馬法洲 楊鵬

過去10年，大約有4000多家小公司獲得了170億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，新生品牌如雨后春筍，快速崛起。

與之對(duì)應(yīng)的則是陷入困境的大品牌，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、匯源……這些曾經(jīng)輝煌無比的大品牌，最近幾年都經(jīng)歷了業(yè)績持續(xù)下滑或徘徊不前，就連曾經(jīng)居于主導(dǎo)地位的品牌和渠道操作方式也面臨質(zhì)疑。

大品牌的困境

以娃哈哈為例，在全國工商聯(lián)發(fā)布的《2017中國企業(yè)500強(qiáng)》中顯示，娃哈哈集團(tuán)營業(yè)收入排名第327位，比上年下降56位。業(yè)績上更加明顯，2013年—2016年，娃哈哈的營業(yè)收入分別為782.8億元、720億元、494億元、529億元，2017年?duì)I收則縮減至456億元，5年?duì)I收縮水超過300億元。

到底哪里出了問題？其實(shí)，統(tǒng)一茶飲料業(yè)務(wù)的嘗試倒更能說明問題。

2014年統(tǒng)一茶飲料業(yè)務(wù)收入同比下滑10.05%，而2016年，則實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長，將市場(chǎng)占有率由2015年的24.8%大幅提升至27.8%，這其中就與統(tǒng)一新推出的“小茗同學(xué)”等網(wǎng)紅品牌的貢獻(xiàn)密不可分。

這些大品牌過去基本都采取“公司品牌+產(chǎn)品品類”的方式，并強(qiáng)調(diào)公司品牌的主導(dǎo)地位，像康師傅的老壇酸菜面、娃哈哈的營養(yǎng)快線，然后通過鋪天蓋地的媒體投入，掌握了話語權(quán)，在品牌認(rèn)知、渠道拓展、市場(chǎng)覆蓋及銷量上都取得了良好的表現(xiàn)。但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營銷環(huán)境和消費(fèi)行為都發(fā)生了很大的變化，這種方式的效率和效果都受到了挑戰(zhàn)。

統(tǒng)一推出的“小茗同學(xué)”，則一改“大品牌”策略，力圖建立“又好喝又好玩”的更加鮮明、更加獨(dú)立的品牌形象。品牌操作上，以95后族群為目標(biāo)用戶，以“認(rèn)真搞笑”為品牌主軸，極力進(jìn)行娛樂社交營銷嘗試，與QQ family、愛奇藝、秒拍等網(wǎng)絡(luò)媒體深度綁定，并基于核心訴求在內(nèi)容上持續(xù)創(chuàng)新，像“搞笑劇場(chǎng)32幕”漫畫系列、“666牛牛?！敝黝}活動(dòng)，以及“五官消失，只留下臉部輪廓”的“不要臉”的惡搞包裝，號(hào)召用戶模仿小茗同學(xué)的鬼畜表情和動(dòng)作，上傳到秒拍……一系列的創(chuàng)意，充分滲透年輕消費(fèi)者的語境，產(chǎn)生了很好的互動(dòng)和共鳴，不斷提升品牌黏度。品牌一面市，就創(chuàng)下5個(gè)月銷售額5億的行業(yè)奇跡。

可以看出，用戶選擇不再滿足于品牌知名度這一基本品牌要素，傳統(tǒng)的從品牌知名度到品牌忠誠度的“品牌認(rèn)知理論”，是從品牌出發(fā)，而不是用戶?，F(xiàn)在的用戶更加關(guān)注品牌的價(jià)值觀及品牌與自我的關(guān)系，尤其是年輕一代的崛起，他們正在從消費(fèi)某一品牌從而歸屬某一群體，向哪個(gè)品牌能夠彰顯我的個(gè)性就選哪個(gè)品牌發(fā)展，甚至拒絕大眾化的品牌，因?yàn)樵谒麄兛磥恚蟊娋褪恰半S大流”。

所以為了滿足更加多樣化的需求，品牌也必將更加多樣化，這也是更多小品牌崛起的原因，即使高端強(qiáng)勢(shì)品牌也面臨這一困境。2017年，Coach連續(xù)收購Kate Spade和Stuart Weitzman兩個(gè)品牌，從之前的單品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥放七\(yùn)營，其中Kate Spade一改Coach高端穩(wěn)重形象，定位輕奢，追求簡潔靈動(dòng)的造型，鮮亮大膽的顏色以及活潑有趣的生活態(tài)度，以更好地覆蓋年輕用戶。

