（韶關(guān)學(xué)院 廣東韶關(guān)512000）

中國交通建設(shè)股份有限公司（以下簡稱中國交建）成立于2006年，是由中國交通建設(shè)集團(tuán)有限公司整體重組改制，并獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。目前，中國交建的產(chǎn)品和服務(wù)遍及全球150多個(gè)國家和地區(qū)。2017年，中國交建成為全球第五大工程承包商。實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4 828億元（2016年為4 317.43億元），同比增長11.83%；新簽合同額 9 000億元 （2016年為 7 308.02億元），同比增長23.16%（數(shù)據(jù)來自中國交建2017年年報(bào)）。這些成果與中國交建于2006年啟動(dòng)的“以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型密不可分。全球化挑戰(zhàn)要求中國交建在戰(zhàn)略管理上要達(dá)到國際先進(jìn)水平，其中就包括對(duì)財(cái)務(wù)能力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求。為此，中國交建實(shí)施了很多舉措，包括財(cái)務(wù)集中管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、資金集中管理、財(cái)務(wù)信息化和全面預(yù)算管理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略變革，可以概括為財(cái)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和全面風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略兩大戰(zhàn)略。

一、中國交建基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

（一）財(cái)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

1.創(chuàng)新集中管理模式，實(shí)現(xiàn)資金集中管理和資源全球配置。自上世紀(jì)80年代以來，西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)開始構(gòu)建集團(tuán)資金結(jié)算中心或成立財(cái)務(wù)共享中心，母公司能對(duì)全球各地子公司和分支機(jī)構(gòu)的資金流轉(zhuǎn)和財(cái)務(wù)狀況實(shí)現(xiàn)全程監(jiān)控。中國交建是提供基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)的大型國企，主要交通基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)板塊包括鐵路、公路、橋梁、港口、工業(yè)制造等，涉及的會(huì)計(jì)核算內(nèi)容有工業(yè)會(huì)計(jì)、建筑施工企業(yè)會(huì)計(jì)、物流會(huì)計(jì)等，在海外73個(gè)國家有90多個(gè)子公司。如何采用適合自身組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的現(xiàn)金集中管理方法，對(duì)于企業(yè)發(fā)展成敗至關(guān)重要。

我國企業(yè)集團(tuán)資金管理大致分為三個(gè)階段：（1）集團(tuán)分權(quán)管理，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)；（2）集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，行使知情權(quán)；（3）集團(tuán)資金集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)貸統(tǒng)還。目前，資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)共享中心是大型集團(tuán)企業(yè)經(jīng)常采用的現(xiàn)金管理形式，資金結(jié)算中心是代表集團(tuán)母公司進(jìn)行現(xiàn)金管理的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。中國交建目前共成立了上海資金結(jié)算中心、北京資金結(jié)算中心、天津資金結(jié)算中心、廣州資金結(jié)算中心、武漢資金結(jié)算中心、西安資金結(jié)算中心和境外資金結(jié)算中心共7個(gè)資金結(jié)算中心。中國交建資金結(jié)算中心發(fā)展至今有十余年，充分發(fā)揮了資金集中后的規(guī)模優(yōu)勢，其中減少貸款規(guī)模降低的財(cái)務(wù)費(fèi)用，每年節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)幾億元。同時(shí)，內(nèi)部控制也在不斷加強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)控制手段不斷完善。

