李長慶 匡君君

【摘 要】公司作為新生飛機(jī)制造企業(yè)，秉承現(xiàn)代航空制造業(yè)新模式，聚焦于核心競爭力，將復(fù)材零件制造、總裝等作為核心業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)外包，供應(yīng)鏈管理成為核心。論文結(jié)合某型飛機(jī)研制過程，分析公司供應(yīng)鏈現(xiàn)狀、存在問題，并提出解決方案。

【Abstract】South China Aircraft Industry Co. Ltd. of China Aviation Industry General Aircraft is a new aircraft manufacturing enterprise. Adhering to the new mode of modern aviation manufacturing industry， and focusing on the core competitiveness， the company takes the compound parts manufacturing and final assembling as the core business， other business are outsourced. The management of supply chain has become the core of the company. Combined with the development process of a certain type of aircraft， the paper analyzes the the current situation and existing problems of supply chain of the company， and puts forward some solutions.

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；問題；解決方案

【Keywords】 supply chain management； problems ；solutions

【中圖分類號(hào)】TP14 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2018）06-0021-02

1 引言

現(xiàn)在市場競爭主體，已經(jīng)從以往企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。公司作為一個(gè)新生飛機(jī)制造企業(yè)，供應(yīng)鏈管理好壞成為公司能否順利、快速發(fā)展的關(guān)鍵要素。

2 公司供應(yīng)鏈管理存在問題及原因分析

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，到半成品、成品，最后送到消費(fèi)者手中，將供貨商、制造商、銷售商、用戶連成整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，是企業(yè)基礎(chǔ)管理的整合及前向（供貨商）和后向（客戶）管理的延伸，企業(yè)基礎(chǔ)管理影響企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，前向和后向管理關(guān)聯(lián)外部供應(yīng)鏈管理[1]。

2.1 公司內(nèi)部供應(yīng)鏈管理

企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理包括供、產(chǎn)、銷、財(cái)務(wù)成本、質(zhì)量、技術(shù)、庫存、人力資源、決策支持管理等內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的好壞直接反映了企業(yè)管理水平的高低、決策速度的快慢[2]。

在型號(hào)研制中，以項(xiàng)目總師負(fù)責(zé)總體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，采購等部門配合完成各項(xiàng)物資采購訂貨，而生產(chǎn)車間則依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃開展物料申請、裝配生產(chǎn)工作。

由于信息化手段的限制，生產(chǎn)計(jì)劃信息、需求信息、采購信息以及庫存信息無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃變更無法及時(shí)得到響應(yīng)，各類信息無法進(jìn)行動(dòng)態(tài)回饋，造成人員待工和管理成本增加，生產(chǎn)計(jì)劃與采購計(jì)劃脫節(jié)、現(xiàn)場物料需求與庫房供應(yīng)難協(xié)調(diào)矛盾較為嚴(yán)重。

①生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長，往返取物料及物料短缺常導(dǎo)致空閑待工。工人依據(jù)主管工藝給的配套物料清單去庫房核實(shí)，如果有相應(yīng)物料，則填寫領(lǐng)料單領(lǐng)用；如果沒有則無法領(lǐng)取，導(dǎo)致一項(xiàng)物料配套往返折騰多次，導(dǎo)致生產(chǎn)延緩。②庫房管理手段落后，賬物不符，易造成物料供給短缺，影響生產(chǎn)計(jì)劃決策和生產(chǎn)指令編制，造成計(jì)劃可執(zhí)行率低，加工工藝無法實(shí)現(xiàn)。③無法有效跟蹤車間物流進(jìn)程及工序進(jìn)度，生產(chǎn)響應(yīng)能力低。生產(chǎn)車間同庫房中信息流通不暢、彼此信息隔斷，沒有形成有效的信息溝通機(jī)制，導(dǎo)致現(xiàn)場不了解庫房、庫房無法跟蹤現(xiàn)場進(jìn)度。④被動(dòng)的供給模式容易造成物料管理混亂、生產(chǎn)浪費(fèi)、延誤加工，影響整個(gè)車間物流敏捷性和經(jīng)濟(jì)性。

2.2 公司外部供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成[3]，依據(jù)公司目前的現(xiàn)實(shí)條件以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必然存在著業(yè)務(wù)外包，以在研某通用飛機(jī)為例，所涉及的外包業(yè)務(wù)主要包括：原材料、標(biāo)準(zhǔn)件、成品采購，成型/膠接/裝配工裝訂貨，金屬件、透明件等外協(xié)。

2.2.1 原材料、標(biāo)準(zhǔn)件、裝機(jī)成品采購

該款機(jī)型所用原材料、標(biāo)準(zhǔn)件以及成品絕大部分采用國外標(biāo)準(zhǔn)，必然要求采購部門通過國內(nèi)代理商或?qū)で髧H合作獲得服務(wù)。尋求國際合作、形成長期合作關(guān)系尚未成熟，需要彼此建立互信，在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面達(dá)到良好的協(xié)調(diào)。同時(shí)，因該機(jī)型處在研制階段，存在物料種類多、需求量少的情況，對采購周期和成本角度都是很大挑戰(zhàn)。

2.2.2 外協(xié)外包業(yè)務(wù)

復(fù)材零部件制造業(yè)務(wù)是公司發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，配套的工裝設(shè)計(jì)制造則作為非核心業(yè)務(wù)委托供貨商完成。其他金屬零組件以及玻璃非金屬零組件的制造均由供貨商完成制造工作。對于外包供貨商的質(zhì)量管控、交付進(jìn)度管控，對于新生飛機(jī)制造企業(yè)是一大難題。

