歐陽婷

（中交廣州航道局有限公司，廣州510290）

1 企業(yè)內部招標管理存在的問題

1.1 招標管控體系不健全

受傳統(tǒng)項目計量支付影響，在驗工、結算等方面習慣直接將甲方結果直接對應分包方，在招標管控體系上存在薄弱環(huán)節(jié)，其不足有以下三點：

第一，需加強驗工計價管理。多數(shù)項目直接將監(jiān)理及甲方驗收結果作為分包計量依據(jù)，既缺少對客觀數(shù)量與施工情況的掌握，也忽略了合理節(jié)約及偏差的處理；同時存在對分包方處罰、扣款不及時簽認、入賬的問題。

第二，分包支付比例偏高。因資金由財務共享中心統(tǒng)一管理，項目部分包款支付等話語權較弱，通常足額或者較大比例支付分包工程款，所調研項目平均分包支付比例達75%，資金留存量較低。例如，上航局交建公司所屬項目分包合同約定的四類付款條件，均高于主合同約定的付款比例。

第三，分包一體化管理差距較大。對分包船舶的監(jiān)控、調度、安全管理主要沿用傳統(tǒng)模式，遠程監(jiān)控系統(tǒng)和船訊網(wǎng)利用不足，沒有實時監(jiān)控和跟蹤施工船舶動態(tài)及運行痕跡?，F(xiàn)場施工人員管理松散，對人員進退場情況、工種、工效等缺少掌握，施工現(xiàn)場以分包商自主管理為主，簡單、粗放、水平參差不齊。

1.2 招標管理制度不科學

1.2.1 分包合同條款偏于機械，執(zhí)行不夠嚴格

受業(yè)務類型及管理傳統(tǒng)影響，分包合同與主承包合同實行“背靠背”條款在傳統(tǒng)項目中成為慣例，既導致了傳統(tǒng)項目的局限也對轉型項目造成不利影響。問題如下：

第一，分包合同標的涉及工程主體問題。不僅傳統(tǒng)領域直接將工程主體部分委托分包單位施工，轉型項目也存在按區(qū)、段分包現(xiàn)象，無法規(guī)避轉包、違法分包風險，如舟山綠色石化基地圍填海項目為規(guī)避風險，將工程劃塊后拆分為專業(yè)分包加勞務分包合同，存在勞務分包合同額過大、工作內容不符、超資質等問題[1]。

第二，分包合同與主承包合同關聯(lián)性問題。將經營獲得的有利條件與主承包合同對應執(zhí)行，價格、付款率、違約責任等均與主承包合同掛鉤，導致企業(yè)效益流失或風險增加，如PPP項目因項目公司和施工單位之間的關聯(lián)關系，項目公司給予施工方較優(yōu)厚條件，分包合同中將同樣條件對應分包方。

第三，分包合同執(zhí)行過于寬松問題。部分局部門牽頭或公司主導招標簽訂的合同，項目部存在被動執(zhí)行傾向，考核評價不及時，極少對分包方履約能力及資源不到位情況進行處罰，卻有數(shù)起分包方虧損要求項目部予以補償?shù)那闆r；再如多數(shù)單位向業(yè)主繳納總包保證金，但很少向分包方要求履約保函或保證金，分包履約發(fā)生問題無法追償。

1.2.2 分包策劃、立項及招（議）標等環(huán)節(jié)不合理

第一，權限設置不合理，權責不對等。既有隊伍公司選、價格公司定、付款公司付，權力集中在公司，決策效率低、現(xiàn)場積極性不高的情況，也存在項目自由裁量權過大，管理脫節(jié)，項目成本不受控的問題。此外，前后方信息不對稱，目標不一致，審批流程長、環(huán)節(jié)多、效率低，也不符合現(xiàn)場管理快速反應需要。

第二，項目策劃水平不高。傳統(tǒng)業(yè)務主要以船舶選配為策劃重點，多數(shù)僅有分包方案而策劃不足，轉型項目策劃在施工組織、材料供應和設備租賃等方面系統(tǒng)性不強，大部分還停留在項目部層面，合同主體單位主導作用發(fā)揮不足，或被動接受業(yè)主指定和經營性分包，或側重履約忽略二次經營。

第三，招標問題較多。制度執(zhí)行不嚴格、招標程序不規(guī)范，存在詢比價方式選擇分包商、不在合格名錄分包商參與報價、項目部比價打分確定分包商等問題，如廣航局不宜招議標控制較松，審計抽查三分之一以上不宜招議標合同應予招標。