2.搭建財(cái)務(wù)集中管理信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)從核算型向管理型過渡。近年來，隨著全球信息化革命的浪潮，中國交建信息化建設(shè)持續(xù)推進(jìn)。國資委信息化測評(píng)中心給予中國交建信息化整體建設(shè)“B級(jí)”的評(píng)定。為打造中國交建信息化建設(shè)智囊團(tuán)，公司成立了包括公司總部、二級(jí)單位信息化骨干、外部專家組成的“中國交建信息化咨詢專家委員會(huì)”，制定了近20個(gè)《中國交建信息化工作管理辦法》制度，實(shí)現(xiàn)信息化建設(shè)的規(guī)范化、制度化管理。財(cái)務(wù)、資金和預(yù)算類管理系統(tǒng)的信息化平臺(tái)建設(shè)，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管控能力及信息共享能力，進(jìn)一步提高了公司預(yù)算管理和財(cái)務(wù)分析能力。同時(shí)，具有中交特色的分布式財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)的實(shí)施，加強(qiáng)了集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控，使公司財(cái)務(wù)從核算型向管理型、決策型過渡，滿足了中交集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理信息化要求以及財(cái)務(wù)個(gè)性化需求，財(cái)務(wù)人員可以有更多的時(shí)間從事管理工作。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)十分重要的戰(zhàn)略工作，中國交建在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，明確提出打造風(fēng)險(xiǎn)控制中心、戰(zhàn)略管控中心、績效評(píng)價(jià)中心、資源配置中心、投融資決策中心、價(jià)值服務(wù)中心“六個(gè)中心”，有效地建立了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的全面風(fēng)險(xiǎn)控制體系，并對(duì)公司的組織形式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理模式的轉(zhuǎn)換。中國交建的全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括兩個(gè)階段。

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理變革階段。中國交建的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分為安全區(qū)、預(yù)警區(qū)和危機(jī)區(qū)三個(gè)級(jí)別。指標(biāo)在安全區(qū)，表示發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性較??；指標(biāo)在預(yù)警區(qū)，表示存在發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性；指標(biāo)在危機(jī)區(qū)，表示發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性較大。中國交建采用通行的指標(biāo)評(píng)分法綜合評(píng)估集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)間，確定企業(yè)所處的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)次，最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效監(jiān)管和控制。

2.全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)信息化階段。中國交建自2009年啟動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，從項(xiàng)目投資、運(yùn)營質(zhì)量、海外經(jīng)營、深化改革、轉(zhuǎn)型升級(jí)五個(gè)方面提出了公司全面風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的總體思路。經(jīng)過幾年的建設(shè)，集團(tuán)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略取得了顯著的成績。特別在海外風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)方面，成效突出。陸續(xù)出臺(tái)了《境外突發(fā)事件工作指南》《境外突發(fā)事件綜合應(yīng)急預(yù)案》和《海外業(yè)務(wù)合規(guī)管理辦法》等一系列海外風(fēng)險(xiǎn)管理方面的規(guī)章制度，建立“中交海外應(yīng)急管理信息共享平臺(tái)”，高效組織應(yīng)對(duì)了多次境外安全突發(fā)事件，境外風(fēng)險(xiǎn)防控取得較好效果。2012年，集團(tuán)將全面風(fēng)險(xiǎn)管理確定為提升管理信息化領(lǐng)域的重要內(nèi)容之一，在集團(tuán)內(nèi)部建立自上而下的三級(jí)自動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司重要風(fēng)險(xiǎn)的自動(dòng)預(yù)警、監(jiān)控管理和綜合分析，有效降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（三）基于兩項(xiàng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變：由管理控制到?jīng)Q策支持

價(jià)值管理以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，以價(jià)值增長為目的，提高企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和靈活性的一種綜合管理模式。中國交建充分利用并發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)公司整體戰(zhàn)略的決策支持職能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能從“管理控制”向“決策支持”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了基于價(jià)值管理實(shí)踐下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

1.從產(chǎn)業(yè)鏈向價(jià)值鏈，從工商融合到業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，建立價(jià)值導(dǎo)向型財(cái)務(wù)決策體系。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)層面的表達(dá)，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)層面的。任何企業(yè)的價(jià)值鏈都是由一系列相互聯(lián)系能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)所構(gòu)成，這些活動(dòng)分布于從供應(yīng)商的原材料取得到最終產(chǎn)品消費(fèi)服務(wù)的每一環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)相互聯(lián)系并相互影響，企業(yè)之間的競爭不是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭。中國交建有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，為充分發(fā)揮各環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)鏈的主觀積極性，使產(chǎn)業(yè)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)化，集團(tuán)進(jìn)行一系列適應(yīng)性組織變革。近年來，中國交建提出了“五商中交”戰(zhàn)略，在此指引下，公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，不斷實(shí)施“轉(zhuǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)商、轉(zhuǎn)場”。在轉(zhuǎn)產(chǎn)方面，從萎縮的傳統(tǒng)產(chǎn)品向有需求、有競爭力的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變；在轉(zhuǎn)商方面，公司從傳統(tǒng)的招投標(biāo)向投資、戰(zhàn)略框架和一攬子協(xié)議等方面轉(zhuǎn)變；在轉(zhuǎn)場方面，從需求不足的區(qū)域轉(zhuǎn)到需求旺盛的區(qū)域，從傳統(tǒng)國內(nèi)區(qū)域向國外區(qū)域轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型后的集團(tuán)財(cái)務(wù)部門是企業(yè)核心管理層的有機(jī)組成部分，為集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營決策提供決策支持，從而支持公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。

