唐火保

【摘要】秋水石油公司是一個(gè)有著近六十年發(fā)展歷史的國(guó)有石油石化企業(yè)，1998年整體上收后并入遠(yuǎn)東石化集團(tuán)，2000年隨總公司一體上市，是秋水省內(nèi)最大的成品油銷售企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，國(guó)內(nèi)成品油市場(chǎng)開放程度越來越高，省內(nèi)成品油市場(chǎng)也無(wú)法獨(dú)善其身。大環(huán)境下，公司面臨的發(fā)展環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)管理都發(fā)生了巨大變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)調(diào)整和完善，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境挑戰(zhàn)，確立符合市場(chǎng)需要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理念。本篇論文試圖結(jié)合當(dāng)前石油石化行業(yè)發(fā)展背景、秋水石油公司的發(fā)展歷程，并運(yùn)用SWOT模式分析公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力和外部環(huán)境關(guān)系、運(yùn)用“五力模型”分析公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，結(jié)合總公司的發(fā)展目標(biāo)，明確秋水石油公司的價(jià)值理念、核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。并在此基礎(chǔ)上，提出公司主業(yè)經(jīng)營(yíng)、多元化等方面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

【關(guān)鍵詞】石化行業(yè) 企業(yè) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

近些年來，跨國(guó)石油巨頭加大油氣勘探力度，實(shí)施三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：業(yè)務(wù)上從以石油為主向油氣并重轉(zhuǎn)移，勘探開發(fā)從陸地向海陸并重轉(zhuǎn)移，投資重點(diǎn)向大型、低成本、有增長(zhǎng)潛力、高回報(bào)的區(qū)域市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，大力培育新型利潤(rùn)中心和核心業(yè)務(wù)區(qū)域。與此同時(shí)，發(fā)展中國(guó)家的國(guó)有控股石油石化公司也加快了合并重組和走出去的步伐，在原油開采、煉油和成品油營(yíng)銷領(lǐng)域進(jìn)行工藝結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在提高競(jìng)爭(zhēng)力、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展上不斷努力創(chuàng)新。我國(guó)改革開放以來，特別是加入WTO后，抓緊過渡期的時(shí)機(jī)，加快石油石化企業(yè)重組改制，打造現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制，從而適應(yīng)對(duì)內(nèi)、對(duì)外開放的市場(chǎng)環(huán)境。過渡期結(jié)束后，部分大型國(guó)有企業(yè)、具有一定規(guī)模的民營(yíng)單位，相繼在原油、成品油進(jìn)出口和成品油零售等領(lǐng)域獲得了經(jīng)營(yíng)權(quán)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局基本形成。

在此背景下，秋水石油公司作為遠(yuǎn)東石化集團(tuán)的下屬分公司，面臨著各種不斷變化的國(guó)際、國(guó)內(nèi)環(huán)境的挑戰(zhàn)的同時(shí)，受歷史條件和地理因素影響，它還有著自己獨(dú)特的困難，存在資源組織調(diào)運(yùn)困難、區(qū)域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)、市場(chǎng)容量有限、人員結(jié)構(gòu)不合理、經(jīng)營(yíng)理念陳舊等突出矛盾和問題。雖然近幾年來，秋水石油公司加強(qiáng)內(nèi)部管理、調(diào)整經(jīng)營(yíng)理念，做了大量打基礎(chǔ)、利長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作，并且取得了經(jīng)營(yíng)量連年上新臺(tái)階的突出成績(jī)，但由于底子薄，與其它兄弟公司相比，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新、員工素質(zhì)、發(fā)展?fàn)顩r等多個(gè)方面仍然存在一定的差距，在面對(duì)來自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)時(shí)，壓力重重。鑒于此，本文擬從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略角度出發(fā)，為解決秋水石油公司長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展所面臨困難和問題，探出一條新路。

一、秋水石油公司情況簡(jiǎn)介

秋水石油公司最早成立于1950年，主要經(jīng)營(yíng)成品油銷售、儲(chǔ)運(yùn)等業(yè)務(wù)。1998年整體上劃后并入遠(yuǎn)東石化集團(tuán)，2000年主業(yè)重組改制后隨總公司一體上市，是秋水省內(nèi)最大的成品油銷售企業(yè)，在當(dāng)?shù)爻善酚凸?yīng)中起主導(dǎo)地位?，F(xiàn)有油庫(kù)14座，加油站1300余座，加氣站19座，成品油長(zhǎng)輸管線超過1000KM，員工7000余人。目前，已經(jīng)形成了較為完善的現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，業(yè)務(wù)范圍也從成品油擴(kuò)展到非油品、天然氣等多重領(lǐng)域。

