蘇永華

很多人在管理通道上發(fā)展受阻主要是因團(tuán)隊(duì)管理能力欠缺所致。根據(jù)筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，不成功的管理者在管理團(tuán)隊(duì)方面往往不得要領(lǐng)，而要成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，必須牢牢把握以下六個(gè)方面并不斷取得突破性成長?；蛟S，“復(fù)制”優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者并不太難。

定目標(biāo)

定目標(biāo)為百事之首。因?yàn)槟繕?biāo)是燈塔，指引團(tuán)隊(duì)前行的方向；目標(biāo)是驅(qū)動(dòng)力，是團(tuán)隊(duì)前行的動(dòng)力；目標(biāo)是定海神針，能讓團(tuán)隊(duì)成員安心地工作，心無旁騖。

為團(tuán)隊(duì)設(shè)定明確的目標(biāo)、達(dá)成共識并堅(jiān)守目標(biāo)達(dá)成是成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)要求。管理者在目標(biāo)設(shè)置方面存在的主要問題有：

（1）不會(huì)定目標(biāo)，只習(xí)慣于接受任務(wù)；

（2）不愿確定更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；

（3）目標(biāo)只是孤零零的數(shù)字或愿望，沒有對應(yīng)措施與方法；

（4）缺乏短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)平衡的技能；

（5）目標(biāo)向下傳遞不到位、不清晰；

（6）不堅(jiān)持目標(biāo)，受到誘惑容易搖擺，遇到困難輕言放棄；

（7）關(guān)注個(gè)人工作任務(wù)，忽視了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅要有目標(biāo)，而且目標(biāo)一定要清晰明確，越是近期目標(biāo)越要具體，要形成量化的指標(biāo)或標(biāo)志性的成果，以及完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。確定目標(biāo)時(shí)，一定要使目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性目標(biāo)反映管理者是有追求、有能力且自信的。輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可能安全一些、眼前獲利大一點(diǎn)，但沒有價(jià)值感和成就感，因而對團(tuán)隊(duì)成員和自己都缺乏激勵(lì)作用，長期如此會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的競爭能力，喪失把握未來的能力。

一旦確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，就必須向團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)確、清楚地傳遞，要通過充分的溝通，讓所有的團(tuán)隊(duì)成員理解、接受、認(rèn)同目標(biāo)，達(dá)成共識。只有這樣，目標(biāo)的導(dǎo)向和激勵(lì)作用才有可能得以發(fā)揮，所謂“上下同欲者勝”。一旦確定目標(biāo)，就要堅(jiān)持目標(biāo)直至達(dá)成。不要輕言放棄，這是區(qū)分優(yōu)秀管理者與普通管理者最重要的指標(biāo)。

理順事

根據(jù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和任務(wù)，對工作內(nèi)容、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行梳理，通過合理分工和流程優(yōu)化，使各項(xiàng)工作有序、高效、高質(zhì)量地進(jìn)行。

管理者在這方面存在的主要問題有：

（1）缺乏重新界定崗位工作內(nèi)容的意識或能力，沿用傳統(tǒng)做法較多；

（2）對工作流程梳理少，主動(dòng)優(yōu)化的不多，專業(yè)化分工意識不強(qiáng)或概念模糊；

（3）不善于運(yùn)用和更新管理工具，老辦法、土辦法居多，缺乏有效創(chuàng)新；

（4）部門內(nèi)部流程與其它部門和組織整個(gè)流程體系銜接易出問題。

一般來說，在成熟組織中，一個(gè)部門的崗位設(shè)置、人員編制，部門的主要職能和目標(biāo)任務(wù)都是已經(jīng)規(guī)定好的。管理者必須非常清楚地了解這些內(nèi)容，結(jié)合團(tuán)隊(duì)實(shí)際進(jìn)行合理安排，并根據(jù)需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。當(dāng)問題頻發(fā)、效率降低時(shí)，一定要在結(jié)構(gòu)、分工、流程和工具上進(jìn)行改進(jìn)。一部分管理者，他們總感覺手里的人不夠用，一味地向上級爭取編制擴(kuò)大隊(duì)伍，以為通過增加人數(shù)就可以破解經(jīng)營上或管理上的困局。這是初級管理者最容易表現(xiàn)出的錯(cuò)誤傾向。

