摘要：索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫是日本著名企業(yè)家，也是日本公司國際化的先驅，被譽為“經營之圣”。他根據(jù)四十余年的經營管理實踐，總結出一套積厚流廣的企業(yè)哲學，對索尼公司的發(fā)展壯大起到了不可估量的作用。盛田昭夫的企業(yè)哲學提煉于日常的經營管理實踐，同時又對經營管理實踐具有反哺作用，他所推崇的“人本主義”“質量主義”等哲學觀及其影響下所形成的“以快制勝”“通權達變”等經營理念，不但主導著索尼公司的發(fā)展方向和創(chuàng)新路徑，也影響著索尼公司的形象塑造與聲譽傳播。

關鍵詞：盛田昭夫；企業(yè)哲學；人本主義；質量主義；經營思維

縱觀七十三年的企業(yè)發(fā)展史，索尼公司之所以能從一家不知名的小企業(yè)逐步發(fā)展為享譽全球的大型跨國集團，與其創(chuàng)始人盛田昭夫提煉出的企業(yè)哲學不無關系。早于創(chuàng)立之初，索尼公司就立下了“不要僅限于生產電器產品，我們要發(fā)揮開拓者的精神，向新的領域發(fā)出挑戰(zhàn)，成為一個世界通用的企業(yè)集團”的志向，所以在發(fā)展過程中，它從未間斷向多領域拓展的嘗試，逐步走上了多元化的發(fā)展道路。如今，數(shù)碼攝像機、數(shù)碼照相機、數(shù)字電視、PLAYSTATION游戲機、VAIO電腦以及網(wǎng)絡隨身聽等產品都已成為深受全球消費者青睞的熱門品牌。據(jù)2018年4月底索尼公司發(fā)布的財報顯示，2017財年公司銷售額達到85 440億日元，同比增長12.4%，營業(yè)利潤為7 349億日元，同比增長154.5%，創(chuàng)歷史新高。卜數(shù)只偶，在美國波士頓聲譽研究所發(fā)布的“2018年全球企業(yè)聲譽排行榜”中，索尼公司憑借產品、服務、創(chuàng)新、公司管理、領導力和執(zhí)行等方面的出色表現(xiàn)再度躋身全球十強，而且排名上升至第六位。與歐美企業(yè)倚重生產技術維護聲譽的硬性做法不同，索尼公司的聲譽建構主要是依靠盛田昭夫的企業(yè)哲學。

一、 關于“企業(yè)哲學”的定義

“哲學”一詞源自于希臘語Φιλοσοφiα，中文譯為“熱愛智慧”，它起源于古希臘哲學家泰勒斯提出的哲學命題“實際的本原是什么”，后來在蘇格拉底、柏拉圖以及亞里斯多德等哲學家的推動下，“哲學”的邊界不斷擴大，概念也愈漸深化，要而言之，哲學是一種智慧而非知識，正如赫拉克利特所言，博學并不能使人智慧，智慧只在于一件事，就是認識善于駕馭一切的思想，質言之，哲學是一種理論化、系統(tǒng)化的思想體系，是人類從實踐中產生而又反過來指導實踐的思想智慧。在中國傳統(tǒng)哲學中并無“哲學”一詞，漢語中的“哲學”最早迻譯于日本近代啟蒙思想家西周的《百一新論》，中國近代較早從事哲學研究的胡適將其概括為“凡研究人生切要的問題，從根本上著想，要尋求一個根本的解決：這種學問叫做哲學”。而后馮友蘭在《中國哲學簡史》中明確提出了哲學的概念，即“人類精神對于科學研究這種精神活動的反思”。比之于“哲學”，“企業(yè)”一詞（Enterprise）在中國出現(xiàn)得稍遲，漢語中的“企業(yè)”也是從日語迻譯過來的詞匯，《現(xiàn)代漢語詞典》將其解釋為從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，如工廠、礦山、鐵路、公司等，但作為一個學術概念，不同領域的學者對于企業(yè)的內涵有著不同的理解和闡釋，在經濟學中，企業(yè)一般是指以特定利益為目的，從事商品生產、流通或服務，為滿足社會需要而進行自主經營、自負盈虧、獨立核算的社會經濟組織。現(xiàn)代企業(yè)是科學技術與生產力協(xié)同發(fā)展到一定階段的產物，之所以將企業(yè)和哲學融為一體，是出于管理學家不滿足以泰羅為代表的科學管理學派僅僅解決科學管理實踐中的方法問題，故試圖將管理科學擢升為一種專門研究管理本質、管理意義與管理規(guī)律的科學哲學。所謂“企業(yè)哲學”，是指在企業(yè)生產、經營、管理過程中表現(xiàn)出來的世界觀和方法論，是企業(yè)開展各種活動、處理各種關系所遵循的總體思路和綜合方法，是企業(yè)行為的根本指導思想，它反映著企業(yè)對發(fā)展經濟的歷史使命與社會責任的認識和態(tài)度，研究企業(yè)管理主體與客體的辯證關系，闡明企業(yè)活動與外部環(huán)境的關系，揭示企業(yè)的運行規(guī)律和管理的內在規(guī)律，它的根本任務就是解決企業(yè)中人與物、人與經濟規(guī)律的關系問題。在日本企業(yè)文化系統(tǒng)中，由發(fā)展哲學、經營哲學與管理哲學共同組成的企業(yè)哲學居于核心地位，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著無法估量的巨大作用。盡管資金力量、技術實力、銷售能力等都是企業(yè)經營的重要因素，但最為根本的還是基于自然規(guī)律和社會發(fā)展規(guī)律建構起來的企業(yè)哲學，它提煉于企業(yè)長期的生產經營實踐，又對企業(yè)的生產經營實踐具有反哺作用。