二、秋水石油公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境來看，秋水石油公司具有四大資源優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，缺陷也比較明顯。一是經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)較為完善但發(fā)展成本逐年增加。全公司有近1200多座加油站，遍布全省各城區(qū)、縣城、高速公路、省國(guó)道、農(nóng)村和水上市場(chǎng)，網(wǎng)點(diǎn)布局比較成熟，油庫(kù)布局相對(duì)合理。但隨著城市的發(fā)展，在網(wǎng)絡(luò)布局上需要不斷的加大投入，補(bǔ)充空白點(diǎn)。二是人力資源專業(yè)技能強(qiáng)但穩(wěn)定性偏差，具有一支遍及成品油零售、直銷、潤(rùn)滑油和非油品的專業(yè)性營(yíng)銷隊(duì)伍和管理隊(duì)伍。但劣勢(shì)也比較明顯：用工數(shù)量大，業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)能力較差，營(yíng)銷理念保守，管理機(jī)構(gòu)冗余，工作效率較低，分配上“吃大鍋飯”等，優(yōu)秀員工容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻角。三是具備一定的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但信息化投入不足。公司成立以來積累了大量的管理經(jīng)驗(yàn)，形成了相對(duì)完善的管理制度，在成品油采購(gòu)、銷售、庫(kù)存、招投標(biāo)、合同、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、安全環(huán)保、業(yè)績(jī)考核和內(nèi)控等方面建立起了一整套規(guī)章制度。但信息化建設(shè)較為落后，信息管理系統(tǒng)“孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，整合性應(yīng)用能力較差，不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維和移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理。四是實(shí)施了供應(yīng)鏈管理，但挖潛節(jié)費(fèi)仍有很大空間。實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)運(yùn)儲(chǔ)銷的供應(yīng)鏈管理，引入了第三方物流負(fù)責(zé)物流配送；不足之處在于物流承運(yùn)單位多為公司改制企業(yè)，在物流運(yùn)行上，要形成良性競(jìng)爭(zhēng)、降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、提高運(yùn)營(yíng)效率，還有相當(dāng)多的問題需要解決。

從外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析，近十年來，國(guó)際油價(jià)持續(xù)走高，目前在70美元/桶價(jià)位震蕩運(yùn)行，石油專家普遍認(rèn)為已進(jìn)入高油價(jià)時(shí)代。國(guó)家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中求進(jìn)，工業(yè)化和城市化進(jìn)程保持快速增長(zhǎng)，國(guó)家“三農(nóng)”政策、振興縣域經(jīng)濟(jì)等舉措，仍將剌激石油和成品油消費(fèi)預(yù)期保持中高增速，這些都將有利于秋水石油公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展。與此同時(shí)，主要劣勢(shì)在于：高油價(jià)背景下，國(guó)家要保證經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的健康發(fā)展，因而出臺(tái)的相關(guān)政策、法規(guī)，極大可能抑制成品油需求，并在新能源和可再生能源方面加大投入。同時(shí)，包括國(guó)有企業(yè)、地方煉廠在內(nèi)，在高油價(jià)的刺激下，紛紛加大產(chǎn)能建設(shè)，導(dǎo)致成品油市場(chǎng)呈現(xiàn)供大于求、價(jià)格下行的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)。此外，秋水石油公司所在省份是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)省份，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，大中型城市數(shù)量少，人均收入偏低，購(gòu)買力低。這些制約了企業(yè)的發(fā)展，處于競(jìng)爭(zhēng)不利地位。并且周邊省市多為經(jīng)濟(jì)大省，縱通南北、橫貫東西，交通條件十分便利，因此來自周邊市場(chǎng)的沖擊和滲透將難以避免。

