（梅州市職業(yè)技術(shù)學(xué)校 廣東梅州514021）

一、前言

財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制是通過一定的財(cái)務(wù)激勵(lì)方式來提高參與主體對(duì)工作的熱忱以及對(duì)企業(yè)的關(guān)注，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的一種機(jī)制。財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)財(cái)務(wù)治理的重要機(jī)制，其主要運(yùn)用在財(cái)會(huì)部門及其資金活動(dòng)管理上。企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)的目標(biāo)是保證企業(yè)財(cái)權(quán)在相關(guān)治理主體之間的合理配置和有效運(yùn)行，并且形成全面的制衡關(guān)系，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的投籌資安排、資金營(yíng)運(yùn)管理、收益分配管理等一系列企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都發(fā)揮著重要作用。因此，如何建立完善有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，成為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者面臨的一個(gè)重大課題。

二、財(cái)務(wù)激勵(lì)與企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)聯(lián)性

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部控制的中心，其以價(jià)值管理為基礎(chǔ)作用于企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。而財(cái)務(wù)激勵(lì)是企業(yè)在物質(zhì)及精神兩者間平衡其財(cái)務(wù)利益關(guān)系，化解其財(cái)務(wù)利益沖突，激勵(lì)每一個(gè)利益相關(guān)者積極參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種手段，其遵循的是心理和行為特征的規(guī)定，結(jié)合的是動(dòng)機(jī)理論，廣泛應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中。財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)激勵(lì)兩者間相輔相成，存在著密不可分的聯(lián)系。

（一）財(cái)務(wù)管理奠定財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展基礎(chǔ)。現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制采取了一系列的激勵(lì)措施和手段，以推動(dòng)企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并確保其利益相關(guān)者積極參與到企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)當(dāng)中，保證了企業(yè)具有優(yōu)良的營(yíng)運(yùn)環(huán)境。一般的財(cái)務(wù)激勵(lì)制度多以人力資源管理為主要形式，而財(cái)務(wù)管理則可以從企業(yè)層面為激勵(lì)提供綜合性的依據(jù)，使激勵(lì)機(jī)制的作用從人力資源管理擴(kuò)展到企業(yè)管理活動(dòng)的各個(gè)角落和層面。財(cái)務(wù)管理是關(guān)于企業(yè)資金規(guī)劃和企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的一項(xiàng)管理活動(dòng)，往往影響到企業(yè)資金運(yùn)作的處理事項(xiàng)。財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)企業(yè)財(cái)政制度可以反映出企業(yè)所有者為經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)準(zhǔn)備了多少物質(zhì)性基礎(chǔ)。譬如，財(cái)務(wù)管理中的企業(yè)流動(dòng)性項(xiàng)目的金融投資必定會(huì)有與其相對(duì)應(yīng)的管理策略。當(dāng)其管理政策實(shí)施后，企業(yè)才能顯示其社會(huì)實(shí)力，激發(fā)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)資源的發(fā)展，吸引更多的利益相關(guān)者加入到企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展中去。因此，良好的財(cái)務(wù)管理模式不僅可以激勵(lì)更多的企業(yè)利益相關(guān)者投身到企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去，同時(shí)也為財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制奠定了必要的發(fā)展基礎(chǔ)。

（二）財(cái)務(wù)管理影響財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的效力。企業(yè)財(cái)務(wù)管理會(huì)對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的有效性產(chǎn)生影響。財(cái)務(wù)績(jī)效的方法、時(shí)間、結(jié)果是構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制效力的客觀要素。最高的激勵(lì)效果表現(xiàn)為在較短時(shí)間內(nèi)利用最少的激勵(lì)成本實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制是構(gòu)建在財(cái)務(wù)管理之上的。也就是說，財(cái)務(wù)管理決定著激勵(lì)效力的大小、激勵(lì)結(jié)果產(chǎn)生所需的時(shí)間以及激勵(lì)活動(dòng)中投放成本的多少。所以，財(cái)務(wù)激勵(lì)效果的大小可以利用財(cái)務(wù)管理原理來設(shè)計(jì)科學(xué)有效的激勵(lì)政策獲得增強(qiáng)。一般來說，財(cái)務(wù)激勵(lì)制度是非常明確的企業(yè)財(cái)務(wù)政策，體現(xiàn)在單一項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理中，評(píng)估的是其利益相關(guān)者參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的能力、水平以及效果。它根源于企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的人力資源成本管理和企業(yè)利潤(rùn)分配。譬如，企業(yè)銷售人員因績(jī)效和薪金的獎(jiǎng)勵(lì)，而產(chǎn)生有效的銷售行為，使得其銷售業(yè)績(jī)能夠滿足銷售項(xiàng)目計(jì)劃或超過計(jì)劃預(yù)期的，這就證明了該企業(yè)的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮了其應(yīng)有的有效性。

