崔明深

【摘 要】在經(jīng)濟全球一體化的今天，企業(yè)競爭越來越激烈，如何提高企業(yè)競爭力，使企業(yè)脫引而出成了擺在企業(yè)面前的一道難題。企業(yè)慢慢將目光轉向內(nèi)部控制，于是人們開始青睞于全面預算管理。企業(yè)全面預算的實施，推動了企業(yè)內(nèi)部精細化管理，更為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定了堅實的基礎。但實際中，全面預算管理還存在著認識與控制問題。本文主要闡述企業(yè)進行全面預算管理中存在的問題，并提出解決對策。

【關鍵詞】全面預算；問題；思考

一、企業(yè)進行全面預算管理存在的問題

1.對全面預算管理的認識存在偏差

全面預算管理是一個全額、全員、全程的管理。“全額”是指實現(xiàn)總體預算金額，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動需要，統(tǒng)籌安排資金，全額控制?！叭珕T”是企業(yè)在進行預算的時候通過宣傳發(fā)動等多種多樣的方式，使企業(yè)的全體員工積極參與進來。這樣有利于分解任務，容易達到目標，能夠最大限度的提升企業(yè)員工的積極性、主動性，增強公開和透明的程度?！叭獭笔钦f企業(yè)的預算管理的全部過程，都需要通過相應的管理來實現(xiàn)，破除那種下指標和簡單匯總的表面過程，從而使預算管理的作用得到切實有效的發(fā)揮。但在企業(yè)中，人們往往將全面預算定格在財務預算的認識上。導致企業(yè)進行部門預算培訓與預算制定時，都存在抵觸心理。編制數(shù)據(jù)也不能從實際出發(fā)，敷衍了事。再加上企業(yè)在進行全面預算時，由于培訓不到位，各相關部門相關人員在編制預算時脫離實際較大，導致管理層逐漸對全員填報失去信心。久而久之，全面預算又成了財務預算。

2.對全面預算管理編制缺乏全員性

國內(nèi)學者針對全面預算管理編制缺乏全員性展開過很多討論。很多企業(yè)把預算管理看作是財務部門的任務，而且員工也沒有接受過關于全面預算管理的培訓，在人員素質上尚不具備實施全面預算管理的條件。在預算編制過程中，其他部門人員往往片面地認為預算編制是財務部門的事，對預算編制工作的參與重視程度不夠，配合較少，導致部門間協(xié)作不暢或職責界定不清，組織體系不健全，限制了預算作用的發(fā)揮。首先，在實際預算中，由于每個人的知識參差不齊，即使做的全員預算，做出的預算也是五花八門。為了通過管理層認可或董事會通過，往往各部門領導代替了部門其他人員的預算；財務部門也加入了代替其它部門預算的行列。最終導致全面預算的全員性不強。其次，預算與實際考核相脫節(jié)導致全員意識不強。由于考核不能落實到每個人身上，因此工作最末層人員對預算漠不關心，就算被迫執(zhí)行，也是應付了事。預算數(shù)據(jù)毫無根據(jù)可言。

3.對全面預算管理的執(zhí)行與控制不到位

預算管理既要注重過程，又要注重結果，而且要把預算的過程管理和預算結果管理與公司的業(yè)績評價有機地結合在一起，實現(xiàn)預算管理與業(yè)績評價的融合。很多企業(yè)，對全面預算管理的執(zhí)行與控制不到位。主要表現(xiàn)在實際與預算目標完成情況只考核高管層相關人員，而對其他人員沒有編制完善的考核制度，或制度制定比較完善但執(zhí)行情況差，形成虎頭蛇尾現(xiàn)象。導致形式主義，不能發(fā)揮全面預算的控制作用。

4.對預算與實際差異分析流于形式

很多企業(yè)的預算與實際分析是流于形式。如果企業(yè)的利潤與預算持平或超出預算，管理者往往對如何完成預算或者說哪些因素導致預算利潤的完成則不會過多關注。因此，作為預算監(jiān)督者或分析者也不會嚴格分析利潤完成原因。預算分析者一般會將實際發(fā)生額與預算進行比較，找出差異部分，簡單說明與預算增減情況。對于產(chǎn)生原因分析則很少。這樣，超額完成預算部分掩蓋了預算控制不到位的缺陷。不能有效的控制各部門費用、不能有效的提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本；不能有效的激勵銷售人員，積極開拓市場、增加銷售收入。

二、對企業(yè)全面預算管理問題的糾正措施

1.提高企業(yè)人員對全面預算管理的認識

要想提高企業(yè)人員對全面預算管理的認識，管理層對全面預算管理的正確認識至關重要。這樣，才能層層深入。通過合理培訓及預算糾正讓每位員工知道全員預算的重要性。預算在某種程度上可以理解為一種目標，讓每位員工知道自己的目標將增加很多動力。例如：產(chǎn)品合格率。在預算中，如果我們強加一個合格率給員工，低了他會存在惰性，高了他會排斥。但如果培訓人員能培訓到位，給每位員工講明產(chǎn)品每道工序的標準損耗，那么，他們會根據(jù)所學預算出自己應該達到的合格率。而實際與理論存在差異，就是他們工作的動力。當每位員工能自己通過預算與實際進行比較，找出理論、預算與實際差異時，則預算管理意識則會提高很大。