借用波特“五力”模型分析。根據(jù)邁克爾·波特在其《競(jìng)爭(zhēng)論》一文中所給出的“五力”分析法，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要根據(jù)顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新進(jìn)入者和替代者這競(jìng)爭(zhēng)“五種力量”決定的，運(yùn)用該理論對(duì)秋水石油公司所處的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)要分析和定位。1、新進(jìn)入者。多年來，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)入秋水省，但由于秋水石油公司早早就在零售終端上廣布站點(diǎn)，并在廣大汽車用戶中樹立了良好的消費(fèi)慣性，這給新進(jìn)入者造成了一定的障礙。但自2015年以來，情況有了根本變化。非法經(jīng)營(yíng)者依托社會(huì)資金實(shí)力，通過變票、不開票等方式，采取不公平競(jìng)爭(zhēng)手段進(jìn)入成品油市場(chǎng)，在相關(guān)監(jiān)管不到位的情況下，已經(jīng)產(chǎn)生了越來越大的沖擊。2、供應(yīng)商。對(duì)秋水公司而言，80%以上的成品油來自總部配置，20%左右的資源依靠自采，在供應(yīng)商定價(jià)方面仍有相當(dāng)規(guī)模的話語(yǔ)權(quán)，特別是在自采和配置的整體運(yùn)作上，優(yōu)勢(shì)較為明顯。但應(yīng)對(duì)非法經(jīng)營(yíng)時(shí)，這塊優(yōu)勢(shì)在快速消退。3、顧客。隨著移動(dòng)互聯(lián)的快速發(fā)展，成品油價(jià)格高度透明，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性消費(fèi)者和成品油經(jīng)銷商的議價(jià)能力在不斷增強(qiáng)。對(duì)于廣大汽油消費(fèi)者而言，基本上不關(guān)注油價(jià)的波動(dòng)，更重視油品的質(zhì)量，這一塊是秋水石油公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。4、替代品。隨著石油價(jià)格的不斷攀升，出于石油的匱乏論和環(huán)保的需要，近年來，替代能源發(fā)展突飛猛進(jìn)，天然氣、已醇汽油、生物柴油以及電動(dòng)汽車等，對(duì)傳統(tǒng)成品油市場(chǎng)沖擊明顯。雖然短期內(nèi)不至于對(duì)傳統(tǒng)成品油產(chǎn)生過大沖擊，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，替代能源是未來能源的發(fā)展方向，隨著技術(shù)水平的提高，特別是電池貯能技術(shù)獲得突破性進(jìn)展時(shí)，將對(duì)石油產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生顛覆性影響。5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。秋水石油公司和北方石油公司在秋水省全方位展開客戶關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、銷售網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)地位競(jìng)爭(zhēng)等。前期雙方都付出了代價(jià)；近幾年來，雙方由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向競(jìng)合，爭(zhēng)取雙贏。但這種合作的基礎(chǔ)從本質(zhì)上講是比較脆弱的。除了正規(guī)經(jīng)營(yíng)單位，一些非法經(jīng)營(yíng)者的進(jìn)入值得警惕，隨著油價(jià)的走高以及國(guó)內(nèi)成品油市場(chǎng)的放開，加上房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)控見效，一些社會(huì)閑散資金，開始瞄準(zhǔn)成品油市場(chǎng)作為“短平快”項(xiàng)目，通過偷逃稅收等非法經(jīng)營(yíng)手段，在政府監(jiān)管不到位的情況下，通過低價(jià)策略和劣質(zhì)油品，實(shí)施陜速的市場(chǎng)終端爭(zhēng)奪。

