朱麗

改革開放40年，如果從組織科學(xué)的角度來看，也是中國(guó)企業(yè)組織形態(tài)升級(jí)的長(zhǎng)期、宏大的進(jìn)化過程。

而最新的組織形態(tài)變化，就是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家陳春花教授所言的“共生”。

在2012年之后，陳春花開始了6年的潛心研究。今天組織最大的挑戰(zhàn)，是持續(xù)的不確定性，任何一家企業(yè)都無法設(shè)計(jì)自己的邊界，因此提出了共生型組織這個(gè)新概念。

當(dāng)組織的挑戰(zhàn)來自外部時(shí)……

“今天，顛覆你的未必是內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，而是外部的挑戰(zhàn)……”陳春花在其所著新書《共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑》中提到。

一個(gè)不容忽視的事實(shí)就是，越來越多企業(yè)依賴的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”已經(jīng)無法形成壁壘。而越來越多的跨界競(jìng)爭(zhēng)帶來的無形壁壘卻正在形成。這最終致使組織“不攻自破”，甚至讓經(jīng)營(yíng)陷入僵局。

背后的本質(zhì)問題是：當(dāng)組織績(jī)效不再由組織內(nèi)部因素，而是由外部因素決定時(shí)，企業(yè)處在價(jià)值鏈上的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)衰退。

如何解決？

陳春花指出路徑：組織之間的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該從單純的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榛诤献鞯母?jìng)爭(zhēng)。

通過觀察諸多企業(yè)案例，她發(fā)現(xiàn)：合作的優(yōu)勢(shì)，不僅在于融合合作系統(tǒng)中每個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還在于優(yōu)化組織之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這能更好地激發(fā)組織的活力，從而更好地滿足顧客需求。

重塑組織模式勢(shì)在必行！

從競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯

現(xiàn)代管理大師彼得·杜拉克有一個(gè)觀點(diǎn)：組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是問題上。換句話說，如果企業(yè)把精力放在“出成果”的地方，即放在機(jī)會(huì)上，就會(huì)產(chǎn)生興奮感和沖動(dòng)感。

從這個(gè)導(dǎo)向出發(fā)，陳春花認(rèn)為，企業(yè)需要將傳統(tǒng)的價(jià)值鏈創(chuàng)造價(jià)值模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槊\(yùn)共同體合作創(chuàng)造模式。

以海爾開創(chuàng)的“人人創(chuàng)客”機(jī)制為例，在海爾搭建的平臺(tái)型組織下，成千上萬(wàn)個(gè)“小微組織”以及外部創(chuàng)客，根據(jù)用戶需求去創(chuàng)造價(jià)值，形成了開放并聯(lián)式的“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈。

共生型組織有四個(gè)特性：

一是互為主體性。不再有主客體關(guān)系，彼此互為主體，形成一個(gè)基于合作和價(jià)值共創(chuàng)的生態(tài)系統(tǒng)，共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

二是整體多利性。不同于傳統(tǒng)意義上“你死我活”的競(jìng)爭(zhēng)，在共生型組織下，大家追求的是更多的價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織利益。

三是柔韌靈活性。內(nèi)部減少層級(jí)，給予成員更多的自主空間；外部呈現(xiàn)連接與互動(dòng)，使組織更高效、快捷地響應(yīng)需求變化。

四是效率協(xié)同性。致力于解決整體效率，而非以往的“分工、分權(quán)、分利”。整體效率的實(shí)現(xiàn)，有賴于組織間的合作協(xié)同度。

這樣的組織模式，“必須是開放的、真正引領(lǐng)變化的，必須是彼此相互加持，更重要的是能夠互助成長(zhǎng)、共創(chuàng)價(jià)值?！标惔夯ㄕf。