二、 盛田昭夫的企業(yè)哲學觀

1. 以人為本，互敬互重?！叭吮局髁x”是日本企業(yè)文化的精髓和靈魂，盛田昭夫認為：“日本公司的成功之道并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才會使企業(yè)獲得成功”。若想真正激發(fā)和調動員工的積極性，金錢絕非唯一的工具，使其在企業(yè)中受到應有的尊重同樣重要。在盛田昭夫看來，企業(yè)不僅屬于經營管理者，同時也屬于廣大員工，與員工建立良好的關系是企業(yè)管理者的重要職責。為此，盛田昭夫在管理過程中既堅持執(zhí)法嚴明，又重視營造一種家庭式的氛圍，譬如在工作時間，他與下屬身著同樣的制服、食用同樣的餐廳等做法無不讓員工感受到真誠、親切和溫暖，這種感情投資確實為索尼創(chuàng)造了不可估量的價值。在人本主義的影響下，索尼公司形成了一股強大的凝聚力，不但將索尼產品推向了世界，而且也讓企業(yè)成功躋身世界500強。另一方面，盛田昭夫鼓勵所有員工為降低勞動強度和提升工作效率貢獻自己的智慧和力量，希望借此方法增強他們的主人翁意識，使其參與到企業(yè)管理之中，與此同時，索尼管理者從不干涉員工的具體工作，他們只是幫助員工確立目標和方向，然后進行觀念上的指導，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。當然，盛田昭夫對于犯錯的員工也不會置若罔聞，熟視無睹，但在給予嚴厲批評的同時，也一定會顧及員工為索尼立下的汗馬功勞，這與社會心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”言行不貳，也就是說企業(yè)領導只有學會顧全員工“尊重需要”的批評教育，才能實現(xiàn)百治百效，徑情直行。如今，盡管日本企業(yè)管理員工的方式不盡相同，但基本上都在奉行索尼式的“互相尊重”的勞資關系。

2. 質量至上，服務全球。日本的消費者非常挑剔，加之激烈的市場競爭使得質量不佳的產品根本沒有銷路，因此，日本企業(yè)均把“質量至上”奉為圭臬，通過不斷改進生產技術持續(xù)提升產品質量。對此，盛田昭夫曾言：“不要迷信廣告萬能，低劣的或時機不對的產品，靠廣告和宣傳也是無法推銷的，而靠大幅度削價來清除貨存，則是破壞企業(yè)聲譽的、最壞的辦法，真功夫要用在提高產品質量和抓準上市時機上”。為此，索尼公司始終致力于高品質電子產品的研發(fā)和生產，對“質量至上”的原則信守不渝，這也使其深得海內外經銷商和代理商的信賴，即便公司數(shù)次面臨生存危機卻屹然不倒。如果說質量過硬是所有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎，那么引領潮流則是電子企業(yè)贏得市場競爭的窾要和關鍵，盛田昭夫強調要“永遠比競爭者快兩步，并先于消費者洞察他們的欲望”。在盛田昭夫及其員工的不懈努力下，索尼公司不僅成為了日本第一家獲得全球認可并于美國上市的企業(yè)，也成為了引領全球電子產品時尚的跨國公司。對此，盛田昭夫強調，索尼公司就是要通過不斷進步為全世界服務，用優(yōu)秀的產品帶給人類高質量的生活品質。因此，即便是生產耳機這樣的簡單配件，技術人員也會絞盡腦汁、仔細研究、制造出比同類品牌的質量與性能更好的產品，為此，他們非常重視海外市場對于產品本土化、功能多樣化以及應用便利化等方面的接受度。索尼中國區(qū)董事長高橋洋表示：“我們在做一些產品宣傳與設計上的調整，比如推出更適合運動的便攜式耳機，吸引熱愛運動的消費者。索尼邀請了迪麗熱巴做代言人，吸引更多熱愛時尚的年輕消費者。電視業(yè)務開始與騰訊視頻、華數(shù)TV等優(yōu)質內容平臺合作，打造更加多元化、人性化的視聽娛樂體驗”。