（三）財(cái)務(wù)激勵(lì)效應(yīng)為財(cái)務(wù)管理工作發(fā)展提供方向。財(cái)務(wù)管理活動(dòng)和財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制之間的作用是相互的，兩者相互發(fā)揮作用意味著財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的效力一方面取決于財(cái)務(wù)管理的模式；在另一方面，財(cái)務(wù)激勵(lì)效應(yīng)也能夠?qū)ζ髽I(yè)財(cái)務(wù)管理工作施加一定的影響。只要對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境采取適宜的財(cái)務(wù)激勵(lì)措施，就可以發(fā)揮財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有的效力，也就可以進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的健康發(fā)展。因企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作是建立在其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的必要分析的基礎(chǔ)上，故而對(duì)企業(yè)員工的財(cái)務(wù)激勵(lì)一旦見效，那么企業(yè)的相應(yīng)財(cái)務(wù)行為就必將隨之改變而健康發(fā)展。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)激勵(lì)的運(yùn)用

財(cái)務(wù)激勵(lì)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的方方面面都發(fā)揮著不同程度的作用，并為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作提供著強(qiáng)大的動(dòng)力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)健康發(fā)展。

（一）企業(yè)籌資管理。企業(yè)籌資是企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。企業(yè)管理者往往通過一定的資金籌集方式與財(cái)務(wù)激勵(lì)制度的融合，引導(dǎo)資金所有者積極為企業(yè)提供資金，進(jìn)而改善企業(yè)資金結(jié)構(gòu)。譬如，可轉(zhuǎn)換債券的運(yùn)用。一方面，風(fēng)險(xiǎn)投資者可以通過債券的優(yōu)先求償權(quán)保證其投資的回收，達(dá)到靈活控制投資風(fēng)險(xiǎn)以及獲取較大收益的目標(biāo)；另一方面，企業(yè)管理者亦可憑借企業(yè)良好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)吸引投資者行權(quán)，使其成為企業(yè)的股東，讓投資者獲得高收益的同時(shí)，也給企業(yè)提供了資金來源。同時(shí)，優(yōu)先股以其特殊的合約條款，保護(hù)股東的利益并且提高股權(quán)吸收力，也可以對(duì)股權(quán)籌資產(chǎn)生激勵(lì)性的作用。

（二）企業(yè)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)管理。在日常的營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)管理中，如應(yīng)收賬款的管理，往往采用銷售折扣的方式誘導(dǎo)顧客實(shí)時(shí)償付款項(xiàng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金及時(shí)回籠，這種政策就是一項(xiàng)基于商業(yè)信用的財(cái)務(wù)激勵(lì)安排。而對(duì)于一些具備消費(fèi)潛力但暫時(shí)無法償付所有款項(xiàng)的商家來說，采用多次分批付款的方式無疑是濟(jì)困解危，另一方面也有利于加快企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)和提高營(yíng)運(yùn)水平。在存貨管理中，如簽訂長(zhǎng)期供應(yīng)貨物的合約時(shí)，也可采取相應(yīng)的激勵(lì)手段誘導(dǎo)賣家在貨物價(jià)格、付款形式和后續(xù)服務(wù)等方面給以一定的讓利，以進(jìn)一步潤(rùn)滑并拓展企業(yè)和供應(yīng)商以及客戶之間的依存關(guān)系。到達(dá)一定的程度，供應(yīng)商與客戶的利益會(huì)與企業(yè)的價(jià)值密切掛鉤，可促使各關(guān)聯(lián)方為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化而共同努力。

