魯建廈

浙江工業(yè)大學(xué)機(jī)械工程學(xué)院，杭州，310014

0 引言

近年來，中國(guó)制造業(yè)在快速高質(zhì)量發(fā)展的同時(shí)，也遇到很多挑戰(zhàn)。“中國(guó)制造”依賴的基礎(chǔ)研究薄弱，學(xué)科前沿重大理論突破和引領(lǐng)性成果少，一些核心技術(shù)受制于人，我們需要正視成就和差距，持續(xù)務(wù)實(shí)地探索科技創(chuàng)新之路。除此之外，中國(guó)制造企業(yè)管理粗放，在當(dāng)前人口紅利消失和人工成本上漲，在國(guó)際上的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在降低，急需引入和發(fā)展更科學(xué)有效的管理之道，以助力整個(gè)制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和提質(zhì)增效。源自日本豐田汽車工業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱“豐田公司”）的“豐田生產(chǎn)方式”（精益生產(chǎn)）不僅成就了豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標(biāo)桿，已成為中國(guó)制造企業(yè)管理創(chuàng)新的重要方法?！读鞯膫鞒小芬粫鴤鞒凶载S田公司大野耐一的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)，是作者原田武彥在豐田汽車接受大野先生指導(dǎo)的忠實(shí)紀(jì)錄，也是其后他在工作中實(shí)踐和發(fā)展該管理理論的記載。原田武彥1968年進(jìn)入豐田公司，在現(xiàn)場(chǎng)的工作中，學(xué)習(xí)實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式，1999年就任豐田汽車子公司——中國(guó)臺(tái)灣國(guó)瑞汽車總經(jīng)理，于任內(nèi)不斷實(shí)踐和發(fā)展豐田生產(chǎn)方式的管理思維，退休后亦繼續(xù)在日本倡導(dǎo)應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式。原田武彥把四十余年的學(xué)習(xí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)寫成了《流的傳承》一書，用具體的例子與讀者分享大野耐一的心得。書的內(nèi)容可以幫助我們很好地理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)，提升企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的效果。

1 精益生產(chǎn)發(fā)展歷史

20世紀(jì)50年代，日本面臨經(jīng)濟(jì)蕭條、缺少資金、生產(chǎn)效率低下的局面，當(dāng)時(shí)日本制造業(yè)的生產(chǎn)效率只有美國(guó)制造業(yè)的1/9～1/8。日本要發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)，但又不可能全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備，因此也就無法照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式。為發(fā)展本國(guó)的汽車工業(yè)，日本豐田公司對(duì)比研究了日本和美國(guó)的社會(huì)文化背景和國(guó)民特質(zhì)。他們發(fā)現(xiàn)：日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒有的，美國(guó)企業(yè)外籍工人多，日本企業(yè)則少，且日本員工身上也不存在美國(guó)員工特有的因美式生活而形成的自由散漫和個(gè)人主義泛濫問題?；诖耍S田人開始了汽車生產(chǎn)制造的探索和實(shí)踐，并逐步形成了新的生產(chǎn)方式，初期被稱為大野式管理，在1962年才被正式命名為豐田生產(chǎn)方式（Toyota production system，TPS），1974年豐田汽車公司向外正式公布了豐田生產(chǎn)方式，引起制造業(yè)人士的廣泛關(guān)注。自此，經(jīng)過了幾十年的努力完善和不斷改進(jìn)，終于形成了如今世界著名的豐田生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展主要?dú)w功于豐田佐吉、豐田喜一郎和大野耐一三個(gè)主要人物。

豐田佐吉，豐田公司的奠基者。19世紀(jì)，豐田公司生產(chǎn)織布機(jī)。1902年，豐田佐吉發(fā)明了自動(dòng)紡織機(jī)，這一發(fā)明開啟了自動(dòng)紡織業(yè)的大門，實(shí)現(xiàn)了一名工人同時(shí)看管多臺(tái)機(jī)器的工作方式，并可使設(shè)備在發(fā)生故障時(shí)自動(dòng)報(bào)警停機(jī)，這就是TPS自働化的前身。