“小”品牌的崛起

與大品牌的困境相比，江小白、山楂故事、今日頭條等“小”品牌紛紛崛起，在傳統(tǒng)認(rèn)知里，這些小品牌是很難有出路的：高昂的廣告費(fèi)用、龐大的渠道工程、大品牌的阻擊……那么它們是怎么崛起的呢？

Everlane就是一個(gè)典型的例子，2015年的時(shí)候，它還只有不到100名員工，但2016年的估值已超過2.5億美元。

與GAP、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌針對(duì)一種流行借助供應(yīng)鏈進(jìn)行批量生產(chǎn)，然后利用品牌和渠道優(yōu)勢(shì)快速推向市場(chǎng)不同，Everlane更關(guān)注品牌與每一個(gè)用戶間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“慢經(jīng)典”，喜歡一件一件地推產(chǎn)品。

首先，它嘗試打造高透明度的品牌態(tài)度，以示對(duì)消費(fèi)者的尊重。一方面，將衣服的生產(chǎn)信息呈現(xiàn)給消費(fèi)者，比如羅列一件衣服的生產(chǎn)成本：$22.17的布料成本、$12.39的人工成本、$2.99的稅。另一方面，拒絕與“黑工廠”合作，將衣服的產(chǎn)地和代工工廠信息公布在網(wǎng)站上，包括廠貌和工人照片。這些做法在其他品牌運(yùn)營商那里基本上是不可能的，卻幫助Everlane極大消除了消費(fèi)者與品牌間的“隔膜”，也提高了消費(fèi)者的參與感，建立了品牌信任。

其次，它嘗試打造高親密度的品牌關(guān)系，充分利用Tumblr、Instagram、Facebook等社交媒體發(fā)布信息并與用戶直接接觸，傳統(tǒng)的廣告支出只占到公司總支出的5%，當(dāng)然也制作了iPhone版的具有購物、天氣雙重功能的App。它還在Snapchat平臺(tái)上推出Transparency Tuesdays活動(dòng)日，由公司社交媒體負(fù)責(zé)人親自在線解答用戶疑問。不過郵件仍然是它與用戶間的重要溝通方式，他們會(huì)貼心地向用戶發(fā)私信郵件，用戶甚至可以從中讀出發(fā)件人的關(guān)切之情。

最后，它嘗試提供獨(dú)特的“高性價(jià)比”的品牌選擇，他們倡導(dǎo)的“慢經(jīng)典”設(shè)計(jì)理念會(huì)給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)充足的時(shí)間去慢慢醞釀一個(gè)想法，使得產(chǎn)品不會(huì)因?yàn)樘^于流行而使消費(fèi)者產(chǎn)生厭倦。另一方面，他們主要在公司網(wǎng)站發(fā)布產(chǎn)品，用戶可以在上面注冊(cè)郵件并下單，沒有實(shí)體店，也不在電商平臺(tái)銷售，消除了中間商，降低了成本。消費(fèi)者能夠以遠(yuǎn)低于大品牌的價(jià)格購買到同等品質(zhì)的衣服，這種高性價(jià)比使得粉絲群不斷擴(kuò)大，近30%的消費(fèi)者成為重復(fù)購買者。

從Everlane的成功可以看出，“小”品牌崛起或成功有其必然的趨勢(shì)：一是消費(fèi)升級(jí)，用戶需求更加多樣化和個(gè)性化，相較于大品牌，小品牌更聚焦，訴求更直接，更重度；二是互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，線上消費(fèi)成為習(xí)慣、新媒體高度發(fā)達(dá)，小品牌能夠借助數(shù)據(jù)分析和社交媒體精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)、傳遞價(jià)值并與用戶親密地接觸，用戶也能夠便利地獲取豐富的品牌信息并暢通交流，使得小品牌不會(huì)被“埋沒”。

“小”品牌的成長煩惱

其實(shí)，小品牌也有小品牌的煩惱。

小品牌通過精準(zhǔn)聚焦“利基”市場(chǎng)很快打開了局面，但是“利基”市場(chǎng)的潛在需求也是有限的，繼續(xù)發(fā)展就會(huì)遇到天花板。