（三）企業(yè)股利分配管理。財(cái)務(wù)激勵(lì)也是企業(yè)的股利政策有效作用的重要手段。譬如在企業(yè)股東激勵(lì)方面，要做到讓股東對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有堅(jiān)定的信念，并能夠支持企業(yè)的財(cái)務(wù)決策，就需要施展財(cái)務(wù)激勵(lì)手段來平衡企業(yè)與股東之間的利益沖突。股利政策便是企業(yè)股東在目前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)收益之間權(quán)衡。企業(yè)通常利用固定的股息給股東一個(gè)可持續(xù)的收益預(yù)期，同時(shí)利用額外股利來增強(qiáng)股東對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的信心，以此提供一個(gè)穩(wěn)定或可增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，引導(dǎo)投資者對(duì)股利政策加以認(rèn)同，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，從而推動(dòng)激勵(lì)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

（四）企業(yè)預(yù)算管理。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，其預(yù)算制度本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)激勵(lì)安排。譬如，財(cái)務(wù)預(yù)算作為企業(yè)工作任務(wù)，績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬的依據(jù)，可以通過用員工預(yù)算績(jī)效工資、良好的員工持股計(jì)劃等方式向員工提供一定折扣優(yōu)惠的內(nèi)部營(yíng)銷，并針對(duì)企業(yè)高級(jí)管理者和一般員工的工作表現(xiàn)做出恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)安排，這樣就可以激勵(lì)其員工對(duì)企業(yè)資金預(yù)算以及經(jīng)營(yíng)策略給予更高程度的重視。這種激勵(lì)方式在大型集團(tuán)企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)和以企業(yè)方式經(jīng)營(yíng)的醫(yī)療行業(yè)中尤為普遍。以醫(yī)院為例，醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作中，有很多與效益分配有關(guān)的改革。譬如，從醫(yī)院醫(yī)生的個(gè)人發(fā)展需求角度入手，創(chuàng)設(shè)醫(yī)療突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)和研究獎(jiǎng)勵(lì)等多種特殊分配政策。這種效益分配方式一旦實(shí)行，會(huì)激發(fā)一些高職稱而又對(duì)目前狀況出于習(xí)慣不愿改變的醫(yī)生積極投身于研究事業(yè)，年輕的醫(yī)生也會(huì)因此被推動(dòng)，接受醫(yī)院創(chuàng)新的效益分配模式，覺得這樣的分配才是真正的公平?？梢姡谄髽I(yè)管理中建立以預(yù)算管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)激勵(lì)制度對(duì)提高企業(yè)的管理效率是有著十分重要的作用。

（五）企業(yè)并購(gòu)管理。在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，收購(gòu)方可以考慮在收購(gòu)方案中予以被收購(gòu)方一定的經(jīng)濟(jì)利益，以激勵(lì)被收購(gòu)方來獲得雙方互利共贏的局面。這樣，既可以減少甚至消除被收購(gòu)方的敵對(duì)，還可以促成并購(gòu)的順利完成。一方面，可以通過轉(zhuǎn)移經(jīng)濟(jì)利益的財(cái)務(wù)激勵(lì)措施，使并購(gòu)交易方案更易于被大股東所支持。譬如，TCL集團(tuán)收購(gòu)TCL通訊的過程中，對(duì)TCL通訊的股東予以了較高的換股比例，以實(shí)現(xiàn)對(duì)TCL通訊的合并吸收，使得TCL集團(tuán)的并購(gòu)能順利進(jìn)行，并取得最后的成功。另一方面，對(duì)管理層進(jìn)行收購(gòu)可以通過上調(diào)其股東財(cái)富變動(dòng)和個(gè)人財(cái)富變動(dòng)的比例，使其財(cái)富顯著增加，從而促使管理層在實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化，以此產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)效應(yīng)，便于企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的順利進(jìn)行。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)激勵(lì)問題的主要表現(xiàn)

財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制在財(cái)務(wù)管理工作中發(fā)揮著舉足輕重的作用，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度的完善和企業(yè)利益的最大化具有非常重要的意義，但是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制尚不完善，仍存在著如下一些主要問題。