豐田喜一郎，豐田佐吉的長(zhǎng)子。20世紀(jì)30年代，豐田公司開始建立汽車制造廠。喜一郎赴美學(xué)習(xí)福特公司的生產(chǎn)制造系統(tǒng)。他把福特的傳送帶技術(shù)在日本的小規(guī)模汽車生產(chǎn)中加以改造應(yīng)用，提出了在生產(chǎn)線的各個(gè)工序中，只在下道工序需要時(shí)上道工序才進(jìn)行生產(chǎn)，從而奠定了準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

大野耐一在豐田英二(喜一郎的侄子)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期，把豐田生產(chǎn)方式形成完整框架。20世紀(jì)50年代，美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)給了大野耐一很大的啟迪，他據(jù)此發(fā)明了拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)，并開發(fā)了一系列工具來實(shí)現(xiàn)他的生產(chǎn)模式，其中，最著名的工具就是看板。

20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)之后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)出巨大的優(yōu)越性。1980年，日本以1100萬輛的汽車產(chǎn)量全面超過美國(guó)，成為世界汽車制造第一大國(guó)。

不僅是在汽車行業(yè)，在家用電器、數(shù)控機(jī)床等細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中也遭受嚴(yán)重打擊的美國(guó)，終于意識(shí)到致使其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失敗的關(guān)鍵是美國(guó)制造業(yè)的生產(chǎn)水平已落后于日本，而落后的關(guān)鍵又在于日本采用了全新的生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式。為此，1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確立了“國(guó)際汽車計(jì)劃”(IMVP)的研究項(xiàng)目。研究團(tuán)隊(duì)在丹尼爾·魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，歷時(shí)五年，對(duì)14個(gè)國(guó)家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察，查閱了幾百份公開的簡(jiǎn)報(bào)和資料，對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，最后于1990年出版了《改變世界的機(jī)器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)（lean production，LP）。

大野耐一認(rèn)為，“減少一成的浪費(fèi)相當(dāng)于增加一倍的銷售額”，此話可謂至理名言，消除浪費(fèi)對(duì)提升企業(yè)效益有非常大的意義。為了深刻理解“浪費(fèi)”，他將企業(yè)的基本活動(dòng)劃分為增值活動(dòng)和不增值活動(dòng)。增值活動(dòng)是指改變形狀、改變質(zhì)量以及組裝等能夠產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)。站在客戶的立場(chǎng)上，只有四種增值的工作：使物料變形、組裝、改變性能、部分包裝。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時(shí)間是增值的。不增值活動(dòng)是指不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)，即不增加產(chǎn)品功能、不提高產(chǎn)品品質(zhì)的活動(dòng)，在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的占比大約為90%。一切不增加價(jià)值的活動(dòng)都是“浪費(fèi)”。例如，檢驗(yàn)、等待、搬運(yùn)等活動(dòng)屬于不增加價(jià)值的活動(dòng)，屬于“浪費(fèi)”。

精益生產(chǎn)方式的核心思想之一是追求物料的流動(dòng)，以消除各種浪費(fèi)。流動(dòng)化就是要盡量使工序間在制品數(shù)量接近甚至等于零，也就是說，前一工序加工一結(jié)束就立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序進(jìn)行加工，建立一種無間斷的流程，此種流程化生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的一個(gè)基本原則。

一個(gè)流生產(chǎn)，又稱一件流生產(chǎn)，就是指將作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備合理配置，按照一定的作業(yè)順序，零件一個(gè)一個(gè)地依次經(jīng)過各工序設(shè)備進(jìn)行加工、移動(dòng)，每個(gè)工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品周轉(zhuǎn)的作業(yè)。一個(gè)流生產(chǎn)的特征是：①做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)，而非一批一批地加工、移動(dòng)；②作業(yè)人員跟著在制品走動(dòng)，進(jìn)行多工序操作。

工廠內(nèi)各個(gè)生產(chǎn)線之間也是采取一個(gè)流進(jìn)行同步生產(chǎn)，這樣整個(gè)工廠就像是用一條“看不見的傳送帶”把各個(gè)工序、生產(chǎn)線銜接起來，形成整個(gè)工廠一體化的“一個(gè)流生產(chǎn)”。

“流動(dòng)”是豐田追求至善的法寶，《流的傳承》一書充分說明了流動(dòng)的重要性，以及如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)的思想和方法。