構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)決策體系是價(jià)值導(dǎo)向型決策體系的重要內(nèi)容。近年來中國交建從全面風(fēng)險(xiǎn)管理、海外合規(guī)經(jīng)營管理、內(nèi)部控制管理等各方面建立、健全了一整套較為完備的制度體系和評(píng)價(jià)體系等運(yùn)行機(jī)制，通過一系列企業(yè)的基本增值活動(dòng)和輔助性增值活動(dòng)，企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略價(jià)值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢得以實(shí)現(xiàn)，建立了價(jià)值導(dǎo)向型財(cái)務(wù)決策體系。

2.打造財(cái)務(wù)共享云，使財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)管控之間深度融合，實(shí)現(xiàn)了全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理模式。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)像毛細(xì)血管一樣，滲透到企業(yè)的各個(gè)層面，并把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，以業(yè)務(wù)語言的形式傳遞給各個(gè)信息使用相關(guān)者，輔助后者做出決策。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與企業(yè)的戰(zhàn)略部門一起組成企業(yè)的參謀部門，它及時(shí)把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為政策，將公司的意志轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案。共享財(cái)務(wù)是將大企業(yè)各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)中相同的、能夠標(biāo)準(zhǔn)化的重復(fù)工作集中到一個(gè)組織，提供專業(yè)化和規(guī)模化的統(tǒng)一共享服務(wù)，與此同時(shí)，生產(chǎn)出大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)供業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)進(jìn)一步生成各種信息。

中國交建攜手浪潮，計(jì)劃分三步走打造財(cái)務(wù)共享云，陸續(xù)建成國內(nèi)共享與國外共享大集中模式的財(cái)務(wù)共享中心。目前已基本實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化、智能化管控，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，推動(dòng)了財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員真正融入到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)過程管理與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)決策管控過程中，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理模式。

二、中國交建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示

（一）以管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新來創(chuàng)造價(jià)值，支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

價(jià)值管理有三個(gè)要素：創(chuàng)造價(jià)值、管理價(jià)值、衡量價(jià)值。財(cái)務(wù)人員作為價(jià)值管理者，始終承擔(dān)著創(chuàng)造價(jià)值、管理價(jià)值、企業(yè)價(jià)值評(píng)估等的重任。管理會(huì)計(jì)通過管理提升來創(chuàng)造價(jià)值，中國交建將財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)從會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn)移到管理會(huì)計(jì)中的預(yù)算、決策與控制中，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值增值活動(dòng)，引領(lǐng)企業(yè)資源配置，支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）以改革創(chuàng)新為發(fā)展動(dòng)力，創(chuàng)新精神深入中國交建發(fā)展血脈

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特說：“創(chuàng)新是企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素的重新組合”。在過去的十幾年中，中國交建先后實(shí)施了財(cái)務(wù)集中管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、財(cái)務(wù)信息化、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的財(cái)務(wù)變革與創(chuàng)新，積極發(fā)揮核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，實(shí)施產(chǎn)業(yè)集聚和集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)。

總的來說，基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是持續(xù)的、復(fù)雜的系統(tǒng)過程。以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理從本質(zhì)上來說是一種管理方法，它不是一個(gè)速成的方案，而是一條需要堅(jiān)持和不斷投入的道路。為此不同的企業(yè)在實(shí)施時(shí)要與實(shí)際情況結(jié)合，才能順利實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。