（一）激勵(lì)機(jī)制不健全。企業(yè)如何激勵(lì)其員工，不但關(guān)系到企業(yè)文化以及激勵(lì)體制的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，還包括著企業(yè)全體利益相關(guān)者的價(jià)值觀。因此，激勵(lì)機(jī)制不單純是一項(xiàng)獎(jiǎng)罰體制，同時(shí)也是企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中必不可少的重要體系。然而，在一些企業(yè)中往往沒有一個(gè)規(guī)范的獎(jiǎng)罰機(jī)制。不但不能明確以何種方式對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者進(jìn)行必要的激勵(lì)，而且不能明了激勵(lì)的依據(jù)以及激勵(lì)與企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的關(guān)系。這樣，這些企業(yè)也就沒有了一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的激勵(lì)方案。最終的結(jié)果是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員多以主觀觀念和常理對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者進(jìn)行簡(jiǎn)單的激勵(lì)。因沒有具體指標(biāo)可作參考，故而在激勵(lì)的過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生事與愿違的偏差。這些問題的產(chǎn)生，不但會(huì)導(dǎo)致企業(yè)利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)失去信心，而且還會(huì)在很大程度上削弱其參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的積極性。事實(shí)上，企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制不健全，在當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是一種常態(tài)化現(xiàn)象。尤為嚴(yán)重的是，很大一部分企業(yè)并沒有構(gòu)建出相對(duì)正式的財(cái)務(wù)激勵(lì)制度的安排。

（二）“平均主義”導(dǎo)向下的激勵(lì)效果弱化。我國(guó)是一個(gè)非常講究人與人之間相對(duì)公平的社會(huì)。不管是宏觀國(guó)家層面，還是微觀企業(yè)層面的收入分配中都存在著或多或少的平均主義。在這種處處洋溢著“平均主義”的文化傳統(tǒng)情景下，企業(yè)收入分配與其利益相關(guān)者的激勵(lì)之間矛盾一直都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不得不面對(duì)的問題。譬如，一些企業(yè)中，很多業(yè)績(jī)突出的企業(yè)員工的薪金受“平均主義”的薪酬文化影響，能力貢獻(xiàn)與勞動(dòng)回報(bào)不成比例，導(dǎo)致該部分人員的工資水平與其為企業(yè)帶來的價(jià)值相比明顯偏低。其結(jié)果是，高貢獻(xiàn)低回報(bào)的員工，因其在工作中沒有受到應(yīng)有的激勵(lì)，就會(huì)尋求一切可能降低對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，譬如消極怠工、破壞企業(yè)機(jī)器設(shè)備等。而低貢獻(xiàn)高回報(bào)的員工，因其在工作中沒有受到應(yīng)有的懲罰，就會(huì)推定其在企業(yè)中的行為是受到鼓勵(lì)的，就會(huì)繼續(xù)其原有的行為。很顯然，“平均主義”導(dǎo)向下的企業(yè)“財(cái)務(wù)激勵(lì)”，不但沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)效果，而且還會(huì)給企業(yè)帶來額外的經(jīng)營(yíng)成本和浪費(fèi)更多的管理時(shí)間。

（三）財(cái)務(wù)激勵(lì)的短期化傾向。當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員由于缺乏一個(gè)既能滿足自己的利益同時(shí)也滿足其所在企業(yè)的利益相關(guān)者需要的財(cái)務(wù)激勵(lì)協(xié)調(diào)制度，常常在設(shè)計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)制度時(shí)會(huì)忽視對(duì)企業(yè)的利益相關(guān)者（譬如，骨干員工）的長(zhǎng)期激勵(lì)。如此，則該企業(yè)就難以使其利益相關(guān)者（譬如，企業(yè)骨干員工）勤勉盡責(zé)地為該企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而全身心地投入工作。除外，企業(yè)的大部分經(jīng)營(yíng)決策的結(jié)果往往需要經(jīng)過數(shù)年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間才得以呈現(xiàn)，只有少數(shù)決策可以在短時(shí)間內(nèi)見效，這種局限性常常導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員只顧眼前激勵(lì)效益，而忽略中長(zhǎng)期激勵(lì)。