三、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整的主要方向

從上述分析可以看出，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍是影響公司獲利程度的最主要因素，特別是非法經(jīng)營(yíng)的隱性競(jìng)爭(zhēng)者，更不容忽視。由于雙方的產(chǎn)品是近似產(chǎn)品，幾乎無(wú)法差異化。因此，通過對(duì)內(nèi)深化改革，激活企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，從而全方位提升對(duì)顧客的服務(wù)水平，進(jìn)一步滿足顧客個(gè)性化需求，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷組織，和顧客建立深層次的合作共贏關(guān)系，是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。秋水石油公司在企業(yè)發(fā)展過程中，始終注重處理好企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任的辯證關(guān)系，主動(dòng)接受地方政府領(lǐng)導(dǎo)，積極承擔(dān)市場(chǎng)主渠道作用，形成了“為美好生活加油”，“誠(chéng)信、卓越、創(chuàng)新、共贏”的企業(yè)價(jià)值觀。并且對(duì)公司未來發(fā)展的目標(biāo)、愿景、發(fā)展模式、發(fā)展理念進(jìn)行了重新定位，在此框架下，結(jié)合秋水石油公司實(shí)際，未來五到十年內(nèi)，建議實(shí)施五大戰(zhàn)略措施。一是零售穩(wěn)定戰(zhàn)略。零售網(wǎng)絡(luò)布局已基本到位，再擴(kuò)大零售網(wǎng)點(diǎn)比重，要付出更大的成本，卻難以再進(jìn)一步提高收益。因此，穩(wěn)定零售規(guī)模保持現(xiàn)有的零售市場(chǎng)占有比率，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心，努力通過內(nèi)部挖潛，降低成本費(fèi)用，主動(dòng)參與和主導(dǎo)市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是零售環(huán)節(jié)的主要戰(zhàn)略。特別是要通過在零售環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的主人翁作用和企業(yè)黨組織的作用，協(xié)助政府進(jìn)一步完善成品油行業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體制，通過規(guī)范和完善成品油領(lǐng)域的法制和規(guī)制建設(shè)，不斷打擊非法經(jīng)營(yíng)者，維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。二是多元化戰(zhàn)略。在進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)零售網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和顧客群體優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，從成品油主業(yè)發(fā)展到非油品零售業(yè)，針對(duì)汽車用戶群體的特定需求，銷售毛利率更好的特定商品，避開與快銷零售業(yè)的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，重點(diǎn)是圍繞“中國(guó)制造2025”的一系列重點(diǎn)項(xiàng)目，從企業(yè)已具備的終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，做好產(chǎn)品的推薦服務(wù)和信息服務(wù)，從而優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以獲得更多的新型利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。三是人才開發(fā)戰(zhàn)略。為保障集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的順利實(shí)施，要配套實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略。通過改革用人、用工和收入分配機(jī)制，建立“有人必有崗、有崗必有責(zé)、有責(zé)必考核、考核必兌現(xiàn)”的人崗適宜、權(quán)責(zé)匹配的考核機(jī)制，全面激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動(dòng)性，通過業(yè)績(jī)來提升待遇，并通過吸引外部新鮮血液，加大培訓(xùn)力度，提升隊(duì)伍素質(zhì)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，通過信息系統(tǒng)替代用工，將傳統(tǒng)主業(yè)用工向新型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移用工等方式，建立高素質(zhì)的技能職工隊(duì)伍和管理干部隊(duì)伍，做好人才接替，形成良性循環(huán)機(jī)制。四是業(yè)務(wù)整合戰(zhàn)略。在實(shí)行人才開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，不斷提高營(yíng)銷人員素質(zhì)，將不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)按銷售渠道進(jìn)行重新整合，同時(shí)引入電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)思維，使客戶經(jīng)理既賣成品油、又賣潤(rùn)滑油、燃料油和非油品，從而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大營(yíng)銷渠道，降低用工總量，提高員工收入等目標(biāo)。五是市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。近年來，歐洲多國(guó)提出了燃油汽車的退出計(jì)劃，中國(guó)海南省也制訂了2030年全封閉運(yùn)行新能源汽車的計(jì)劃。從長(zhǎng)期看，成品油行業(yè)恐將面臨著被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)；從短期看，天然氣對(duì)成品油的替代將是一種發(fā)展趨勢(shì)。為順應(yīng)這種發(fā)展態(tài)勢(shì)，在實(shí)行零售穩(wěn)定戰(zhàn)略的同時(shí)，在產(chǎn)品發(fā)展上，還要繼續(xù)實(shí)施市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。在新興的天然氣業(yè)務(wù)中，企業(yè)要加大前期資金投入，搶灘布點(diǎn)，搶占市場(chǎng)先機(jī)，努力形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，還要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，加大在新型能源方面的資金投入，繼續(xù)發(fā)揮作為傳統(tǒng)能源企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和主體地位，鞏固企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)，努力打造世界一流的能源企業(yè)。

四、結(jié)束語(yǔ)

由于作者的知識(shí)和能力有限，采用的分析方法和所得的結(jié)論可能存在不妥之處；本文雖然提出了公司五個(gè)方面的戰(zhàn)略措施，但也只是結(jié)合企業(yè)的優(yōu)、劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，主要思考了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的可行性方向，對(duì)于戰(zhàn)略在實(shí)施過程中，面臨許多操作層面的問題，當(dāng)然也免不了要進(jìn)行控制和調(diào)整，都需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步探討和修正。