2.2.3 問題分析研究

從供貨商選擇準(zhǔn)入、工藝能力鑒定到合格供貨商工藝過程控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制等整個(gè)外部供應(yīng)鏈管理的過程中，存在問題如下：

①周期控制問題。第一，采購物料交付進(jìn)度不理想，尤其制造周期長、重要程度高、市場獲取能力差的關(guān)鍵物料經(jīng)常脫期。造成對生產(chǎn)線的物料供應(yīng)不及時(shí)，不及時(shí)供應(yīng)的物料占總采購物料數(shù)量比例較高。第二，原材料、標(biāo)準(zhǔn)件、成附件采購因涉及到的標(biāo)準(zhǔn)種類多、采購數(shù)量少、有些是難采購項(xiàng)目，同大部分的國際供貨商又是第一次進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，沒有建立互利互信的合作伙伴關(guān)系，導(dǎo)致該部分采購任務(wù)難以推進(jìn)。第三，對于工藝裝備，因前期飛機(jī)產(chǎn)品數(shù)模遲遲未定型，使得后續(xù)工裝設(shè)計(jì)拖延了周期；試制、試裝過程或在后續(xù)生產(chǎn)過程中暴露的工裝返修或返廠問題較為普遍。第四，因外協(xié)加工零部件供貨商在其原材料采購、標(biāo)準(zhǔn)件采購以及零件制造過程中存在次級(jí)供貨商管理協(xié)調(diào)難等問題使得外協(xié)加工嚴(yán)重阻礙了研制周期。②成本管控問題。第一，由于民用飛機(jī)研制特殊性，要求供貨商必須具備一定的資質(zhì)，供貨商范圍就相對狹小，在價(jià)格談判中處于劣勢，討價(jià)還價(jià)能力弱。第二，面對快速變化的市場，往往缺乏應(yīng)變策略與應(yīng)變能力，時(shí)間成本不斷超越采購可控成本，導(dǎo)致整體采購成本居高不下。

3 公司供應(yīng)鏈管理的解決方案

飛機(jī)研制階段，針對存在的問題，需要公司不斷改進(jìn)和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理策略。

3.1 建立良好的企業(yè)計(jì)劃管控體系

企業(yè)各層計(jì)劃的編制需要準(zhǔn)確的信息資源，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性是計(jì)劃編制、調(diào)整、控制的基礎(chǔ)[4]。主進(jìn)度計(jì)劃編制要基于項(xiàng)目總體安排或訂單要求合理制定；裝配排產(chǎn)計(jì)劃編制的信息來源包括：主進(jìn)度計(jì)劃（交付時(shí)間）、MBOM（品種、數(shù)量、架次有效性）、工藝路線（工序配套、作業(yè)時(shí)間）；采購計(jì)劃編制的信息來源包括：零件生產(chǎn)計(jì)劃（零件投產(chǎn)時(shí)間）、MBOM、物料的現(xiàn)有庫存（收、發(fā)、報(bào)廢數(shù)量）、已經(jīng)下達(dá)的采購申請和采購訂單。各計(jì)劃的制定應(yīng)該建立在企業(yè)良好的信息數(shù)據(jù)管控基礎(chǔ)上，通過實(shí)時(shí)共享有效的信息數(shù)據(jù)，確保企業(yè)信息供應(yīng)鏈可以快速、及時(shí)、準(zhǔn)確地反映物資供應(yīng)鏈的狀態(tài)。

3.2 對外部供應(yīng)鏈建立長期合作理念

對于外部供應(yīng)鏈的管理，最為重要的是同供貨商建立長期合作理念，以達(dá)到優(yōu)化成本和緩解交付壓力的局面。

①讓供貨商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供貨商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；向供貨商提供自己的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供貨商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時(shí)達(dá)到公司要求的目標(biāo)；②企業(yè)與供貨商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，雙方共同為型號(hào)的成本和成功負(fù)責(zé)，以達(dá)到雙贏的目的。

3.3 建立企業(yè)資源管理模型

借助信息化手段建立企業(yè)資源管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)采購與供貨商管理、產(chǎn)品庫存管理等有效管控、實(shí)施更新，合理地配置公司的有限資源。

建立ERP系統(tǒng)客戶訂單錄入和預(yù)測支持功能、物料需求計(jì)劃展開功能、產(chǎn)品庫存管理功能，能實(shí)現(xiàn)來自車間和采購部門的超期預(yù)警功能。建立采購與供貨商管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對供貨商信息的全面實(shí)時(shí)掌控，在減少資金占用的前提下保障材料、零部件、成品等原料保質(zhì)保量準(zhǔn)時(shí)到位。

4 結(jié)論

本文通過分析公司內(nèi)外的供應(yīng)鏈管理，詳細(xì)分析了存在的問題以及解決措施。制造技術(shù)還必須與信息技術(shù)相結(jié)合，在先進(jìn)的管理模式下才能在生產(chǎn)中充分發(fā)揮作用，將生產(chǎn)、物料系統(tǒng)在不同層面上有機(jī)地聯(lián)系起來，從系統(tǒng)化的角度出發(fā)去設(shè)計(jì)、分析、研究和改進(jìn)原料供應(yīng)過程，開發(fā)貫通生產(chǎn)、計(jì)劃和倉儲(chǔ)的系統(tǒng)，全力提升供應(yīng)鏈管理水平。

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