理現(xiàn)狀

因項(xiàng)目分散的特點(diǎn)，施工企業(yè)大量采用承包制管理具體項(xiàng)目，即由承包人負(fù)責(zé)單個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程管理。具體包括以下階段：

（一）項(xiàng)目投標(biāo)階段

該階段承包人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投標(biāo)并與建設(shè)單位進(jìn)行商務(wù)談判，項(xiàng)目中標(biāo)后由施工企業(yè)與承包人簽訂《承包合同》，明確雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系，承包人向施工企業(yè)交納風(fēng)險(xiǎn)保證金后成為項(xiàng)目承包人。

（二）項(xiàng)目履約階段

該階段承包人在履行《承包合同》的過(guò)程中以施工企業(yè)的名義對(duì)外簽訂勞務(wù)、材料采購(gòu)等合同并辦理資金結(jié)算。項(xiàng)目資金的收付由施工企業(yè)統(tǒng)一管理，施工企業(yè)向建設(shè)單位收取工程進(jìn)度款，并從中開(kāi)支供應(yīng)商材料款、勞務(wù)公司的人員工資，暫扣一定比例的利潤(rùn)后余款由承包人自行支配。

（三）項(xiàng)目結(jié)算階段

該階段由施工企業(yè)先與建設(shè)單位和供應(yīng)商辦理項(xiàng)目結(jié)算，再與承包人辦理內(nèi)部清算，施工企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目清算情況對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保證金進(jìn)行多退少補(bǔ)，結(jié)清項(xiàng)目承包人款項(xiàng)。

以上三個(gè)階段的詳細(xì)流程如圖1所示。

二、施工企業(yè)項(xiàng)目承包制資金管理存在的問(wèn)題及原因

在施工企業(yè)項(xiàng)目承包制管理模式下，由于施工企業(yè)與承包人之間的承包關(guān)系，承包人作為中間人直接與項(xiàng)目部、建設(shè)單位和供應(yīng)商對(duì)接，導(dǎo)致施工企業(yè)不能及時(shí)掌握項(xiàng)目部和各參與方的動(dòng)態(tài)信息，造成信息不對(duì)稱、無(wú)法管控內(nèi)部資金，加劇了項(xiàng)目資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

（一）資金流種類多、流向難監(jiān)控

項(xiàng)目承包制下，資金流入方面主要包括工程款收入、銀行貸款、自籌資金；資金流出方面，人工費(fèi)和零星材料采購(gòu)大量使用現(xiàn)金支付，難以掌握真實(shí)的交易信息，資金流向監(jiān)控難度較大，資金去向是施工企業(yè)資金監(jiān)控的難點(diǎn)。

（二）參與方較多，各方利益難協(xié)調(diào)

項(xiàng)目參與方包括建設(shè)單位、施工企業(yè)、承包人、材料供應(yīng)商、工人等，各方利益機(jī)制不一致，利益難協(xié)調(diào)。

（三）變相墊資，資金短缺

如建設(shè)單位對(duì)施工企業(yè)降低工程款支付比例，延后支付時(shí)間和延長(zhǎng)結(jié)算周期，變相墊資，可能導(dǎo)致施工企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂問(wèn)題，造成局部資金短缺。

（四）項(xiàng)目環(huán)節(jié)多，過(guò)程難管控

項(xiàng)目從開(kāi)工到竣工涉及的環(huán)節(jié)較多，建筑市場(chǎng)不規(guī)范、現(xiàn)金結(jié)算量大、施工企業(yè)從業(yè)人員配置不足等原因，都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目資金過(guò)程難管控。

（五）挪用資金，增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

承包人對(duì)項(xiàng)目承包制的順利實(shí)施影響重大，承包人跨公司承接業(yè)務(wù)，容易出現(xiàn)項(xiàng)目資金跨公司串用、挪用等現(xiàn)象，導(dǎo)致項(xiàng)目資金監(jiān)管難度較大，增加了施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

