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(廣州凡亞特教育咨詢有限公司)

隨著國家鼓勵“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，近5年涌現(xiàn)了許許多多輕資產(chǎn)型的藝術(shù)培訓(xùn)類初創(chuàng)企業(yè)，數(shù)量實在是數(shù)不勝數(shù)。這類企業(yè)雖然大多都是注冊的是有限責(zé)任公司，但大部分都是“夫妻店”“家庭店”“同學(xué)店”，甚至“朋友店”。初創(chuàng)期第一年都靠著創(chuàng)業(yè)者們之前的私人關(guān)系、私人感情基礎(chǔ)維系著彼此的關(guān)系，沒有太多去設(shè)計企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，結(jié)果到企業(yè)有點起色，或開始有利潤時，因為股權(quán)的問題，因為利益的問題導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗、倒退、分家，甚至倒閉的例子比比皆是。有數(shù)據(jù)體顯示，每年開始營業(yè)和結(jié)束營業(yè)的培訓(xùn)類機構(gòu)幾乎一樣多。因此，企業(yè)初創(chuàng)者，創(chuàng)始人必須在創(chuàng)業(yè)初就懂一些公司治理，企業(yè)股權(quán)設(shè)置的原理、技巧及相關(guān)法律，為自己的創(chuàng)業(yè)及做大做強保駕護航。

在說股權(quán)結(jié)構(gòu)之前，必須簡單地解釋一下何為公司治理。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指為實現(xiàn)資源配置的有效性，所有者(股東)對公司的經(jīng)營管理和績改進行監(jiān)督、激勵、控制和協(xié)調(diào)的一整套制度安排，它反映了決定公司發(fā)展方向和業(yè)績的各參與方之間的關(guān)系。企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)公司治理當(dāng)中非常重要，且最基礎(chǔ)的一環(huán)，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置直接影響了公司的治理。因此，一個企業(yè)的公司治理方式，大部分就是體現(xiàn)在股權(quán)的結(jié)構(gòu)是如何設(shè)置的，說得更通俗的，就是企業(yè)所有的資源是如何配置的。

在理解了股權(quán)設(shè)置的最基本作用后，我們通過目前一些現(xiàn)狀來分析一下，目前國內(nèi)大部分藝術(shù)類初創(chuàng)機構(gòu)在創(chuàng)立之時，一般會采取哪幾種股權(quán)分配形式：

(1)由創(chuàng)始人一個人投資創(chuàng)立的企業(yè)，有些會注冊個體戶，有些會用自己的太太或者爸爸媽媽名字注冊兩個自然人作為股東的有限責(zé)任公司，太太、父母占10%左右的少數(shù)股份。但實際所有的運作資金和日常管理運營等等都由創(chuàng)始人一人掌控。因為個人獨資公司需要個人承擔(dān)無限責(zé)任，一般很少采用這種注冊方式。

(2)幾個好伙伴、好朋友，或幾兄弟一起創(chuàng)立的公司，大家有錢出錢，有力出力，股份平分。這種股權(quán)設(shè)置大家最初的想法就是不分彼此，有福同享，有難同當(dāng)，體現(xiàn)兄弟情，大家“公平”。

(3)幾個合伙人共同創(chuàng)業(yè)，可能是同學(xué)、同事，等等，共同出資成立企業(yè)，按各自出資比例占有公司股份。各人在企業(yè)因應(yīng)自己的專長負責(zé)一部分的工作。比如原來做銷售的合伙人就負責(zé)銷售，原來做技術(shù)生產(chǎn)的就負責(zé)研發(fā)生產(chǎn)，然后再聘用其他人工作，而有些股東可能只投錢，不實際參與日常運作。

以上幾種企業(yè)的最初股份分配方式無疑是最常見的。企業(yè)剛成立時也不會有特別明顯的問題。大家都是鼓足干勁，盡量發(fā)揮自己的所長，就想著怎么讓企業(yè)生存下來，壓根不會去探究股權(quán)的你多我少問題。幾個朋友一起創(chuàng)業(yè)的，更覺得開始的時候都不應(yīng)該太計較，反正掙錢了大家分就好，開始時候都不想太多，也不好意思提太多。但很快，隨著企業(yè)開始運轉(zhuǎn)起來，甚至還處于生死邊緣，企業(yè)由于股權(quán)的分配，干活的多少，利益的分配問題就開始不斷涌現(xiàn)了：

最快出現(xiàn)的情況是，企業(yè)的啟動資金用完，需要再投入，如何投呢？盈利的曙光還沒看到，各個股東投錢已經(jīng)沒有開始的時候積極了，大股東也想分散風(fēng)險，小股東怕錢打水漂，大家都不愿意再注資。結(jié)果，企業(yè)在資金鏈斷裂的時候死去，大股東，小股東都無法獨善其身。

上面的情況是企業(yè)沒做好出現(xiàn)了問題，但企業(yè)做好了有分紅了不就沒問題了嗎？實際情況肯定是否定的。而且恰恰是有盈利的企業(yè)，似乎問題會出現(xiàn)得更多更大。企業(yè)年底一盤算，盈利了，要分紅，怎么分呢？投錢多的，股份占多的認為按投錢多少分，其他人不樂意了：當(dāng)時不是說好了，有錢出錢，有力出力嗎？我雖然出錢少，但力比你們出得多，不能這樣分。結(jié)果大家心里埋下梁子，哪怕最后為了分錢，互相妥協(xié)，但往后小股東必定不會全心全意投入企業(yè)，甚至?xí)P算如何另起爐灶。股東之間一旦互相猜忌，最終就會導(dǎo)致股東分崩離析，惡性競爭，由于內(nèi)耗，本應(yīng)發(fā)展很好的企業(yè)，慢慢走下坡路。

無論做得好還是不好，這種初創(chuàng)股權(quán)沒有處理好的企業(yè)不是因為企業(yè)沒經(jīng)營好市場淘汰，而是基本都“死”在股東間的爭斗中。當(dāng)初的親人、朋友、同學(xué)因為創(chuàng)業(yè)反目成仇。這樣的例子比比皆是。

所以，企業(yè)再小，初創(chuàng)股權(quán)的設(shè)置不是小事，必須做好，股東間必須在創(chuàng)業(yè)前先小人，后君子，進行談判，進行推心置腹的商議，把股權(quán)結(jié)構(gòu)，入股和退出機制都商談好，落實到紙面協(xié)議。哪怕創(chuàng)業(yè)最后失敗，也能善終，生意不成朋友在，說不定還能東山再起。

那初創(chuàng)小企業(yè)如何合理設(shè)置股權(quán)呢？采取何種公司治理形式好呢？這里提供實際操作中常見的情況，提供幾個簡單可行的案例供小微藝術(shù)教育機構(gòu)參考。但無論采取何種股權(quán)設(shè)置方式，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人一定要知道股權(quán)結(jié)構(gòu)決定著公司治理結(jié)構(gòu)。而股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同，會導(dǎo)致股東行為也會隨之不同，對公司治理機制發(fā)揮作用的影響也不一樣，因而股權(quán)結(jié)構(gòu)是否適度，將直接影響到公司治理的效率。通俗來說，任何的股權(quán)結(jié)構(gòu)都有它實踐中的優(yōu)缺點，監(jiān)管的力度和效率是不能同時滿足的，所以適度原則非常重要。

初創(chuàng)型的藝術(shù)培訓(xùn)類小微企業(yè)，目前大致有以下幾種股權(quán)設(shè)置和公司治理方式：

(1)合伙人共同出資，共同經(jīng)營。這種情況比較常見，通常志趣相投的朋友合伙，同學(xué)合伙等等大多采取這種形式。

(2)合伙人共同出資，由其中幾個股東參與實際的經(jīng)營管理，或直接聘請職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理，其余股東不參與具體經(jīng)營管理工作，這類股東仍有自己的其他主營業(yè)務(wù)，或純粹把企業(yè)當(dāng)成一種投資，他們對行業(yè)并不了解，也無精力，無時間，也沒有意愿參與日常管理，僅希望通過資本投資獲取一定的盈利分紅。這種情況就是通常所說的“有錢出錢，有力出力”的情況，有部分合伙人有資金，有部分合伙人有行業(yè)經(jīng)驗，大家一起投資初創(chuàng)企業(yè)。而一部分熟悉行業(yè)的投資人參與直接經(jīng)營管理，或者投資人不直接參與經(jīng)營管理，直接聘請職業(yè)經(jīng)理人進行經(jīng)營管理，通過股權(quán)激勵機制，讓職業(yè)經(jīng)理人與股東一起分享經(jīng)營成果。

(3)夫妻共同投資經(jīng)營。也就是夫妻間利用大家共同財產(chǎn)一起投資創(chuàng)業(yè)，共同經(jīng)營管理企業(yè)，聘請雇員協(xié)助經(jīng)營管理。