三、 企業(yè)哲學影響下索尼的經營理念

帶領索尼創(chuàng)造無數(shù)奇跡的盛田昭夫被美國《時代周刊》評選為20世紀20位最具影響的商業(yè)人士之一，在日本商界，他與被譽為“經營之神”的松下幸之助比肩齊聲，他所秉持的經營理念、采用的管理模式無不滲透著中西方哲學思想，對索尼公司的發(fā)展壯大起到了重要的指導作用。

1. 以新制勝。自創(chuàng)立以來，索尼公司一直奉行“自由豁達、開拓創(chuàng)新”的經營理念。一方面，盛田昭夫要求管理者鼓勵員工的獨創(chuàng)精神，激發(fā)每名員工的才能以保障企業(yè)充滿活力；另一方面，他教育員工既不要蹈襲前人，也不要令出惟行，而要有求索不止的創(chuàng)新精神，對此，盛田昭夫曾言“如果誰不去想方設法改善向消費者提供的產品，就別指望在商業(yè)界生存，而要這樣做，就必須有新技術”。也就是說若想獲得成功，企業(yè)就必須要有新技術以及通過新技術生產新產品的能力，而對創(chuàng)意的包容和接受恰是索尼的一大長處。傳統(tǒng)日企普遍存在等級森嚴的封閉性體制，對于無法算作領導功績的創(chuàng)意，上司往往會以高壓的態(tài)勢予以否決，而索尼則徹底杜絕這種企業(yè)文化，他們非常重視年輕員工的智慧和力量，善于通過各種激勵手段促使其發(fā)揮主觀能動性，加之“絕對不模仿、不妥協(xié)、不放棄”的創(chuàng)新精神，索尼攻克了很多技術壁壘，生產出一系列劃時代的產品，例如第一臺晶體管電視機與攝像機、第一部立體聲Walkman隨身聽、第一張CD唱片、第一個3.5英寸軟盤驅動器、第一臺32位家用游戲機PlayStation、第一臺高亮度綠色發(fā)光二級管等離子平面顯示器等。

2. 砥志研思。推陳出新是衡量制造企業(yè)研發(fā)能力的重要標準，一家企業(yè)能否實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展在很大程度上取決于研發(fā)實力的強弱。長期以來，日本科學家"輕基礎重應用"似已成為國際學界的一般共識，這也從側面反映出日本人具有強烈的生存意識，因此，他們始終在為解決當下生產生活所亟需的技術和材料砥志研思。盛田昭夫非常重視產品研發(fā)，自創(chuàng)立以來，公司先后成立了開發(fā)研究所、技術研究所、情報處理研究所、圖像技術研究所以及研發(fā)戰(zhàn)略總部等機構，此外，不斷向海外市場擴展勢力，同樣建立了一批高水平的研發(fā)機構，并通過帶薪休假制度吸引國外優(yōu)秀研究人員參與研究活動。新世紀以來，公司開始專注于儲存技術、網(wǎng)絡應用、內容與技術等9個關鍵領域，同時根據(jù)市場形勢不斷做出調整，對此，盛田昭夫坦言：“我們的計劃是用產品領導潮流，而不是問需要哪一種產品，索尼公司就是要生產某些市場上從未銷售過的產品”。因此索尼一直在產品研發(fā)上不惜財力，每年的研發(fā)經費都會占到銷售總額的6%～12%，充足的研發(fā)資金也使其在諸多領域都占有絕對優(yōu)勢，盡管同行都在密切關注索尼的最新成果和發(fā)展動向，一旦發(fā)現(xiàn)具有廣闊市場前景的產品便模仿制造，但在盛田昭夫看來，既被同行視為競爭對手，又被其作為效仿標桿，這樣的雙重身份是值得索尼上下驕傲并為之奮斗的不竭動力。

