劉靜

【摘 要】 本文根據(jù)醫(yī)院成本核算對象，分為科室成本、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算，對每個成本核算對象的歸集和計算進行了詳細(xì)的分析，通過對醫(yī)院成本會計管理的案例進行分析，進一步對醫(yī)院成本管理進行探究;從我國醫(yī)院成本會計核算的現(xiàn)狀出發(fā)，提出醫(yī)院成本管理存在的問題，同時提出了一些醫(yī)院成本管理的對策。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 成本管理 成本核算

一、醫(yī)院成本會計管理存在的問題

醫(yī)院不能像企業(yè)、商業(yè)那樣形成一套規(guī)范的行之有效的成本管理控制體系，也不能夠像現(xiàn)代企業(yè)那樣引進先進管理手段，各科室的成本核算缺乏配套的核算規(guī)范方法，會計電算化應(yīng)用不熟練，成本分?jǐn)偦A(chǔ)缺乏客觀性，多以人數(shù)、人次施行分?jǐn)偣ぷ鳎焕诒容^與分析成本數(shù)據(jù)，制約著醫(yī)院成本會計精細(xì)化管理。

醫(yī)院普遍存在的成本會計問題是擱置醫(yī)療服務(wù)項目的成本，多過地關(guān)注收益部門的損益，成本與收益的匹配管理名不符實，這種情況即影響了醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效率，又造成了國家資源的浪費，并且由于成本會計制度，未深究引起成本發(fā)生變化的原因，成本計算重結(jié)果而非過程，不合理的工作程序和管理方法得不到糾正，對資源的配置、使用與效率無法考查，極易影響醫(yī)務(wù)人員工作積極性，造成部門間利益的紛爭和成本的扭曲。

醫(yī)院財務(wù)人員的成本意識和經(jīng)營意識比較的淡薄;我國的醫(yī)療機構(gòu)絕大多數(shù)是公立醫(yī)院，公立醫(yī)院的背后有政府有力的支持，管理意識與成本意識相對比較淡薄，不能夠正確定位醫(yī)院在市場中的地位，成本管理工作沒有明確的職能機構(gòu)負(fù)責(zé)，管理職能范疇片面化，管理局面的僵化，在費用產(chǎn)出過程中盲目創(chuàng)收，不顧及經(jīng)濟效益，表面看起來醫(yī)院的經(jīng)濟發(fā)展趨勢很健康很充實，但實際上有許多的無效資產(chǎn)和醫(yī)療成本制約著醫(yī)院的成本管理，許多部門和職工缺乏成本意識，導(dǎo)致醫(yī)院成本管理工作存在很多困難和壓力。

二、加強醫(yī)院成本會計管理的對策

1、完善醫(yī)院管理制度

（1）完善預(yù)算管理制度

成本與預(yù)算之間是相互依存的關(guān)系，成本核算數(shù)據(jù)為預(yù)算提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，而嚴(yán)格的預(yù)算管理制度是成本管理的最重要的工具。編制預(yù)算要選擇科學(xué)的方法，不同成本項目的控制標(biāo)準(zhǔn)和方法應(yīng)有所區(qū)別，如交通費、差旅費、電話費、辦公用品等可采用定額控制;與患者的治療密切相關(guān)的材料費等消耗性支出，可以根據(jù)不同病種與收入的比例關(guān)系來確定控制標(biāo)準(zhǔn);水電費等則應(yīng)該根據(jù)實際的計量或者根據(jù)上年度實際成本情況進行上浮或下調(diào)來確定控制指標(biāo)。

（2）強化成本的日?？刂?/p>

醫(yī)院成本的日常控制要求在醫(yī)院各項業(yè)務(wù)運作過程中，通過對實際發(fā)生的各種成本與費用進行限制、核算和監(jiān)督，從而保證原定成本目標(biāo)得以實現(xiàn);實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本會發(fā)生一定偏差，重點應(yīng)注意不正常因素帶來的關(guān)鍵性偏差，分析原因并找到合適解決方案。第一，加強采購部門的管理，實行醫(yī)療設(shè)備和藥品公開招標(biāo)，在確保質(zhì)量的同時降低采購成本，并預(yù)測最近采購量，降低儲存成本。第二，衛(wèi)生材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)的日常管理與控制，通過臨床科室制定每床日消耗定額、醫(yī)技科室制定每百元收入消耗定額等，對材料消耗實行動態(tài)定額管理，制定的定耗指標(biāo)既要滿足科室業(yè)務(wù)需要，又要講究節(jié)約，力求定的合理。第三，所有物資的申領(lