吳子靖，吳 楊

(1.福州大學，福建 福州 350108；2.三明學院，福建 三明 365004)

1 咖啡消費市場環(huán)境分析

1.1 中國咖啡行業(yè)的市場規(guī)模

從咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段來看，國際和國內情形不盡相同，國外咖啡產(chǎn)業(yè)已經(jīng)度過了高速發(fā)展期，呈現(xiàn)出發(fā)展速度放緩的趨勢。據(jù)國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，與全球平均2%的增速相比，中國的咖啡消費正在以每年15%～20%的驚人速度增長。預計到2025年，中國將成長為1萬億元的巨型咖啡消費帝國。隨著國內消費者對咖啡的好感度不斷升溫，我國的咖啡市場呈現(xiàn)出巨大的潛力，在近十年內將有長足發(fā)展。

1.2 中國咖啡店消費市場

隨著消費城鎮(zhèn)化進程加快和國民收入水平的提高，以及咖啡從基本的提神醒腦到情感寄托再到社交的需要，我國已經(jīng)成為世界上最具潛力的咖啡消費大國。預計未來幾年我國咖啡廳行業(yè)市場規(guī)模將保持11%～15%左右的增長速度，到2022年，我國咖啡廳行業(yè)市場規(guī)模有望突破440億元。

在咖啡廳未來增長潛力方面，從我國咖啡廳行業(yè)目前的現(xiàn)狀來看，我國咖啡廳主要集中在一、二線等經(jīng)濟發(fā)達城市，其中上海市咖啡廳數(shù)量遙遙領先，超過6000家之多。而在我國廣大的三線及以下城市咖啡廳數(shù)量較少。未來，隨著咖啡文化的不斷普及，消費者對于咖啡的需求將不斷擴大，三線及以下城市市場有望打開。

2 瑞幸咖啡現(xiàn)狀分析

2.1 經(jīng)營情況分析

(1)從目標市場定位來看：主打新鮮、專業(yè)、時尚，目標對象為都市白領。根據(jù)大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計結果，瑞幸咖啡應用端中女性用戶的占比為53.9%，略高于男性用戶。在用戶年齡分布上，用戶集中度最高的年齡區(qū)間為20～24歲，占比達到41.9%，29歲及以下的用戶占比高達67.8%。一線城市的用戶占比最高，達到64.5%。其次為新一線城市，用戶占比達20.3%。在具體城市分布上，上海和北京的用戶占比達58.8%,顯著高于其他城市。綜合用戶的年齡和地理位置分布結果，瑞幸咖啡的受眾群體顯然是分布在一、二線城市的職場人士和年青一代。

(2)從產(chǎn)品需求定位來看：都市年輕白領尤其注重咖啡的消費服務和體驗。線下來看，從進店開始的簡單問候語，門店的裝修設計，咖啡的口感品質，到線上的配送服務是否快捷、干凈、友好都要求較高。

(3)從差異化價值定位來看：“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”的品牌愿景和“新零售專業(yè)咖啡運營商”的公司定位，瑞幸希望運用新零售模式，實現(xiàn)產(chǎn)品、價格、便利性的均衡融合，為消費者提供一個高性價比、高便捷度的咖啡選擇。

2.2 經(jīng)營策略

(1)產(chǎn)品策略：好的產(chǎn)品是一切商業(yè)模式的起點。好的商業(yè)模式的起點一定是從為消費者創(chuàng)造價值開始。同樣一家咖啡企業(yè)想要為消費者創(chuàng)造更好的價值，也一定是從做出一杯口感更棒的咖啡開始。瑞幸咖啡通過聘請更專業(yè)的咖啡師，選用更優(yōu)的原材料，配備更好的咖啡機，從而給用戶帶來口感醇厚且品質穩(wěn)定的咖啡。

(2)價格策略：差異化定價。在一個高度透明化下的市場，任何價格差異都逃不過用人民幣投票的消費者。好的定價除了能做到吸引消費者以外，還能建立起自身強大的價格壁壘。瑞幸咖啡平均每杯的價格要比星巴克便宜5—10元，同時取消了杯型上的區(qū)分，只根據(jù)咖啡品種的不同在價格上有所差異，免去了消費者陷入選擇恐懼癥的苦惱。

(3)營銷策略：全方位的線上線下聯(lián)動加裂變模式。企業(yè)經(jīng)營是一個能量轉化的過程：前期通過不斷打磨把產(chǎn)品這塊巨石推上高山之巔，在勢能達到最大的時候一把推下，利用營銷和渠道的力量減少它落下的阻力，將產(chǎn)品勢能最大化轉換為動能以達到更深遠的影響。瑞幸一開始就打出了線上線下相結合加裂變模式的漂亮組合拳，使前期產(chǎn)品積累的強大勢能得以瞬間釋放，在不到一年的時間里將一個新品做到了“從零到爆”。

2.3 瑞幸的優(yōu)勢

(1)雄厚的資金實力讓瑞幸咖啡的擴張顯得大刀闊斧。2018年7月瑞幸咖啡完成了A輪2億美元的融資，擴展速度進一步加快。截至2018年10月3日，瑞幸咖啡已經(jīng)成功入駐北京、上海、廣州、深圳、天津、福州、武漢等14個主流城市，門店數(shù)量已然超過1100家，且預計年末將達到全國2000家門店的規(guī)模。瑞幸咖啡的線下門店主要有4種類型：旗艦店(ELITE)、悠享店(RELAX)、快取店(PICKUP)、快閃店(FLASH)這些門店均為直營門店。所有門店都支持外送業(yè)務，配送服務與順豐達成深度合作，只要有門店的的地方，都會以門店為織網(wǎng)，覆蓋周邊1.5～2公里區(qū)域。

(2)性價比與高品質咖啡。號稱目標是為消費者提供星巴克以外的第二個咖啡選擇，未來要在國內打敗星巴克。在保證品質方面，瑞幸咖啡在用料、調制、配送方面都下足了工夫：選用來自埃塞俄比亞的上等阿拉比卡豆；邀請WBC冠軍咖啡師調配；保證30分鐘內送達并承諾“慢必賠”。在實際體驗過程中，拋開特殊天氣外，一般能夠在20分鐘左右接到順豐小哥的投遞。雖然和連咖啡一樣，配送過程中也存在咖啡灑漏的情況，但在售后客服跟進的態(tài)度和積極性上要比連咖啡更勝一籌。至于口味方面，水準已經(jīng)跟星巴克十分接近。

3 瑞幸咖啡新零售運營模式建議

3.1 構建瑞幸自己的品牌文化

線下來看，比較星巴克，其咖啡實體店從設計到布局很強調縱向的地域文化屬性：不僅精美，且與當?shù)匚幕疃热诤希@也是星巴克被人稱道的原因之一。既然瑞幸標榜其高度的互聯(lián)網(wǎng)基因和白領特質，門店大多也直接嵌入辦公大樓，那能不能換一個角度：強調橫向的職業(yè)屬性。比如在門店的設計裝飾上突出高效、干凈、友好、便捷、現(xiàn)代。沖擊都市白領的視覺神經(jīng)，與星巴克的傳統(tǒng)保守形成鮮明的對比。而這一點與瑞幸自身的氣質十分相符，也與瑞幸的“無限場景”戰(zhàn)略不謀而合。

從線上看，比較連咖啡，其文化也是強調便捷、高效。但從用戶體驗方面來說，其咖啡品質和配送過程中的灑漏現(xiàn)象被用戶詬病較多。瑞幸可以從對手的弱點出發(fā)，看到自身的機會：品質始終對標或者超越星巴克，配送速度和質量上超越連咖啡。同時利用App端的優(yōu)勢(連咖啡沒有App，是通過微信公眾號點單)，更準確地收集用戶信息，并勤于回訪與問候，時不時給客戶帶去驚喜。這些都能在短時內獲取新用戶的好感，同時樹立自身用戶友好型的品牌文化。

3.2 拿下空白的三、四線城市

從目前來看，瑞幸的出擊要點主要集中在一線和二線城市。短短10個月時間，門店數(shù)量已經(jīng)超過1100家，戰(zhàn)績斐然，值得稱道。但放眼全國市場，也就僅僅14個城市而已。雖然搶灘大中城市的戰(zhàn)略意義不言而喻，但筆者看來，三線和四線市場的可塑性是更強的，原因很簡單：其他品牌還沒在這些城市涉足或者普及。

分析星巴克的發(fā)展戰(zhàn)略，其涉足中小城市的步伐已是遲早之事，按其規(guī)劃，在未來5年時間內要新增近2000家門店。瑞幸大可趁星巴克、連咖啡還沒顧及中小城市的龐大體量時，捷足先登，拿下可塑性極強的三、四線城市，在其核心商務區(qū)部署1～2家門店先聲奪人。有人可能會顧慮三、四線城市的消費觀念和消費實力，其實不然，在大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代，城市精英白領的消費觀和消費能力都是趨同且不可小覷的。