2.采取培訓及獎勵等手段讓全員參與全面預算

要想讓全員參與全面預算管理，首先要培訓員工知道預算是什么？為什么要進行全員預算。其次要進行專業(yè)培訓。讓每個人知道自己在所在的崗位需要預算什么、以什么為根據(jù)預算，并且要提供參考數(shù)據(jù)。最后將公司實際與預算考核方法進行培訓（如預算完成率的考核、實際與預算差異率的考核等）。員工只有知道預算與公司的發(fā)展兮兮相關、與自己的收入兮兮相關，這樣，才能調(diào)動其積極性，讓其不斷收集真實數(shù)據(jù)，做好自己預算，從而做好全面預算。

激勵作用對于預算是很有幫助的，對于預算管理來說也是很重要的措施，但是實際大多數(shù)企業(yè)都是忽略了這一點。在企業(yè)的預算編制中，要盡可能的提高員工參與的積極性。公司應制定相應的激勵措施。讓每位員工在編制預算過程中體會到主人翁思想，讓他們感受到自己的舉手投足將影響著公司的預算指標，同時也讓他們感受到自己在企業(yè)中的地位。讓他們能真心的與企業(yè)共同面對困難、解決困難；讓全體員工都能齊心協(xié)力為公司的不斷發(fā)展獻策出力。

3.成立專門人員對全面預算實施控制

公司應成立專門人員對各項預算實施全面控制。預算控制小組組長最好由公司總經(jīng)理擔任，這樣有利于預算完成情況的考核。預算控制小組應制定相應的考核制度，將全年預算進行每月分解，對生產(chǎn)預算、銷售預算、費用預算等數(shù)據(jù)每月與實際發(fā)生額進行比較；對投資預算等其他預算采取分階段控制。針對預算完成情況對相關部門進行獎罰。讓每位員工都置身于預算管理中。

4.做好預算分析，為公司實現(xiàn)預算管理目標提供有力的數(shù)據(jù)支持及導向

全面預算的方法主要有差異分析、對比分析、對標分析、結構分析、趨勢分析、因素分析、排名分析、多為分析等分析方法。企業(yè)要選擇適合于自己的分析方法，以達到及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風險，為預算控制提供目標、方向和重點。

經(jīng)研究，差異化分析是企業(yè)最實用的分析方法之一，它最直觀的反映實際經(jīng)營情況與預算差異。如：銷售收入分產(chǎn)品、客戶比較；制造費用分科目比較；銷售費用、管理費用、財務費用分科目比較；采購材料單價比較；生產(chǎn)過程中材料產(chǎn)品合格率比較等等。差異化分析的完善，將為經(jīng)營者提供有力的數(shù)據(jù)支持。

因素分析法也是分析實際與預算的差異重要方法之一。多數(shù)企業(yè)在分析中往往只采用差異化分析，對于造成差異的真正原因不能進行進一步分析，導致數(shù)據(jù)空洞，沒有說服力。如：本月銷售產(chǎn)品成本率比預算高，導致利潤下降。通常情況下，分析人員會進一步用分產(chǎn)品數(shù)據(jù)來說明差異，卻不能更深入的分析成本高的原因。經(jīng)過實踐，我認為，應從以下方面加強分析：銷售價差因素對銷售收入的影響分析；銷售量差因素對銷售收入的影響分析；取得預算外訂單對銷售收入的影響分析；未實現(xiàn)預算內(nèi)訂單對銷售收入的影響分析；成本價差因素對成本的影響分析；銷售量差因素對成本影響分析；取得預算外訂單對成本影響分析；未實現(xiàn)預算訂單對成本影響分析；單位消耗效率的差異分析；單位材料成本差異分析；人員數(shù)量變動差異分析；人工價差異分析；產(chǎn)量變動造成能源差異分析等等。透徹的分析，能為管理者提供正確的導向。

合理使用其他輔助分析法。期間費用發(fā)生的項目很多，而且有些費用小，對企業(yè)整體利潤影響不大。這樣分析者可以配合結構分析法對某項較大費用進行分析，已達到控制的目的。分析者也可以對某項指標進行同比或環(huán)比分析，以此判斷企業(yè)預算的執(zhí)行情況。

三、結束語

德魯克曾經(jīng)將預算比作是輪船的羅盤。而全面預算管理的實施與控制就是相當于不斷調(diào)整羅盤，防止偏離航線的操作。全面預算作為內(nèi)部管理的一種管理機制，企業(yè)要通過培訓，做到、做好全面預算；通過比對分析做到、做好全面預算控制；通過獎懲來提高目標完成率?？傊ㄟ^全面預算管理控制，讓每位員工都帶著目標在工作，把公司的內(nèi)外部壓力轉化成每位職工的壓力與動力，讓每一個小目標的完成共同打造出總預算的完成。讓企業(yè)伴隨著目標的不斷完成走輝煌。

參考文獻：

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