五、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)激勵(lì)問題的成因分析

企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)問題的產(chǎn)生是有多方面原因的，既有企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的外部環(huán)境方面的原因，也有企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)部條件方面的原因。

（一）激勵(lì)理論的研究與我國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)激勵(lì)問題的認(rèn)識(shí)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家是有差別的，根源在于我國(guó)長(zhǎng)期受儒家文化以及國(guó)有企業(yè)原有體制和經(jīng)營(yíng)方式的影響。我國(guó)目前企業(yè)中普遍運(yùn)用的激勵(lì)理論大多借鑒于外國(guó)的實(shí)踐研究，這些理論在西方企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)中取得了預(yù)期的成效，使企業(yè)利益相關(guān)者的主動(dòng)性和積極性都有所提高，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也起到重要的作用。但是，中國(guó)的文化背景和西方發(fā)達(dá)國(guó)家是不一致的。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的核心是以個(gè)人為主，基于完善的以非人際關(guān)系為基礎(chǔ)的法律保障，可以確保企業(yè)利益相關(guān)者遵守規(guī)定的規(guī)則。而在我國(guó)，企業(yè)利益相關(guān)者因受傳統(tǒng)儒家文化的思想影響，集體主義和血緣關(guān)系根深蒂固。這種情況下，照搬外國(guó)的激勵(lì)理論普遍用于我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)工作中，顯然不適合企業(yè)的發(fā)展，也難以在財(cái)務(wù)激勵(lì)工作上取得很好的成效。

（二）激勵(lì)機(jī)制與監(jiān)督約束機(jī)制不對(duì)稱。財(cái)務(wù)監(jiān)督約束機(jī)制不僅有利于避免少部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員使用不正當(dāng)?shù)臋?quán)力，也有利于促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員自我提升。然而，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制與財(cái)務(wù)監(jiān)督約束機(jī)制往往處于一種不對(duì)稱的狀態(tài)，特別是在國(guó)有企業(yè)中尤為突出。一方面，我國(guó)政府通過降低國(guó)家對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的占有份額，逐漸將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離開來，提高其經(jīng)營(yíng)管理人員的主導(dǎo)地位，以此激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員的工作的積極性。另一方面，由于企業(yè)法人的自身結(jié)構(gòu)不完善，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的問題導(dǎo)致了其對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員監(jiān)督約束作用沒有發(fā)揮出來。傳統(tǒng)的工人代表大會(huì)、基層黨組織等機(jī)構(gòu)由于權(quán)力限制無法掌控全局，自然很難達(dá)到監(jiān)督約束的效果。由于國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員在處理事務(wù)上的權(quán)力基本不存在阻礙，因此就形成了“內(nèi)部人控制”的問題，使激勵(lì)作用達(dá)不到預(yù)期的效果。

（三）財(cái)務(wù)激勵(lì)存在單一化傾向。企業(yè)對(duì)其員工的激勵(lì)多體現(xiàn)在薪酬上。多年來，我國(guó)企業(yè)薪酬制度普遍采用的是月薪制，由于結(jié)構(gòu)單一，激勵(lì)效果不盡理想。而在年薪制當(dāng)中，常常出現(xiàn)基本工資過高、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬不足的現(xiàn)象。除此之外，風(fēng)險(xiǎn)收入多以年度為單位，月薪制往往會(huì)造成企業(yè)員工出現(xiàn)嚴(yán)重的短視行為。即便是在上市公司中，股權(quán)激勵(lì)效果也并不明顯。由于我國(guó)資本市場(chǎng)具有高度投機(jī)性，企業(yè)員工憑借手中享有的股份幾乎可以毫不費(fèi)力地獲得利益。在這種情況下，員工持股反而成了企業(yè)員工的一種福利，股票剩余索取權(quán)也就失去了它本身的激勵(lì)作用。同樣的情況，在美國(guó)的上市企業(yè)中則不同。譬如，其高級(jí)管理層的薪酬結(jié)構(gòu)由百分之四十二的基本工資、百分之十九的獎(jiǎng)金、百分之二十八的股票期權(quán)和百分之十一的其他福利構(gòu)成。這樣的薪酬安排，不但避免了企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)的單一化，而且能夠切實(shí)地讓企業(yè)員工自身的利益目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)高度統(tǒng)一，極大地激勵(lì)了企業(yè)員工的積極性。