圖1 施工企業(yè)項(xiàng)目承包制實(shí)施過(guò)程

綜上所述，如何通過(guò)改進(jìn)管理方法和加強(qiáng)管控措施提高信息的有效傳遞，做好項(xiàng)目承包制全過(guò)程的資金管理，實(shí)現(xiàn)相關(guān)參與方共贏的目標(biāo)，成為施工企業(yè)現(xiàn)階段急需解決的問(wèn)題。

三、施工企業(yè)項(xiàng)目承包制資金管理問(wèn)題的解決措施

施工企業(yè)項(xiàng)目承包制應(yīng)優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)和完善考核評(píng)價(jià)體系，成立專門(mén)的資金管理部門(mén)整合企業(yè)資源，推行材料集中采購(gòu)和資金集中支付，實(shí)施事前預(yù)防、事中控制和事后評(píng)價(jià)全過(guò)程、全要素管控體系，協(xié)調(diào)好與客戶、供應(yīng)商、承包人和項(xiàng)目部之間的利益關(guān)系，最終構(gòu)建一套有效的施工企業(yè)項(xiàng)目承包制資金管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目承包制資金風(fēng)險(xiǎn)可控和有效利用的目標(biāo)。

（一）項(xiàng)目承包制資金管理目標(biāo)

施工企業(yè)項(xiàng)目承包制資金管理目標(biāo)包括兩方面，一是資金風(fēng)險(xiǎn)可控，二是資金有效利用。

（二）項(xiàng)目承包制資金管理框架

為解決項(xiàng)目承包制資金管理存在的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)資金管理目標(biāo)，本文提出了施工企業(yè)項(xiàng)目承包制資金管理的解決方案，如圖2所示。具體可以描述為：兩大保障、兩個(gè)系統(tǒng)和全過(guò)程管控。兩大保障分別是指項(xiàng)目承包制全周期考核評(píng)價(jià)體系和企業(yè)內(nèi)部控制管理措施。兩個(gè)系統(tǒng)分別是指資金結(jié)算中心和信息共享平臺(tái)。全過(guò)程管控是指做好項(xiàng)目承包制的事前預(yù)防、事中控制和事后評(píng)價(jià)管理。

（三）項(xiàng)目承包制資金管理組織架構(gòu)優(yōu)化措施

資金管理關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)管理層應(yīng)高度重視并設(shè)置專門(mén)的管理機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)資金的管理工作。

1.成立專門(mén)的資金管理部門(mén)。由于項(xiàng)目承包制資金管理存在參與方多、審批機(jī)構(gòu)層級(jí)多、職能重疊等問(wèn)題，容易導(dǎo)致責(zé)任落實(shí)不到位、辦公效率較低等，因此應(yīng)對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)置專門(mén)的資金管理部門(mén)，統(tǒng)籌項(xiàng)目承包制的資金管理。資金管理部門(mén)作為施工企業(yè)項(xiàng)目承包制資金支付審批、資金風(fēng)險(xiǎn)防范和糾紛處理的獨(dú)立職能部門(mén)，應(yīng)由各部門(mén)的核心骨干員工負(fù)責(zé)，并直接接受總經(jīng)理的統(tǒng)一指導(dǎo)和管理，保持較高的獨(dú)立性，解決部門(mén)之間協(xié)同性較差的問(wèn)題。其職責(zé)如下表所示。

2.管理的重點(diǎn)在于“資金流”和“信息流”。資金管理部門(mén)包括資金結(jié)算中心、信息共享中心。資金結(jié)算中心集中管理形成企業(yè)的“資金池”，將閑置資金用于項(xiàng)目間的調(diào)配和材料集中采購(gòu)，降低資金成本，監(jiān)控資金流向。信息共享中心在外部信息獲取方面建立客戶和供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)庫(kù)，在內(nèi)部信息獲取方面建立項(xiàng)目和承包人管理數(shù)據(jù)庫(kù)，將企業(yè)的內(nèi)外部信息數(shù)據(jù)集中到信息共享平臺(tái)，降低信息獲取成本，提高資金資源的配置效率。具體包括：客戶管理數(shù)據(jù)庫(kù)（CMIS）、供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)庫(kù)（SMIS）、項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù)（PMIS）、承包人管理數(shù)據(jù)庫(kù)（ICMIS）。如下頁(yè)圖3所示。

