孔憲曉

一、心理學(xué)的視角討論了有關(guān)激勵的問題

（一）動機產(chǎn)生激勵

首先，我們講到：激勵并不僅僅來自于金錢，很多內(nèi)在的動機都可以產(chǎn)生激勵，而且有可能比金錢激勵更加強大。比如，自我成長的內(nèi)在動機，可以產(chǎn)生出極其強烈的激勵，任由外部環(huán)境的順逆，這種激勵都會讓人產(chǎn)生承諾，甚至在追求目標(biāo)的過程中不斷升級這個承諾。當(dāng)然，承諾升級是一把雙刃劍。最初的判斷是正確的，承諾升級叫百折不撓;如果最初的判斷是錯誤的，承諾升級叫一錯再錯。所以，很多表面上看起來完全不同的結(jié)果，背后的支撐邏輯是相似的。

（二）環(huán)境與內(nèi)容產(chǎn)生激勵

第二個方面的內(nèi)容，就是工作環(huán)境、工作內(nèi)容可以產(chǎn)生出一定程度的激勵。這就是設(shè)置好的組織結(jié)構(gòu)，不斷完善組織文化的意義。環(huán)境好了，不僅可以使一個人有舒暢的心情，同時也可以產(chǎn)生工作的激勵。我們前面講領(lǐng)導(dǎo)力的時候，講到微笑的力量。領(lǐng)導(dǎo)者招牌式的微笑，就是非常好的激勵。

以前，一個偶然的機會，我碰到兩位老員工輪流訓(xùn)斥一位新員工如何操作設(shè)備，越訓(xùn)斥，那個新員工越緊張。我一下子就想起了以前在課上和你分享過的自己在美國打工的經(jīng)歷。我想那個新員工是不會因為工作環(huán)境產(chǎn)生激勵的，如果不是為了養(yǎng)家糊口，他一定會離開那個工作崗位。惡臉、惡語，只會讓他產(chǎn)生離開的“激勵”。

（三）工作目標(biāo)設(shè)定理論

第三個要點，是工作目標(biāo)設(shè)定理論。設(shè)定較高的、員工可以完成的，同時員工認(rèn)賬的目標(biāo)，可以產(chǎn)生出激勵的效果。在這個理論中，員工認(rèn)賬非常重要。

管理學(xué)的這種心理學(xué)傳統(tǒng)，來自于八十年前的哈佛商學(xué)院，來自于梅奧、羅德里格斯等學(xué)者開創(chuàng)性的工作。在那時，這個學(xué)術(shù)分支叫做“產(chǎn)業(yè)心理學(xué)”。上世紀(jì)七八十年代，這套理論發(fā)展得更細(xì)致，是基于上個世紀(jì)70年代之后所產(chǎn)生的現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論?；诮?jīng)濟學(xué)視角的激勵理論，所呈現(xiàn)出來的面貌是完全不同的。與心理學(xué)家不同，經(jīng)濟學(xué)家所討論的內(nèi)容，一切都基于兩個字：給錢。

從經(jīng)濟學(xué)的角度來思考激勵問題主要從物質(zhì)的角度、金錢的角度，來討論激勵的邏輯和操作原則。經(jīng)濟學(xué)有關(guān)這部分內(nèi)容的基礎(chǔ)知識，叫做“信息經(jīng)濟學(xué)”，信息經(jīng)濟學(xué)的核心概念是“信息不對稱”。在1970年之前，經(jīng)濟學(xué)的體系是在假設(shè)信息對稱的情況下建立起來的，它特別強調(diào)市場競爭機制，以及由此建立起來的市場效率。1971年，經(jīng)濟學(xué)的這種平靜性被打破了，阿克爾洛夫、羅斯、斯彭思等人密集地發(fā)表了一系列的論文，把整個經(jīng)濟學(xué)的研究都向上推高了一大步。

激勵設(shè)計的最基本邏輯現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)將這一類問題統(tǒng)稱為“委托代理問題”。委托代理關(guān)系不僅僅存在于企業(yè)之中，它是無處不在的。比如，當(dāng)病人去醫(yī)院看病的時候，病人和醫(yī)生之間就形成了委托代理關(guān)系，病人希望醫(yī)生像給他自己看病一樣為自己診療，但醫(yī)生卻不一定會這樣做。學(xué)生和教師之間也形成了委托代理關(guān)系，教師是代理人，學(xué)生是委托人，學(xué)生希望教師能夠毫無保留、認(rèn)真盡職地向自己傳授知識，但這種情況也可能并不會發(fā)生，教師很有可能事先并沒有認(rèn)真準(zhǔn)備，而將時間都放在修改自己的論文上，因為教師常常要為發(fā)表論文、獲得教職而努力。

總之，激勵機制的設(shè)計應(yīng)用場景很多。

二、原則

其實基層員工在乎的和高管在乎的可能不太一一樣，基層員工除了基本的工資，還會在意成長空間以及激勵因素等等，領(lǐng)導(dǎo)的一一個點頭、微笑、表揚都很重要，畢竟他們是職場新人，不能被看作是出賣勞動力給你的人。但如果薪酬差距太大，還是一樣的。但是高管方面，基本達到了一定層次，就是哪里待遇好去哪里，哪里有事業(yè)去哪里。公平感，其實基層員工更在意這個，主要是分配公平：

公平原則。公平就是員工對組織的貢獻和所得到的回報應(yīng)當(dāng)是一致的。

平等規(guī)則。平等就是同樣對待所有人。

需要原則。需要是指組織資源的效價對員工公平感的建立具有重大影響，即員工越需要的東西，對他們的分配公平感越有影響。

權(quán)力原則。具有較高地位、權(quán)威和控制力的人應(yīng)當(dāng)獲得較多的資源。

責(zé)任原則。比如，那些承擔(dān)較大責(zé)任和風(fēng)險的人，應(yīng)當(dāng)拿到較高的薪酬。前段時間頭條CEO張一鳴說，為什么頭條要的人，BAT拿不走？簡單粗暴，我就是給錢，給激勵。舉個簡單的例子，我同學(xué)本科畢業(yè)，簽頭條技術(shù)的崗位，一年38萬，而且包三餐，一天138元的標(biāo)準(zhǔn)。百度京東等等沒有超過25萬的，HR打完電話給他說了薪資之后直接問，你不會考慮其他家了吧？不會了。

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。

三、問題

每個管理者首先要明確兩個基本問題：沒有相同的員工，不同的階段中，員工有不同的需求。那么，主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)有哪些？雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結(jié)出一些主要的激勵方式。

（1）金錢激勵。①金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值;同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。②金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。③反對平均主義。金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

（2）目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強大的效果。

（3）尊重激勵。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕。他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。

（4）參與激勵?，F(xiàn)代入力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

（5）培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵。隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

（6）榮譽和提升激勵。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。

（7）反向激勵。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負(fù)面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。