江小白，在近幾年徘徊的白酒市場(chǎng)，以黑馬之勢(shì)馳騁，持續(xù)高速增長，2017年實(shí)現(xiàn)銷售10億元（外部推測(cè)），作為一個(gè)“小白”品牌，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。與傳統(tǒng)白酒品牌不同，江小白直接定位年輕人市場(chǎng)，通過別具一格的表達(dá)瓶，江小白式文案成為互聯(lián)網(wǎng)文案代表，直擊80后、90后群體，實(shí)現(xiàn)了銷量與流量齊飛。

江小白之所以成功，就在于它找到了一個(gè)“利基”市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)，大品牌不夠關(guān)注，江小白的精準(zhǔn)定位，情緒化訴求和輕口味產(chǎn)品設(shè)計(jì)，與用戶一拍即合，這部分年輕用戶也將江小白作為自己的標(biāo)簽，以彰顯自己的個(gè)性，他們消費(fèi)江小白甚至不認(rèn)為是在飲酒，而是以江小白的品牌訴求為寄托抒發(fā)自己的感情。

江小白如果進(jìn)一步追求增長，不僅需要深耕現(xiàn)有核心市場(chǎng)，還需要拓展新的市場(chǎng)，并將品牌訴求延伸到新的市場(chǎng)，這樣就會(huì)導(dǎo)致原有鮮明的品牌訴求被改變或稀釋，品牌面臨泛化，甚至被現(xiàn)有“粉絲”認(rèn)為是一種背叛。退一步講，即使到主流大眾市場(chǎng)，用戶選擇品牌的價(jià)值觀也發(fā)生了改變，“茅五劍”才是標(biāo)配，江小白要想建立類似現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)上的地位很難。即使如Everlane進(jìn)一步發(fā)展也將面臨類似的問題，比如原來強(qiáng)調(diào)在線銷售，Everlane現(xiàn)在已經(jīng)開始嘗試推出線下概念店，這與品牌的初始做法相比已經(jīng)發(fā)生了改變。

后記：出路在哪里？

大品牌很難精準(zhǔn)化，小品牌很難規(guī)?；?，那么，品牌的出路在哪里？

其實(shí)，不管大品牌還是小品牌，都必須接受一個(gè)事實(shí)，即用戶的需求和消費(fèi)行為，已經(jīng)發(fā)生了深刻變化，需求更加多樣化和個(gè)性化，消費(fèi)行為更加理性和成熟，品牌要想打動(dòng)用戶，靠噱頭和光環(huán)已經(jīng)不太可能，品牌定位必須更加精準(zhǔn)，品牌形象必須更加鮮明。最重要的是，必須從品牌傳播向品牌關(guān)系建設(shè)轉(zhuǎn)變，從價(jià)值觀出發(fā)，引發(fā)用戶在個(gè)人主張和深層次上訴求的共鳴，以期與用戶建立更加緊密的伙伴聯(lián)系，將用戶發(fā)展為忠實(shí)的粉絲和口碑來源。所以，把品牌做“小”很有必要，當(dāng)然還要“美”，有“品質(zhì)感”。

在此基礎(chǔ)上，再嘗試解決大品牌與精準(zhǔn)、小品牌與規(guī)模之間的沖突。一方面，對(duì)于“大”品牌，要改變單一的品牌策略，采用多品牌或母子品牌組合，借助原有大品牌的影響力，化大為小，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)建立更多的“小”品牌，提高品牌針對(duì)性，這樣也有利于分散單一品牌風(fēng)險(xiǎn)，像統(tǒng)一的小茗同學(xué)、Coach的Kate Spade。另一方面，對(duì)于“小”品牌，則要從品牌背后出發(fā)，利用現(xiàn)有品牌已經(jīng)產(chǎn)生的影響力，夯實(shí)渠道和合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而反向渠道操作，區(qū)隔新品牌與老品牌聯(lián)系，在借助原有品牌資源的同時(shí)，避免對(duì)原有“品牌”產(chǎn)生負(fù)面沖擊。

所以，把小品牌做“大”很難，把大品牌做“小”也不易，不如將品牌經(jīng)營與企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，將對(duì)市場(chǎng)的規(guī)?；非蠓胖迷谄髽I(yè)層面，將對(duì)用戶的個(gè)性化追求放置在品牌層面，兩者有機(jī)結(jié)合，才有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的品牌表達(dá)與規(guī)?；钠髽I(yè)增長相統(tǒng)一。