優(yōu)秀管理者的實(shí)踐證明，在人員數(shù)量保持不變的前提下，通過重新定義崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)，優(yōu)化工作流程，減少和去掉不必要的環(huán)節(jié)，改進(jìn)工作方法和管理的工具，特別是運(yùn)用現(xiàn)代科技來改進(jìn)工具手段，就可以有效提高生產(chǎn)力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量絕不是個(gè)體力量的簡單匯總，通過結(jié)構(gòu)的調(diào)整，能夠產(chǎn)生巨大的能量?！叭撕?zhàn)術(shù)”時(shí)代顯然已經(jīng)過去，未來應(yīng)該屬于“精兵強(qiáng)將”“突擊隊(duì)”“特戰(zhàn)隊(duì)”的模式。

用對人

對于多數(shù)管理者來說，“用對人”和“敢用人”同等重要。

在選人問題上，初級管理者容易犯以下毛?。?/p>

（1）任人唯親；

（2）追求完美，寧缺勿濫；

（3）拿不定主意，猶豫不決；

（4）害怕強(qiáng)者，有防人之心；

（5）缺乏團(tuán)隊(duì)組合的概念。

在用人的問題上，必須遵守“發(fā)揮人的長處”這一根本原則。要用人所長，不求全責(zé)備，不能總盯著他人的短處看，要善于發(fā)現(xiàn)他人的長處，用好長處；用人是要看他能在團(tuán)隊(duì)中做出什么貢獻(xiàn)，而不是找合得來的人；不要把職位標(biāo)準(zhǔn)定得太高以至無人能夠勝任，這樣可能永遠(yuǎn)都找不到合適的人選；選人用人等人事決策要公平公正、陽光透明，否則會(huì)挫傷更多人的積極性。

具有以下特征的人不能用，不管他的能力多強(qiáng)：

（1）愛抱怨，斤斤計(jì)較，個(gè)人利益第一，愛占小便宜的人。這種人往往在關(guān)鍵時(shí)刻是靠不住的；

（2）悲觀消極的、帶有負(fù)能量的人。這種人會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的積極氛圍；

（3）品行不端的人、惡人不能用。這種人不僅會(huì)攪亂組織秩序，還會(huì)給組織埋下禍根；

（4）與公司的核心價(jià)值觀差異過大或相反的人不能用。這種人對組織的破壞會(huì)遠(yuǎn)大于他對組織的貢獻(xiàn)，能力越強(qiáng)越甚。

激發(fā)人

士氣低落、沒有活力的團(tuán)隊(duì)，一定沒有戰(zhàn)斗力，不可能創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)的士氣是靠管理者激發(fā)出來的。所以，團(tuán)隊(duì)管理的核心在于激發(fā)成員的活力和動(dòng)力。

有許多管理者常常有以下表現(xiàn)：

（1）對激勵(lì)問題不太關(guān)注，把激勵(lì)問題簡單歸結(jié)為工資和獎(jiǎng)金，是公司人力資源部的事情；

（2）簡單粗暴執(zhí)行公司相關(guān)政策。沒有深入研究相關(guān)制度和政策，也不結(jié)合實(shí)際情況施行，導(dǎo)致效果差；

（3）抱怨公司政策不好，不合理，并且總是喜歡跟其它公司比較；

（4）總認(rèn)為自己的權(quán)限小，沒有辦法搞激勵(lì)措施，總想突破現(xiàn)行政策；

（5）過于依賴短期的、表層的、物質(zhì)的激勵(lì)方式，不能從內(nèi)心里真正激發(fā)人。

激發(fā)人，要從人的內(nèi)心里真正激發(fā)起他的愿望和動(dòng)力。物質(zhì)激勵(lì)更多是保健性的因素，而成就感、價(jià)值感、公平感的獲得是激發(fā)人的最根本因素，很多管理者卻忽略了。

讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員感到工作的過程是順暢的，遇到的困難是可以克服的，工作是有成效和成果的，自己是有成長空間的，這就是成就感的體驗(yàn)。工作的成就感能讓人找到存在的價(jià)值。所謂價(jià)值感就是一定要讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識到行業(yè)、職業(yè)、公司和崗位的工作價(jià)值和社會(huì)意義，用組織的初心和使命、目標(biāo)愿景和核心價(jià)值理念來激勵(lì)員工，把崗位工作與組織的未來、行業(yè)發(fā)展、社會(huì)變革與進(jìn)步聯(lián)系起來，認(rèn)同崗位工作的價(jià)值。任何一個(gè)人都會(huì)對自己認(rèn)同的、有價(jià)值感的事情全身心投入。