（四）缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考核制度

績(jī)效考核是企業(yè)管理的一項(xiàng)激勵(lì)約束制度，保護(hù)與促進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)管理措施的正常運(yùn)作。然而，在當(dāng)前我國(guó)的很多企業(yè)中，績(jī)效考核更多的是一種為了考核而考核，是一種形式，并不會(huì)考慮績(jī)效考核內(nèi)在激勵(lì)作用。一些績(jī)效考核組織者大多習(xí)慣以定性指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有綜合考慮量化性指標(biāo)。這樣的績(jī)效考核，對(duì)被考核人員而言難免會(huì)因主觀判斷而不能得到相對(duì)真實(shí)的評(píng)定；一些績(jī)效考核組織者，過于注重短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以短期內(nèi)的業(yè)績(jī)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行考核，往往容易造成經(jīng)營(yíng)管理者的短期行為，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；還有部分績(jī)效考核組織者過分強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估，評(píng)估沒有立足在本行業(yè)及企業(yè)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)特征上進(jìn)行分層次的考核，缺乏對(duì)企業(yè)員工的工作實(shí)際情況進(jìn)行針對(duì)性考查。

六、提高財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制有效性的若干實(shí)施建議

為了使財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制更好地發(fā)揮其效力，必須從多方面著手研究解決對(duì)策。既要將激勵(lì)理論與企業(yè)實(shí)際結(jié)合起來，也要建立健全財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制，不斷豐富財(cái)務(wù)激勵(lì)形式，形成科學(xué)合理的考核制度，以提高財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的有效性。

（一）西方激勵(lì)理論與我國(guó)企業(yè)實(shí)際相結(jié)合。將國(guó)外先進(jìn)激勵(lì)理論與我國(guó)的企業(yè)實(shí)際情況相聯(lián)系，制定出適用于我國(guó)企業(yè)管理的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制。鼓勵(lì)學(xué)者以及企業(yè)實(shí)務(wù)從業(yè)者對(duì)激勵(lì)理論與實(shí)踐之間的關(guān)系進(jìn)行大量的調(diào)查和研究，找出激勵(lì)工作中存在的困難和問題，同時(shí)引入國(guó)外先進(jìn)的激勵(lì)理論，結(jié)合問題的實(shí)質(zhì)，探討如何將理論運(yùn)用于我國(guó)企業(yè)管理的實(shí)踐中，從而進(jìn)一步完善我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制。建立全面的企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)制度，首先必須明確激勵(lì)所要取得的成效，讓企業(yè)利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值有充分的認(rèn)識(shí)，再將企業(yè)利益相關(guān)者的利益與企業(yè)價(jià)值融為一體，力求在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。

（二）激勵(lì)機(jī)制要與監(jiān)督約束機(jī)制相結(jié)合。企業(yè)若要建立財(cái)務(wù)管理決策體制，需采用激勵(lì)與監(jiān)督相結(jié)合的方法，平衡經(jīng)營(yíng)管理者與企業(yè)利益相關(guān)者之間的利益沖突。一方面，激勵(lì)力度太低將無法調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者努力工作的熱情，激勵(lì)力度過高則將進(jìn)一步增加激勵(lì)成本，不利于企業(yè)發(fā)展。另一方面，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行監(jiān)督僅僅是減少經(jīng)營(yíng)管理者背離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的舉動(dòng)，不能消除經(jīng)營(yíng)管理者投機(jī)取巧的念頭。很多時(shí)候，經(jīng)營(yíng)管理者為了給自己謀取利益，不惜做出不利于企業(yè)健康發(fā)展的經(jīng)營(yíng)決策，這將給企業(yè)所有者帶來一定的損失，這樣的損失構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者偏離企業(yè)利益相關(guān)者目標(biāo)的機(jī)會(huì)成本。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程中的機(jī)會(huì)成本、激勵(lì)成本與監(jiān)督成本三者間是互相約束，又互相影響的，故而企業(yè)利益相關(guān)者（特別是企業(yè)的所有者）要正確處理好機(jī)會(huì)成本、激勵(lì)成本和監(jiān)督成本三者間的關(guān)系。在實(shí)踐中，首先要提高企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制，鼓勵(lì)企業(yè)自我監(jiān)督，自我管理，從而促進(jìn)企業(yè)的自主發(fā)展。其次，要充分利用金融機(jī)構(gòu)和公眾監(jiān)督力量，大力推進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)體制，正確引導(dǎo)和監(jiān)督財(cái)務(wù)工作的順利進(jìn)行，同時(shí)嚴(yán)格規(guī)范和管理企業(yè)財(cái)務(wù)人員，促進(jìn)企業(yè)在財(cái)務(wù)工作上的有效監(jiān)管。最后，企業(yè)要采取相關(guān)的舉措使企業(yè)利益相關(guān)者的利益與管理者利益緊密聯(lián)系在一起，以此制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的機(jī)會(huì)主義行為，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以企業(yè)利益為主，努力提升企業(yè)的資本利潤(rùn)率。