3. 高瞻遠矚?！顿Y本論》中有著對資本趨利的描述，但索尼公司選擇“多元化”經營并不都是資本導向的結果，在與JVC公司VHX錄像帶的正面交鋒中，索尼公司推出的Betamax錄像帶敗不旋踵，深受打擊的井深大兼權熟計后，決定向多元化經營轉變，而今索尼公司已涉獵游戲及網(wǎng)絡服務、音樂、影視、家庭娛樂及音頻、影像產品及解決方案、移動通訊、半導體、金融服務等多項業(yè)務，但若問其管理者“何為企業(yè)社會責任”的話，答案一定是“使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展，確保提供就業(yè)崗位，改善員工生活”。他們認為，企業(yè)創(chuàng)造和提高利潤的目的就在于此，而非單純的“一切向利潤看齊”。盛田昭夫認為優(yōu)秀的企業(yè)家應該懂得團結員工，發(fā)揮每位員工的潛力，并將個體的力量凝聚成一股合力，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力，如果只會在賬面上做文章，利用明日的赤字來換得今日的輝煌，那根本談不上經營管理。因此，索尼的股東都不會計較眼前的盈虧，他們更看重企業(yè)的未來前景和長遠價值，也就是說盡管創(chuàng)造利潤是企業(yè)經營者主要的活動目標，但前提是要有高瞻遠矚的預見能力以及向遠而行的堅韌不拔，不可因一時得失急功近利，飲鴆止渴。

4. 同情相成。日本企業(yè)普遍重視相互合作的協(xié)同精神。在盛田昭夫看來，每個國家都有自己的習慣、法律和游戲規(guī)則，只有尊重它們、遵守它們，才能把生意做大做強。作為一家大型的跨國企業(yè)，索尼公司非常注重分公司之間的溝通和交流，因為要做好產品和體驗設計，必須了解當?shù)氐纳盍晳T和思維方式，彼此借鑒成功的模式和經驗對于索尼公司的整體發(fā)展大有裨益。對此，盛田昭夫曾言：“無論世界上哪個地方的索尼公司，無論分公司離總部相隔多遠，總部都把他們視為索尼公司的家庭成員和有價值的同事；無論他們的同事是美國人還是英國人，是黑人還是白人，大家都是平等的，都是索尼這個大家庭中不可缺少的一員”。在實際運營的過程中，索尼公司經常利用內容與技術會議、市場戰(zhàn)略委員會、全球高層會議等形式有意把分公司領導聚在一起分享各自的信息資源，商議時下較為棘手的問題。

5. 通權達變。索尼公司向來反對員工墨守成規(guī)，安于現(xiàn)狀，他們支持員工在各部門間自由流動，以期實現(xiàn)人盡其才，才盡其能。對此，盛田昭夫曾言：“如果他個人能夠選擇他自己要做的事，就會感到興奮，因為他爭取到自己要做的工作，就會賣力氣投入新工作，我們沒有理由不替員工安排適當?shù)墓ぷ鳌?。對于新入職的員工，盛田昭夫總會耳提面命：“人生只有一次，今后的二三十年是各位人生中的黃金時期，且無法重來。當各位30年后退休或生命終結時，我不希望大家后悔把最寶貴的歲月浪費在這里，否則那將是個悲劇。我必須再次強調，是大家選擇了索尼，因此要負起責任”。公司每周都會出版刊登各部門的“求人廣告”，所有員工均可自由應聘，其上司不會阻撓干涉，此外，每隔兩年員工就會調換一次崗位，對于那些精力充沛、滿腔熱忱的逸群之才，企業(yè)會提供更多的支持和機會。從實際效用來看，這種內部流動制既能使真正的人才找到比較滿意的崗位，也可讓人事部門盡早發(fā)現(xiàn)人才流失部門及其領導存在的問題。

6. 博采眾議。盛田昭夫認為，如果高層領導獨行其是，那么企業(yè)就很容易陷入發(fā)展停滯的泥潭，所以長期以來索尼公司非常重視集體智慧的力量，將“誓作開拓者”作為企業(yè)的訓言，鼓勵所有員工出謀劃策，并且建立了提案制度，很多美國企業(yè)管理者認為基層員工只會反復提出單純的問題，采用提案制度實乃企業(yè)領導力所不及的表現(xiàn)，但盛田昭夫卻說：“從長遠來看，可以這么說，無論領導人多有手段，取得多大的成功，企業(yè)的將來歸根結底還是掌握在全體職員手中，更進一步說，主宰企業(yè)命運的，正是職員們”。他認為，員工們的提案都是來自一線工作的心得體會，該制度既可使高層領導直接掌握原始信息，也可節(jié)省時間與人力成本，更重要的是年輕員工朝氣蓬勃，富有創(chuàng)新意識和實踐能力，聽取他們的建議更容易發(fā)現(xiàn)問題并找到對策，尤其在優(yōu)化作業(yè)方式、精簡工序流程與提高工作效率方面卓有成效，所以采取提案制度對于企業(yè)發(fā)展而言是一項有利無弊的舉措。

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作者簡介：汪帥東（1983-），男，漢族，遼寧省遼陽市人，北京科技大學外國語學院講師，清華大學新聞與傳播學院博士后，研究方向為日本企業(yè)形象、文化傳播。

收稿日期：2018-08-14。