以上三種投資經(jīng)營模式都是目前非常常見的藝術(shù)類培訓(xùn)機構(gòu)的經(jīng)營模式，哪怕目前很多藝術(shù)培訓(xùn)機構(gòu)以加盟品牌形式對外經(jīng)營，但實際單店內(nèi)部的經(jīng)營模式也是以上幾種模式。以下，詳細分析一下這幾種比較典型的投資經(jīng)營模式的實際情況、可能出現(xiàn)的問題與解決思路：

1.共同出資，共同經(jīng)營。如前文所述，這種小微藝術(shù)培訓(xùn)機構(gòu)，通常是由幾個志趣相投的朋友、同學(xué)一起由于大家共同的興趣愛好走到一起，共同投資創(chuàng)業(yè)。通常這種合作，最開始都是建立在大家私人關(guān)系很好的基礎(chǔ)上的，比如大家是同學(xué)，室友，發(fā)小等等。初創(chuàng)時大家都本著：大家有福同享，有難同當(dāng)，都不要計較太多，一起干，一起讓企業(yè)活下來再說，初創(chuàng)時都沒對企業(yè)的股權(quán)做太多的關(guān)注。甚至企業(yè)的注冊都是找工商稅務(wù)代理機構(gòu)代辦，對其中的股權(quán)分配也不加關(guān)心，最典型的股權(quán)分配方式就是股權(quán)平分，不分你我，大家一樣，或者按初創(chuàng)時投現(xiàn)金多少分配股份。

這種情況在企業(yè)生存期可能不會有太大問題，在初次投入的資金還足以維持企業(yè)正常運作，還沒到年末分紅，沒產(chǎn)生太大利益糾葛關(guān)系時都不會出現(xiàn)太大問題。但一旦出現(xiàn)初期投入的資金不夠了，要追加投入時，可能有合伙人就開始思考怎么追加投資了?；蛘叩侥甑追旨t時，面對利益時，總是有合伙人覺得自己干活多分紅少?；蛘哂泄蓶|覺得大家付出一樣多，為什么初期投入多一些的人就能分多一些呢？一旦這些想法出現(xiàn)，而且由于股東間的特殊關(guān)系，這種各自內(nèi)心的想法長期沒有得到解決和疏導(dǎo)。最后通常導(dǎo)致輕的就是合伙人間貌合神離，企業(yè)活力不再，股東之間不再賣力做事情，甚至最后朋友、兄弟、發(fā)小分道揚鑣，各立山頭，互相惡性競爭，甚至反目成仇。

這種情況的應(yīng)對措施可以從以下幾個思路出發(fā)：

(1)初創(chuàng)時，在所有參與經(jīng)營管理的合伙人中產(chǎn)生一個核心人物，這個核心固定持股51%或以上，成為企業(yè)的大股東，具有決策權(quán)。當(dāng)然，大股東責(zé)任越大，分紅獲益也越大。

(2)建立比較完善的工資體系，各合伙人的工資按崗位而定，而不是按股權(quán)而定，管理權(quán)和股權(quán)并不一定一一對等，因而投資較少的小股東可以因為負責(zé)的工作更多，崗位更重要而獲得更高的報酬，從而彌補因為投資少而分紅少的現(xiàn)實。當(dāng)然，如果投資人都是進入社會不久的年輕人，那在創(chuàng)業(yè)初期，必須讓大家認識到，因為經(jīng)營管理得到的工資報酬和因為股權(quán)投資得到的報酬是兩回事情，不能混為一談。

(3)商定好所有合伙人在投票、決策、追加投資、退出等各方面大家的共識。以上各點，形成文字，簽名確認后各執(zhí)一份執(zhí)行。如能做到以上各點，即便矛盾依然出現(xiàn)，至少大家有言在先，有可參照執(zhí)行的約定，也不至于導(dǎo)致企業(yè)無休止的內(nèi)耗。問題出現(xiàn)不可怕，可怕的是沒有解決的方法而導(dǎo)致局面僵持不下，企業(yè)無法正常運作。最起碼，哪怕最后都無法達成共識，或有投資人退出，那也盡量避免合伙人間的反目成仇，最后的底線是好聚好散。