2 豐田生產(chǎn)方式的思想與精髓

《流的傳承》一書首先介紹了大野耐一先生的15條教誨，然后從經(jīng)營(yíng)者、管理者、派駐海外經(jīng)營(yíng)者三類人員的職責(zé)來闡述如何實(shí)現(xiàn)人和物的流動(dòng)。

大野耐一先生的15條教誨分別是：①即使進(jìn)行了說明，也沒人能理解，只好在現(xiàn)場(chǎng)仔細(xì)指導(dǎo)；②改善就是要向最終工序靠近；③不是現(xiàn)在要組裝的車輛的零件，不放在生產(chǎn)線邊；④批量形成會(huì)妨礙制造技術(shù)的進(jìn)步；⑤十人中的九人或是十人中的一人；⑥班長(zhǎng)是破壞標(biāo)準(zhǔn)的人；⑦多能工化是要讓作業(yè)者也學(xué)會(huì)下一工序的工作，讓物料向最終工序流動(dòng)；⑧那圖右上方的紅圈是什么？⑨是你這個(gè)課長(zhǎng)讓他做的？還是作業(yè)者自作主張？到底是誰？⑩行燈的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是一亮燈就過去；11標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是看板的起源；12按“啟動(dòng)開關(guān)”時(shí)，作業(yè)者是靜止的。不能邊走邊按嗎？13買了昂貴的設(shè)備，為何還要讓領(lǐng)高薪的優(yōu)秀班長(zhǎng)來操作？14制造部的技術(shù)員要成為橫向緯紗；15看板的最小收容數(shù)是5個(gè)。

通過研讀大野耐一先生的15條教誨，可對(duì)豐田生產(chǎn)方式的思想與精髓有深刻理解。從中遴選幾條進(jìn)行分析解讀：

（1）教誨2：改善就是要向最終工序靠近。設(shè)備的布置一般按機(jī)群式布置或按產(chǎn)品原則布置。按機(jī)群式布置是最簡(jiǎn)單的設(shè)備布置方式，適合于傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)。一個(gè)作業(yè)員操作一種類型的設(shè)備，作業(yè)員容易熟悉作業(yè)，可以一人一機(jī)操作，若當(dāng)作業(yè)人員有較多等待時(shí)，可以考慮一人多機(jī)操作即操作2臺(tái)以上相同的設(shè)備，這種操作稱為一人多機(jī)臺(tái)操作。按產(chǎn)品原則布置，即設(shè)備按產(chǎn)品加工工藝順序進(jìn)行布置，這是適合精益生產(chǎn)的布置方式。可以一人一機(jī)操作，若當(dāng)作業(yè)人員有較多等待時(shí)，可以考慮一人多機(jī)操作即操作相近的不同工序的設(shè)備，這種操作稱為一人多工序操作。為了減少工序間的庫存，前工序連接到后工序是最徹底的方法，并且盡量靠近。但工廠經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣芾矸奖?、前后工序作業(yè)時(shí)間波動(dòng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)異常等原因，把前工序單獨(dú)設(shè)置在一個(gè)區(qū)域或車間，實(shí)際是離最終工序越來越遠(yuǎn)，問題沒有改善，只是管理簡(jiǎn)單化了。還有，將修正不良、去除毛邊、篩選不良品等作業(yè)進(jìn)行外包，如果看不到工序，就不會(huì)想到要作改善了。連接流要求設(shè)備按產(chǎn)品原則布置，書中特別強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)離工序的做法不是真正的改善，只是回避了問題。

（2）教誨3：不是現(xiàn)在要組裝的車輛的零件，不放在生產(chǎn)線邊。即只將現(xiàn)在真正需要的零件放在生產(chǎn)線邊。為了減少線邊零件，就要多頻次小批量配送?？窗迨菍?shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的工具，可以通過領(lǐng)取看板控制線邊零件配送指令。線邊在制品少，具有加速物料流動(dòng)優(yōu)點(diǎn)外，還可以令生產(chǎn)線作業(yè)員專心從事增值作業(yè)，消除揀選零件的不增值作業(yè)，并且現(xiàn)場(chǎng)目視化好，便于現(xiàn)場(chǎng)管理，其他零件集中在一個(gè)地方，便于掌握庫存量。為了減少庫存，先后采用了物流供應(yīng)新模式——“配膳方式”和成套配送方式（set parts supply system，SPS）。