（三）實(shí)行多樣化的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的特點(diǎn)，針對(duì)不同的職位，對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者實(shí)行差別化獎(jiǎng)勵(lì)，可以更有效地提高企業(yè)利益相關(guān)者參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性。譬如，對(duì)于企業(yè)員工來說，若企業(yè)給予的回報(bào)與其勞動(dòng)付出不能匹配便不再有動(dòng)力去用心工作，就無法達(dá)到激勵(lì)的效果；而對(duì)于企業(yè)來說，如果企業(yè)是為了激勵(lì)其員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而支付超過員工為企業(yè)賺取的額外利潤(rùn)的費(fèi)用作用獎(jiǎng)勵(lì)，這便加重了企業(yè)的激勵(lì)成本，顯然是不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，要發(fā)揮出激勵(lì)機(jī)制的有效性則需要企業(yè)綜合多種激勵(lì)手段對(duì)其員工采取針對(duì)性的激勵(lì)措施。對(duì)于普通員工來說，企業(yè)可以采取長(zhǎng)期利益與近期利益相結(jié)合的方式，譬如提供內(nèi)部營(yíng)銷的優(yōu)惠，鼓勵(lì)員工參加股票期權(quán)計(jì)劃；對(duì)于管理者來說，可以結(jié)合各種激勵(lì)方式，如提高工資績(jī)效比例，調(diào)整項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里的分紅標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善企業(yè)年薪制度，使管理者的個(gè)人利益與企業(yè)的利益緊密相關(guān)。

（四）建立科學(xué)合理有效的考核制度。財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的利益相關(guān)者，企業(yè)利益相關(guān)者的利益訴求和關(guān)系調(diào)整都需要遵循一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。因此，建立一個(gè)科學(xué)、合理的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制有效性的發(fā)揮尤為重要，這也是完善企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的重要保證。因此，評(píng)價(jià)組織者或評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)在評(píng)估企業(yè)利益相關(guān)者時(shí)須公正、公開，可靠、準(zhǔn)確，并根據(jù)一定的準(zhǔn)則采用相應(yīng)的方法或手段，對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者履行其職責(zé)的程度作出客觀的評(píng)定和檢查。評(píng)估的內(nèi)容，除了思想品行、能力、工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)四個(gè)方面，還可以采取自我評(píng)價(jià)、專業(yè)評(píng)估、人員評(píng)價(jià)體系、上級(jí)考核、HR部門考核相結(jié)合的三百六十度績(jī)效考核體制，以確?？己私Y(jié)果的公正合理。除外，還可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際情況，采取工作考核、加權(quán)評(píng)分、定量考核、定性考核和綜合評(píng)測(cè)等多種考核方法。譬如，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的年度績(jī)效安排，可以通過考核其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來確定年度薪酬的大小和多寡。這樣就可以在很大程度上抑制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”。總而言之，要確保財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有的作用，需要制定出一套合理有效的評(píng)價(jià)考核體系，以提高經(jīng)營(yíng)管理者的工作能力，保證企業(yè)利益相關(guān)者積極參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康的發(fā)展。