2.第二種情況是大家一起出錢，部分人干活。這種情況多出現(xiàn)在想創(chuàng)業(yè)，有行業(yè)經(jīng)驗的年輕人由于資金不足，向長輩，朋友等籌措資金，而又不想借債，所以直接按合伙人形式操作。資金投入的人往往不太懂本行業(yè)，或許懂也沒有精力投入實際的日常運營管理，所以資金合伙人僅僅投入資金而不參與任何日常經(jīng)營管理工作。而有行業(yè)經(jīng)驗的合伙人在得到這筆投資的時候也必然會對該行業(yè)的前景進行了比較正面的描述，讓資金合伙人感受到項目未來的盈利和行業(yè)的利好。因此，通常資金合伙人對自己投入是有一定的回報預(yù)期的，而且是因為預(yù)期利好，所以才愿意放棄利息收入而愿意等待股權(quán)收入。這種情況有點類似于“天使投資”。這類投資通常大家按各自的資金投入劃分股份的占比，而往往不干活的投資人投入的資金多占股大，而干活的股東投入的資金少占股小，而且初期大家都沒工資，或者說干活和不干活的人都有一份工資。項目開始啟動后，“干活的人”覺得自己累死累活，拿那么少，而“不干活的人”一直埋怨“干活的人”進度太慢，業(yè)務(wù)太少，燒錢太快。結(jié)果項目還沒正式運營，可能股東間就鬧矛盾，甚至不歡而散，項目“胎死腹中”。這種情況其實要解決也不難，按各自的出資進行股份劃分也是可以的，但重點是要明確各股東的責(zé)權(quán)利，項目成立初要商量好項目的薪酬福利制度，制定好項目進度，業(yè)績目標(biāo)，資金到位時間，當(dāng)然還有各自的職責(zé)和權(quán)限。如大股東是純投資人，要想項目成功的幾率大，則大股東不應(yīng)在項目中支取工資，一般的經(jīng)營管理權(quán)限，財務(wù)權(quán)限也應(yīng)交予運營股東，而且分紅比例也應(yīng)對運營股東有所傾斜，哪怕是運營者無任何出資，也應(yīng)給與一定的股份，而出資股東則的重大經(jīng)營管理決策和重大財務(wù)決策上保留權(quán)力，參與項目業(yè)績考核制度制定。其余一律放權(quán)，對一般的經(jīng)營管理活動不進行實質(zhì)性操作，隱居幕后，那么，項目成功的幾率就會增大。這種形式合伙如在初期能商量好退出機制，那對企業(yè)做大做強會更有幫助。而且可以避免各股東想各自發(fā)展時對企業(yè)的傷害。

這類還有一種情況是所有投資人都不參與經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)而聘請職業(yè)經(jīng)理人進行經(jīng)營管理，那這里就為存在委托代理的關(guān)系。委托代理理論(Principal-agent Theory)是上世紀(jì)30年代，由美國經(jīng)濟學(xué)家伯利和米恩斯因為洞悉企業(yè)所有者兼具經(jīng)營者的做法存在著極大的弊端，而提出的“委托代理理論”，倡導(dǎo)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)利讓渡?！拔写砝碚摗痹缫殉蔀楝F(xiàn)代公司治理的邏輯起點。怎么讓職業(yè)經(jīng)理人能把一份工作當(dāng)成自己的事業(yè)來做，那就要制定好的薪酬制度，甚至股權(quán)激勵機制，讓職業(yè)經(jīng)理人能按股東的規(guī)劃經(jīng)營管理好企業(yè)，而不是一直想著怎么單飛。

3.最后一種，也就是夫妻店。其實，這種方式和獨資經(jīng)營的區(qū)別也不大，為了生存，夫妻間的粘合度是最強的，也無需太多的制度制約。但夫妻間如何能處理好工作與生活，這個往往需要大智慧。最好的方式是在企業(yè)完成了原始積累，渡過了生存期后，其中一方另外創(chuàng)業(yè)或退出，或企業(yè)再引入其他股東和投資人時，夫妻一方退出，這樣對企業(yè)能長久健康發(fā)展都是有利的。另外，夫妻店或親戚店成功的另一個重要因素，就是在招聘各自親屬進入企業(yè)時候的把握和是否能與其他員工一視同仁的管理。這個也往往制約著企業(yè)的發(fā)展。夫妻店的管理，除了需要一般企業(yè)管理的方法外，更需要夫妻雙方理解和互相包容，也就是除了智商外，更需要的是各自的情商。

藝術(shù)類初創(chuàng)企業(yè)在經(jīng)營管理中的變化是各種各樣的，很多情況也是預(yù)料不到的，以上分析和解決辦法供讀者參考及運用，運用過程中需要因應(yīng)實際情況進行分析和調(diào)整。每個偉大的企業(yè)都是來源于小微企業(yè)，每個小微企業(yè)都是一群有志之士的夢想發(fā)源地。只要運用科學(xué)的管理方法，找對方向，用心經(jīng)營，小微企業(yè)一樣能成就大夢想。