（3）教誨5：十人中的九人或是十人中的一人。生產(chǎn)量增加的時(shí)候，一般十位管理者，有九人都可以提升效率。但在減產(chǎn)的時(shí)候，十位管理者，幾乎沒有一人可以提升效率。大野先生利用減產(chǎn)的機(jī)會(huì)，積極構(gòu)建即使減產(chǎn)也能保持一定效率的生產(chǎn)線，即構(gòu)建少人化的生產(chǎn)線。工廠在人員配置上一般采用定員制。即對(duì)于某組設(shè)備，即使生產(chǎn)量減少了，也仍然需要相同數(shù)量的作業(yè)人員操作這些設(shè)備進(jìn)行正常生產(chǎn)。但是在多品種、少批量、短交貨期的買方市場(chǎng)中，生產(chǎn)量的變化是很頻繁的，因此，無論是生產(chǎn)量的增加或者減少，根據(jù)生產(chǎn)量的變化而合理地調(diào)配人力是十分重要的。精益生產(chǎn)方式就是基于這種思想，打破以往的定員制，當(dāng)生產(chǎn)量減少時(shí)可以減少人員，當(dāng)生產(chǎn)量增加時(shí)增加人員，這種在不降低生產(chǎn)效率的前提下，根據(jù)必要生產(chǎn)數(shù)量，彈性進(jìn)行作業(yè)人員調(diào)整，使作業(yè)人員滿負(fù)荷工作，以節(jié)省人力資源的生產(chǎn)線，稱為少人化生產(chǎn)線。可見，少人化的目標(biāo)是：①將生產(chǎn)數(shù)量的變化與人員增減相聯(lián)系；②進(jìn)一步把改善與效果相聯(lián)系。使人員處于沒有等待的作業(yè)狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。在設(shè)計(jì)生產(chǎn)線時(shí)，可以把幾條加工不同零部件的U形生產(chǎn)線合并聯(lián)合成一條組合生產(chǎn)線。使用這種連接起來的設(shè)備布置方式時(shí)，如果遵循標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的順序，就可以根據(jù)生產(chǎn)量的變化，整體統(tǒng)一分配給每個(gè)作業(yè)人員適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，避免每條U形線都有零頭數(shù)，從而達(dá)到少人化的目的。

（4）教誨6：班長(zhǎng)是破壞標(biāo)準(zhǔn)的人。組長(zhǎng)是用來制作標(biāo)準(zhǔn)的人，班長(zhǎng)是破壞標(biāo)準(zhǔn)的人，這符合管理的要求：不斷執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、完善標(biāo)準(zhǔn)。線外者、班長(zhǎng)是“改善”的人。通過改善能省人化的話，就把最優(yōu)秀的員工從生產(chǎn)線抽出來，擔(dān)任班長(zhǎng)，進(jìn)行改善工作，使得改善不會(huì)有阻力。

（5）教誨7：多能工化是讓他學(xué)會(huì)下一工序的工作，讓物料向最終工序流動(dòng)。書中提到大野先生的一段話，印象特別深刻。有這么一個(gè)狀況：生產(chǎn)線作業(yè)者在一個(gè)作業(yè)周期結(jié)束時(shí)來到交接區(qū)，卻因后工序的作業(yè)者沒有來，無法交接，于是將工件放下，繼續(xù)下一個(gè)循環(huán)的工作?！岸荚诮唤訁^(qū)了，后工序的作業(yè)者卻沒有來，既然下一工序已經(jīng)落后了，為什么仍把工作放下離開了？這完全沒有達(dá)到多能工化的目的”。多能工也是為了更好地實(shí)現(xiàn)物料的流動(dòng)。