公平感是人最基本的精神需要。公平感的基礎(chǔ)是管理者要有公平、正義的價(jià)值理念和與之相對應(yīng)的合理制度和機(jī)制體系，讓大家感受到，只要努力工作，做出成績，獲得的回報(bào)與貢獻(xiàn)是成正比的，不會(huì)有歧視、欺騙的事情發(fā)生，員工就可以把精力全部用在工作上，而不會(huì)去走歪門邪道。

立規(guī)矩

要旗幟鮮明地告訴團(tuán)隊(duì)成員，什么是可以做的，什么是不可以做的；什么是公司鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的，什么是反對和禁止的。必須打造一支令行禁止的紀(jì)律性強(qiáng)的隊(duì)伍。

管理者在立規(guī)矩方面常見的錯(cuò)誤主要有三個(gè)方面：

第一，規(guī)矩意識淡薄，忙于業(yè)務(wù)，不認(rèn)真學(xué)習(xí)、理解和消化組織的管理制度和規(guī)定，對下屬也沒有做認(rèn)真的傳達(dá)和解釋工作。當(dāng)事情發(fā)生后，也不仔細(xì)閱讀理解制度條文，僅憑印象，或者自己想當(dāng)然地解釋或處理問題，經(jīng)常在制度執(zhí)行上產(chǎn)生不必要的誤解或誤會(huì)，造成員工的困惑或不滿，產(chǎn)生無謂的內(nèi)耗，給自己制造管理困境。每一個(gè)管理事故造成的潛在損失是很大的，需要很大的管理成本。這就是所謂的“犯政策性錯(cuò)誤”。

第二，不能嚴(yán)格執(zhí)行制度，特別是執(zhí)行懲罰制度，導(dǎo)致“破窗效應(yīng)”時(shí)有發(fā)生。主要有以下幾種原因。其一，好人思想，希望做一個(gè)人人都喜歡的領(lǐng)導(dǎo)。其二，面子薄，不好意思當(dāng)面批評。有的則是心太軟，批評處罰人時(shí)易產(chǎn)生內(nèi)疚感。其三，顧慮重重，害怕一批評人就跑了。其四，袒護(hù)下屬。無原則的袒護(hù)就是包庇和縱容，其結(jié)果是害人害己。

第三，質(zhì)疑規(guī)則的合理性，用攀比來代替制度和規(guī)則。有些管理者在出現(xiàn)問題時(shí)，首先想到的不是如何按規(guī)則去處理和解決問題，而是質(zhì)疑規(guī)則的合理性。這不是一個(gè)合格管理者應(yīng)具有的思維模式，管理者是在現(xiàn)有的規(guī)則框架下解決問題。還有一些管理者在處理事情時(shí)不是對照制度的條款執(zhí)行，而是用攀比來代替制度規(guī)則。這種攀比心理不僅不利于解決問題，反而會(huì)助長不正之風(fēng)。

樹威信

管理者是組織任命的，具有法理上的權(quán)威，但這只是最基本的權(quán)威，要真正成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心，還是要靠管理者通過自己的行動(dòng)和團(tuán)隊(duì)績效來樹立。

首先，要有堅(jiān)定的信念和清晰的目標(biāo)。能抓住工作的重點(diǎn)和關(guān)鍵，能夠不斷地取得成功，讓大家感受到成就，看到希望和未來。要讓大家覺得跟著你干，是可以干出一番事業(yè)的，是有前途的。

其次，“打鐵還得自身硬”。就是要能力過硬、思想過硬和作風(fēng)過硬。所謂能力過硬，就是要成為技術(shù)能手、業(yè)務(wù)高手、行業(yè)專家。自己不懂行，瞎指揮，下級肯定不服，自然不能在下屬心目中樹立威信。因此，自己要鉆研業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場、客戶，要成為內(nèi)行，成為專家行家，成為行業(yè)中的領(lǐng)軍人才。

第三，思想過硬，就是要堅(jiān)持公平正義，以身作則。管理者一定要有公心，有原則和正義感，處事公平。很多時(shí)候最先破壞規(guī)則的往往是管理者自己。這樣如何樹立威信呢？作為管理者一定要以身作則，帶頭執(zhí)行制度，受紀(jì)律的約束。另外，管理者還要有一定的自我犧牲精神，寧愿自己吃虧，也要成全團(tuán)隊(duì)和組織。

最后，作風(fēng)過硬，就是務(wù)實(shí)肯干、率先垂范，起帶頭作用。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難，需要吃苦的事，有風(fēng)險(xiǎn)的事，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要走在最前面，給大家做一個(gè)表率和榜樣。跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)，大家才放心，有安全感，樂意為這樣的帶頭人沖鋒陷陣。 責(zé)編/寇斌