圖2 項(xiàng)目承包制資金管理框架

項(xiàng)目承包制資金管理部門(mén)職責(zé)表

3.實(shí)施全過(guò)程、全要素管理。針對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目承包制資金管理存在的主要問(wèn)題，結(jié)合項(xiàng)目承包制業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，應(yīng)將項(xiàng)目參與方全部納入資金管理范疇，通過(guò)信息共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目承包制全過(guò)程信息的及時(shí)傳遞，提高信息質(zhì)量，完善內(nèi)部控制措施，降低項(xiàng)目資金管理風(fēng)險(xiǎn)和提高資金使用效益。事前要做好項(xiàng)目的甄選和建設(shè)單位的盡責(zé)調(diào)查，嚴(yán)格承包人準(zhǔn)入機(jī)制，優(yōu)先從合格供應(yīng)商名錄中選擇供應(yīng)商，同時(shí)編制好資金預(yù)算并設(shè)置好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)；事中做好項(xiàng)目的“開(kāi)源節(jié)流”管理，加速回款和集中資金管理，利用“資金池”進(jìn)行材料集中采購(gòu)和集中支付，嚴(yán)格項(xiàng)目資金審批流程，做好資金流向監(jiān)控；事后對(duì)建設(shè)單位、供應(yīng)商和承包人進(jìn)行對(duì)賬、清算和信用評(píng)價(jià)。如圖4所示。

4.實(shí)行項(xiàng)目全周期考核管理。施工項(xiàng)目周期是指建設(shè)工程項(xiàng)目從開(kāi)工到竣工時(shí)間變化發(fā)展的過(guò)程（楊柳，2011）。根據(jù)項(xiàng)目周期理論，施工企業(yè)應(yīng)將項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程劃分為投標(biāo)期、履約期和結(jié)算期三個(gè)階段進(jìn)行全周期考核。在設(shè)計(jì)項(xiàng)目周期考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)建立具有因果關(guān)系的考核指標(biāo)體系，并借鑒平衡計(jì)分卡，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、綜合的評(píng)價(jià)。

圖4 項(xiàng)目承包制全過(guò)程資金管理流程

圖5 施工企業(yè)項(xiàng)目承包制資金管理體系

實(shí)施項(xiàng)目承包制全周期過(guò)程考核，重點(diǎn)在于動(dòng)態(tài)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，將項(xiàng)目效益與管理人員績(jī)效相關(guān)聯(lián)，提高其工作積極性和責(zé)任意識(shí)，及時(shí)糾正項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差和問(wèn)題，避免重大風(fēng)險(xiǎn)事件，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)論

由于項(xiàng)目承包制在施工企業(yè)與項(xiàng)目部門(mén)之間增加了承包人環(huán)節(jié)，這種二元化的結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了施工企業(yè)與項(xiàng)目參與方之間的信息不對(duì)稱，削弱了企業(yè)內(nèi)部控制的作用，給施工企業(yè)的資金管理帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。如圖5所示，構(gòu)建項(xiàng)目承包制資金管理體系可以從事前預(yù)防、事中控制和事后評(píng)價(jià)方面對(duì)項(xiàng)目承包制進(jìn)行全過(guò)程資金管理，通過(guò)搭建信息共享平臺(tái)減少因信息不對(duì)稱造成的資金損失，整合項(xiàng)目承包制資源建立資金集中管理系統(tǒng)，形成“資金池”進(jìn)行材料集中采購(gòu)和集中支付，提高資金使用效益。