（6）教誨10：行燈的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是一亮燈就過去。豐田公司在每條生產(chǎn)線上都裝有包括呼叫燈和指示燈的電子顯示板。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時(shí)，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場(chǎng)管理人員和維修人員而使用的，一般來說，呼叫燈配有不同的顏色，某種顏色表示某種求助。指示燈是用來指示哪個(gè)工位已發(fā)生異?；蚝艚?。各種工序用一條尼龍繩順著生產(chǎn)線連接直通電子顯示板，哪道工序有了問題馬上就拉繩，此時(shí)電子板上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位。每當(dāng)生產(chǎn)線停止運(yùn)行，或有求助呼叫時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員和維修人員就會(huì)在信號(hào)的引導(dǎo)下，到達(dá)異常（或呼叫）工位。該書也將呼叫燈和指示燈稱為行燈，解釋為行走時(shí)的燈籠，豐田將其引申為傳達(dá)線上信息的工具，線外支援者一看到行燈亮，就立即行走過去處置，解除異常。好的制造現(xiàn)場(chǎng)，要讓異常一目了然，不允許出現(xiàn)異常與正常無法區(qū)別的狀況，一旦出現(xiàn)異常就要快速傳達(dá)至相關(guān)人員，并快速處置，還要防止再發(fā)生。

（7）另外，教誨12、13中，在設(shè)備設(shè)計(jì)中，采用的開關(guān)要便于人的操作，可以做到邊走邊按開關(guān)，開關(guān)輕輕一碰就可以，不需要人停下來，這樣可以持續(xù)促進(jìn)流動(dòng)。自働化實(shí)施將人的工作與設(shè)備的工作分離，要讓不是高技能作業(yè)者也能方便操作。

3 經(jīng)營(yíng)者、管理者的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)人和物的流動(dòng)

3.1 經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)

大野耐一認(rèn)為，課長(zhǎng)以上人員都是經(jīng)營(yíng)者。書的第二章介紹了經(jīng)營(yíng)者職責(zé)。探討應(yīng)采取哪些管理方法，讓從經(jīng)營(yíng)者到作業(yè)員都能全員團(tuán)結(jié)一致，以愉快的心情持續(xù)地改善現(xiàn)場(chǎng)。特別是讓豐田生產(chǎn)方式保持成功，必須對(duì)原有企業(yè)文化與管理模式進(jìn)行變革，根據(jù)制造環(huán)境的變化改變組織。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)會(huì)制造的實(shí)質(zhì)，學(xué)會(huì)觀察現(xiàn)場(chǎng)的方法。

（1）針對(duì)豐田生產(chǎn)方式的管理與組織。要順利導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，原有的制度、方法和豐田生產(chǎn)方式之間會(huì)出現(xiàn)沖突。必須改變?cè)械钠髽I(yè)文化與管理模式。隨著改善的進(jìn)行與物的流動(dòng)化推進(jìn)，會(huì)逐漸需要“針對(duì)豐田生產(chǎn)方式的管理”。書的作者體會(huì)到“針對(duì)豐田生產(chǎn)方式的管理”這項(xiàng)工作，只有經(jīng)營(yíng)者能夠完成。通過經(jīng)營(yíng)者推動(dòng)，流動(dòng)化會(huì)取得比較好的效果。

（2）根據(jù)制造環(huán)境的變化，改變組織。導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的時(shí)候，初期會(huì)比較順利，不久之后會(huì)變得停滯不前。這是因?yàn)閷?dǎo)入豐田生產(chǎn)方式后，物流的流動(dòng)速度比以前更快，原來潛藏的問題會(huì)逐漸浮現(xiàn)，大多傳統(tǒng)的工廠營(yíng)運(yùn)方式跟不上來，因此改進(jìn)效果就不明顯了。采用豐田生產(chǎn)方式將流動(dòng)的系統(tǒng)變更為補(bǔ)充方式，即改為后工序領(lǐng)取的方式，會(huì)與原有的制度與機(jī)構(gòu)（組織）發(fā)生沖突。為了應(yīng)對(duì)這種快速的流動(dòng)體制，人、機(jī)、料、法、營(yíng)運(yùn)和組織等要素都必須改變，經(jīng)營(yíng)者需要考慮組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，使企業(yè)具有活力。

