范舒寧 谷健維 張新悅

摘 要：現(xiàn)階段，不斷變化的市場環(huán)境導致企業(yè)當年經(jīng)營成果與上年年底制定的預算目標有所偏差，而預算滾動調整可以很好地解決這一問題。本文分析了神馬集團預算滾動調整的具體做法，為相關企業(yè)開展預算滾動調整提供借鑒。

關鍵詞：預算管理；滾動預算；神馬集團

預算管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中具有指導性、戰(zhàn)略性地位，預算制定工作已被越來越多的企業(yè)所認可與推行，但隨著預算管理工作的推行，傳統(tǒng)全面預算管理的缺乏靈活性、誘導極小化、與戰(zhàn)略脫節(jié)等弊端逐漸暴露，已不適用于經(jīng)濟全球化背景下快速發(fā)展的各企業(yè)。神馬集團自采用了預算滾動調整法后，很好地避免了預算目標偏離實際現(xiàn)象的發(fā)生，獲得了顯著成效，2017年總資產(chǎn)凈利潤率為1.32%，與2015年相比增長了55%。

一、案例分析

神馬集團預算管理工作考核方案有以下幾個特點：

（一）全面預算實行滾動調整，每季度定期修正一次

從每月10日前會計主管編制、修改預算執(zhí)行情況分析，到每季度第二個月20日各部門經(jīng)理編制滾動預算調整，再到每季度第三個月25日下達滾動調整預算，神馬集團實行的預算滾動調整避免了傳統(tǒng)全面預算的滯后性、缺乏靈活性的缺點。以季度為周期的預算修改能夠使集團緊跟市場步伐，制定符合自身能力特點的預算，即使遇有國家宏觀政策變化、經(jīng)濟大幅波動等影響企業(yè)發(fā)展的重大事項，集團可立即采取預算滾動調整以應對突發(fā)狀況。

各部門協(xié)同制定預算，發(fā)揮業(yè)務部門貼近市場的優(yōu)勢，利于促進業(yè)務部門所代表的市場價值最大化與職能部門代表的管理成本最小化的博弈，達到企業(yè)利益最大化，增強預算管理的貼合性、準確性。而預算編制準確性越高，說明企業(yè)對行業(yè)市場把控的越精準，反映了企業(yè)的整體實力與行業(yè)話語權。

（二）預算的執(zhí)行情況納入部門績效考核

預算的有關數(shù)據(jù)是關鍵業(yè)績考核指標計算的數(shù)據(jù)來源，預算的執(zhí)行情況納入部門績效考核，審批后的滾動調整預算同時抄送人力資源部。神馬集團將預算的完成情況與部門績效考核、個人職位晉升等掛鉤，能夠充分發(fā)揮預算的激勵作用，將個人利益與部門利益、集團整體利益結合，調動員工工作積極性。

（三）將預算管理真正貫徹到日常經(jīng)營管理中

不論是各部門在每月15日的經(jīng)營會議上對預算執(zhí)行情況進行說明，還是每周五各部門經(jīng)理在部門內(nèi)進行情況匯報會，每周一各副總召集所管轄部門經(jīng)理進行情況匯報會。神馬集團的做法體現(xiàn)出預算管理的可控性，保證企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營在集團的嚴密管控下，在預算的可控范圍內(nèi)。預算不是被束之高閣的一套數(shù)據(jù)，而是成為規(guī)范企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的準繩。而預算執(zhí)行情況分析和各部門對預算執(zhí)行情況的具體說明，需每月全套抄送戰(zhàn)略管理部的做法，保證了預算的戰(zhàn)略性地位。傳統(tǒng)的預算管理，通常與短期財務目標相聯(lián)系，往往可能演化為上一年度經(jīng)營數(shù)據(jù)的翻版，與戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標缺乏銜接，同時也忽視客戶、內(nèi)部流程以及無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。

二、案例啟示

通過對神馬集團預算滾動調整的案例分析，我們可以得出以下啟示：

首先，根據(jù)行業(yè)特點，基于年初預算的基礎上，制定符合企業(yè)狀況的預算調整方案，包括預算調整周期、預算調整審批流程等內(nèi)容。預算調整周期的確定要依據(jù)行業(yè)特點與企業(yè)自身能力，預算調整周期過長，會導致企業(yè)經(jīng)營決策不能跟上市場環(huán)境變化，被同行業(yè)競爭對手落下，預算調整也失去滾動的意義；而過短的調整周期，會增大員工在預算制定方面的工作，進而耽誤本身的業(yè)務開展。另外，預算調整審批流程不得過長，復雜冗長的審批流程會降低預算滾動調整的作用，導致工作效率低下。

日常經(jīng)營生產(chǎn)中發(fā)揮預算的管控作用。增強預算的管控作用，有利于促進各部門對自身業(yè)務開展情況的日常梳理，在預算準確性較高的假設前提下，通過將預算與實際完成情況比對分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)中存在的問題。對預算執(zhí)行情況的周期性分析有助于部門管理人員以一個長遠穩(wěn)定的視野來分析當下的情況，保證分析的客觀性、長遠性，助于正確決策。

將預算管理的制定與執(zhí)行情況納入到績效考核中。將考核結果與薪酬績效掛鉤，根據(jù)激勵理論，工資待遇的提高會影響員工的工作態(tài)度，以此來提高工作效率，促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。預算管理的考核內(nèi)容，不應是簡單的財務報表數(shù)據(jù)，還要結合國家的宏觀政策、行業(yè)平均水平、行業(yè)特點與企業(yè)發(fā)展階段等因素，制定具有企業(yè)特色的考核內(nèi)容。預算的考核也不可只包括執(zhí)行情況，還要將預算制定的準確性等情況納入考核范圍，否則預算制定人員會壓低年初預算指標，以達到高完成率的假象。

參考文獻：

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