1.2.3 分包商名錄標準不一，統(tǒng)籌不足

第一，管理分散、溝通不足。各單位之間乃至單位內部分包商評價標準、評價周期、分級等各不相同，互相之間信息共享度較低，分包價格不透明，數(shù)據(jù)不完整。

第二，數(shù)量有限、競爭不足。各單位傾向于在既定范圍內選擇分包商，但具體到一個項目，受地域、專業(yè)、資質等約束可選范圍有限，導致競價不夠充分，且不利于圍標的防范。

第三，信息遲滯、應用不足。一方面部門之間信息溝通不到位，另一方面項目部對分包商考核評價不及時，導致分包商不良行為記錄不能及時全面匯總至主管部門，分包商名錄優(yōu)勝劣汰的作用得不到充分發(fā)揮。

1.3 廉潔風險難以控制

監(jiān)督力量和工作力度、防范意識方面逐級衰減，廉潔風險清單不健全不規(guī)范，不能體現(xiàn)分包管理過程關鍵環(huán)節(jié)和風險點，缺乏動態(tài)管控；紀檢、監(jiān)察、審計、法律等部門或多頭監(jiān)管或各管一段，廉潔風險和管理終端還存在盲區(qū)、模糊區(qū)；通過經營分包、指定分包輸送利益等問題更加復雜和隱蔽；企業(yè)人員與分包方關聯(lián)難以察覺，靠前監(jiān)督、事前監(jiān)督手段及執(zhí)行效果不佳，事后效果評估不足，缺少對效果不佳情況進行追責的措施和實踐。

2 加強企業(yè)內部招標管理的主要措施

2.1 建立項目的團隊精神

分包商掌握著最直接的生產資源,項目團隊精神的建設必須擴大到分包商,并將分包商參加項目的主要成員納入總包項目團隊來,增加項目的凝聚力。

第一，加強溝通,使項目信息更加透明。做好溝通工作不僅可以有效促進項目工作之間的配合和銜接，還有利于出現(xiàn)問題時的協(xié)調與解決，所以說溝通工作對于各個分包商來說是必須要做到的一點。

第二，參加團隊會議。團隊組織正式或非正式的會議,盡可能邀請分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一分子，會議可以是多層次多角度的。

2.2 規(guī)范流程控制，強化執(zhí)行，管理閉合

第一，推進管控平臺建設。建設標準化的項目策劃、招標采購、成本管理、考核評價等各管理模塊，并通過信息化手段集成到統(tǒng)一的管控平臺，特別是扎實推進標后預算管理及目標責任考核。

第二，優(yōu)化流程，規(guī)范管理。積極推進“五化一快”工作，注重流程銜接和管理閉合，提高工作流程從基層到總部的審批效率，著力解決后方部門與前方需求信息不對稱、管理側重不同導致的審批流于形式、執(zhí)行脫節(jié)問題。壓縮管理層級、縮短管理鏈條，嚴格落實單項目核算，杜絕一個項目部同時管幾個項目的情況，防止項目法人化。

2.3 優(yōu)化體制機制，釋放活力，提升效能

第一，進一步明晰三級總部在分包管理上的職責權限。依托公司“六位一體”新發(fā)展體系構建，在組織體系、資源保障體系及管控體系中以項目為基本單位，梳理并動態(tài)優(yōu)化“總部—局—公司”組織架構和管控界面。首先，明確各部門在項目管控上職責、權限，充分發(fā)揮總部的統(tǒng)籌作用；其次，強化各局監(jiān)管責任，加強對所屬公司管控，落實單項目考核，推進虧損項目治理；最后，突出三級公司主體責任，加強項目策劃，推進分包商選擇與管理一體化。

第二，明確經營主體與履約主體的責權利關系。有些項目采取直屬、托管方式，合同主體通常是局、公司等上級單位，而履約主體實際是下屬公司或項目部。首先，協(xié)調好分包確定與項目實施關系，妥善處理經營性分包、指定分包，明確成本核算與履約責任，保證局、公司、項目部間目標一致、總體利益最大化；其次，處理好同一項目經營主體和履約主體之間關聯(lián)問題，區(qū)別對待經營效益與施工效益，前者以企業(yè)品牌溢價、科技附加值、市場經營效果等為關注點，后者以成本管理、履約能力等為關注點，明晰責任、分別考核。

3 結語

總體來看，企業(yè)十分重視分包管理，制訂了相應的管理制度和嚴密的審批流程，積極開展提升管理水平的活動，采取措施持續(xù)改進分包管理效果，但也還存在一定的問題，希望通過本文的討論，能為企業(yè)內部招標管理提供一定的參考。