（3）領(lǐng)會(huì)制造的實(shí)質(zhì)，看現(xiàn)場(chǎng)的方法和物的四種狀態(tài)。學(xué)會(huì)看現(xiàn)場(chǎng)的方法，掌握準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的制造基本點(diǎn)。豐田生產(chǎn)方式的最大重點(diǎn)是“物料的流動(dòng)化”，制造現(xiàn)場(chǎng)的物料包括原材料、半成品、在制品和成品。物料狀態(tài)可以分為加工、停滯、檢查和搬運(yùn)等四種狀態(tài)?！肮ぷ鳌笔侵腹ば蛴羞M(jìn)展，向最終工序靠近。以“工作”標(biāo)準(zhǔn)來看，只有“加工”與其他三種狀態(tài)明顯不同。所謂加工是改變物流狀態(tài)，可提高附加價(jià)值；停滯、檢查、搬運(yùn)，并不改變物的狀態(tài)，不會(huì)提高附加價(jià)值，其實(shí)是提高了成本。書中特別給出了流動(dòng)化的概念：減少“停滯、檢查、搬運(yùn)”，提高“加工”的比率，稱為流動(dòng)化。流動(dòng)化是豐田生產(chǎn)方式的核心概念，也是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的重點(diǎn)改善活動(dòng)項(xiàng)目。從物的四種狀態(tài)，現(xiàn)地、現(xiàn)物地分析“停滯、檢查、搬運(yùn)”與“加工”之間的關(guān)系，可以了解到還有相當(dāng)多的成本可以降低。

3.2 管理者的職責(zé)

該書第三章介紹了管理者的職責(zé)，讓部下能夠順利工作。

（1）對(duì)管理者的期望。日本企業(yè)各部門會(huì)依照每個(gè)月的改善要求，集全體人員之力，將預(yù)估到如果不努力就可能無法達(dá)成目標(biāo)的項(xiàng)目視為重點(diǎn)項(xiàng)目，然后努力達(dá)成目標(biāo)。日本企業(yè)管理者在發(fā)生問題的時(shí)候，會(huì)跨出自身職責(zé)的范圍，其他部門也會(huì)理所當(dāng)然地出面協(xié)助，共謀解決之道。豐田生產(chǎn)方式的制造系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)要讓“物”快速流動(dòng)，沒有為異常準(zhǔn)備的庫存。管理者為配合豐田生產(chǎn)方式的“物的流動(dòng)系統(tǒng)”，需要各盡其職。

（2）構(gòu)建有利于推動(dòng)“物料流動(dòng)化”的環(huán)境。管理者是通過部下獲得成功，不僅僅是確認(rèn)部下所進(jìn)行的工作，而是要傾注全力，思考如何才能讓部下更快速、正確地進(jìn)行工作。管理者必須竭盡全力于工廠里最重要的事——物料流動(dòng)化。為部下構(gòu)建良好的物料流動(dòng)化環(huán)境，一般步驟包括：①將各工序分離之處連接起來，使其成為一個(gè)流；②進(jìn)一步連接更多臺(tái)機(jī)器，讓全工序到完成品為止都成為一個(gè)流；③規(guī)劃先進(jìn)先出成品周轉(zhuǎn)區(qū)，達(dá)到計(jì)劃量時(shí)停止加工；④依順序開展到其他零部件生產(chǎn)線。管理者應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)可以推進(jìn)流動(dòng)化的環(huán)境與組織。管理者把業(yè)務(wù)委任給部下（授權(quán)），除了能提升管理者自身工作質(zhì)量，還可以提升被委任工作的部下能力。培育被委任的部下，并進(jìn)行實(shí)際授權(quán)，以構(gòu)建充滿活力的組織。實(shí)施了流動(dòng)化之后，設(shè)備故障所造成的生產(chǎn)線停線明顯增加，原因是豐田生產(chǎn)方式的物料流動(dòng)速度高出傳統(tǒng)生產(chǎn)方式數(shù)倍，因此要提升現(xiàn)場(chǎng)處置設(shè)備故障的速度，提高員工處理問題的能力，應(yīng)致力于構(gòu)筑“有利于建立設(shè)備保全體制”的環(huán)境，構(gòu)建能夠快速應(yīng)對(duì)異常的響應(yīng)能力。

（3）把權(quán)限授權(quán)給現(xiàn)場(chǎng)——培育現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者。必須想辦法培育能委任的現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者，并充分授權(quán)。同時(shí)還必須有穩(wěn)定營(yíng)運(yùn)的生產(chǎn)線，其第一要素就是徹底的標(biāo)準(zhǔn)化，包括標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、作業(yè)指導(dǎo)書和作業(yè)要領(lǐng)書，明確區(qū)分正常與異常。管理者必須要求督導(dǎo)者制訂出標(biāo)準(zhǔn)，以構(gòu)建完善異常管理體制，將異常控制在最小的范圍，并運(yùn)用目視化管理，以方便確認(rèn)是否執(zhí)行了標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的異常管理就是指為了能夠檢測(cè)、控制、解決生產(chǎn)過程中的錯(cuò)誤、突發(fā)和失控狀況而制訂的一系列措施和管理手段。在現(xiàn)場(chǎng)管理中，針對(duì)每天出現(xiàn)的異常問題，快速應(yīng)對(duì)、及時(shí)處理，并防止其再發(fā)生是很重要的，因此現(xiàn)場(chǎng)管理也稱為異常管理。自働化是現(xiàn)場(chǎng)管理的重要手段，因?yàn)樽詢P化具有自動(dòng)的監(jiān)視和管理異常的作用，如自動(dòng)報(bào)警裝置、防錯(cuò)裝置、操作人員異常目視板、QC工程表、設(shè)備能力表等。異常管理主要有四大步驟：確定異常、能夠檢測(cè)異常、迅速處置和防止再發(fā)生。培育能被授權(quán)的督導(dǎo)者，制訂發(fā)生異常時(shí)的應(yīng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，可共享異常的信息，這是管理者應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。

（4）構(gòu)建能激發(fā)干勁、維持干勁的生產(chǎn)線。工作者會(huì)期待“能夠知道自己做得比其他人更好，并因此獲得他人的好評(píng)”。生產(chǎn)線和系統(tǒng)要能夠反映這種心情，生產(chǎn)線和系統(tǒng)應(yīng)具有如下主要特性：努力程度容易了解，成果看得見，效果容易展現(xiàn)。目視管理、異常管理、補(bǔ)充方式、一個(gè)流、JIT、定量搬運(yùn)、水蜘蛛搬運(yùn)等管理方式還有提示異常的功能，讓生產(chǎn)線可以具有以下特性：能夠早期發(fā)現(xiàn)異常、減少庫存、縮短前置時(shí)間、培育人才，等等。

書中還專門對(duì)后工序領(lǐng)取、補(bǔ)充方式的生產(chǎn)線、整流化和多次領(lǐng)取等方式進(jìn)行了討論：

（1）后工序領(lǐng)取、補(bǔ)充方式的生產(chǎn)線。管理者把超市管理委任給督導(dǎo)者，審視超市狀態(tài)，能夠了解管理者、督導(dǎo)者的實(shí)力。

（2）整流化。在大量生產(chǎn)方式中，尤其是機(jī)械加工行業(yè)，設(shè)備多采取機(jī)群式布置，即依設(shè)備的功能集中布置在一起，由于批量生產(chǎn)是以一個(gè)批量為單位，由前一工序流向下一工序，只要下一工序某臺(tái)設(shè)備有空的話，就可安排生產(chǎn)，因此，每一批都有可能在每一臺(tái)機(jī)器進(jìn)行加工，造成物流路線不唯一。這種流動(dòng)方式稱為“亂流方式”，工序越多，則亂流的程度也越高。一旦有不良品發(fā)生，則難以追溯。與大批量生產(chǎn)方式的“亂流方式”不同，在一個(gè)流生產(chǎn)中，每個(gè)產(chǎn)品都是很清楚地在某一條生產(chǎn)線上流動(dòng)，稱之為整流方式。這樣，即使出現(xiàn)異常，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并能追溯到發(fā)生異常的工位。書中提到“排一列、復(fù)數(shù)窗口”（多個(gè)服務(wù)窗口，顧客只排一個(gè)隊(duì)伍）。窗口工作人員看不見個(gè)人的努力程度。構(gòu)建生產(chǎn)線，要能知道工作人員努力的程度，能知道各生產(chǎn)線的產(chǎn)量，能引導(dǎo)改善。每個(gè)人希望讓他人知道自己比其他生產(chǎn)線人員更為熟練，構(gòu)建能表現(xiàn)出這種想法的機(jī)制，就能產(chǎn)生持續(xù)改善的氛圍。

（3）多次領(lǐng)取。用領(lǐng)取看板一張一張地領(lǐng)取完成品的作法，稱為“多次領(lǐng)取”。為了實(shí)行這種以一張看板為最小單位的生產(chǎn)指示，設(shè)備和生產(chǎn)線也必須加以改善，達(dá)到能以一張看板為單位進(jìn)行換線的水平。實(shí)施多次領(lǐng)取的意義在于激發(fā)督導(dǎo)者與作業(yè)者的干勁，以及實(shí)時(shí)了解生產(chǎn)線的實(shí)力和督導(dǎo)者的實(shí)力。

4 結(jié)語

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，精益生產(chǎn)已逐漸被制造業(yè)所熟知，并且大家已意識(shí)到推行精益生產(chǎn)的重要性，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)多年，已取得較好的效果。但在國(guó)內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行精益生產(chǎn)未能成功，原因是多方面的，如何正確理解精益生產(chǎn)是關(guān)鍵問題。概括起來目前在推行精益生產(chǎn)主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

（1）對(duì)精益生產(chǎn)的理解不到位，實(shí)踐中生搬硬套。企業(yè)在推行時(shí)沒有真正理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)，思想觀念沒有轉(zhuǎn)變，只是生搬硬套地應(yīng)用5S管理、看板管理和一個(gè)流等工具方法。

（2）急功近利，只注重短期行為。要求“立竿見影”，短期內(nèi)就“大見成效”，沒有意識(shí)到流動(dòng)改善后會(huì)把原來隱藏的問題暴露出來，需要進(jìn)行質(zhì)量、設(shè)備和人員培育等很多方面的改善，需要對(duì)組織、制度和流程等進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)施中一遇到困難就停滯不前，放棄推行。

（3）缺乏流動(dòng)改進(jìn)的系統(tǒng)觀，各部門相互配合支持不夠。精益生產(chǎn)推進(jìn)缺乏系統(tǒng)化的規(guī)劃設(shè)計(jì)，采用價(jià)值流等系統(tǒng)化工具不多。同時(shí)，認(rèn)為精益生產(chǎn)的實(shí)施只是制造部和工業(yè)工程師的責(zé)任，與其他的單位和人員無關(guān)，若品質(zhì)、物流、采購和工程等單位和人員不能充分協(xié)作的話，將無法持續(xù)發(fā)揮精益生產(chǎn)的效能。

（4）工業(yè)工程基礎(chǔ)薄弱，公司高層沒有系統(tǒng)地掌握。豐田公司自己總結(jié)認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司應(yīng)用得到的成果?？梢哉f，工業(yè)工程是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，也是ERP、大規(guī)模定制和智能制造等現(xiàn)代管理模式的技術(shù)支撐體系。企業(yè)工業(yè)工程的應(yīng)用普遍薄弱，缺少專業(yè)的技術(shù)人員，就不能應(yīng)用專業(yè)工具來推行精益生產(chǎn)，公司高層也不了解工業(yè)工程，更沒有系統(tǒng)掌握工業(yè)工程的方法體系，因此精益改善就不能持續(xù)深入地進(jìn)行。

《流的傳承》一書的作者原田武彥先生以他自己的實(shí)際經(jīng)歷和具體案例，剖析了大野耐一先生的忠告和豐田生產(chǎn)方式的精髓。該書以物料流動(dòng)為核心，以便于改善為切入點(diǎn)，充分說明了“流動(dòng)”是精益生產(chǎn)的核心，是企業(yè)追求至善的法寶。通過本書讀者可以深刻理解精益生產(chǎn)的核心思想，掌握精益生產(chǎn)的精髓，將有助于我們解決精益生產(chǎn)推行中出現(xiàn)的問題，特別對(duì)我國(guó)在實(shí)施“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略過程中制造企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型具有較好的指導(dǎo)意義，可促進(jìn)企業(yè)按低成本、流動(dòng)化、人性化原則，設(shè)計(jì)智能裝備、智能生產(chǎn)線和智能工廠，實(shí)現(xiàn)制造系統(tǒng)整體精益化。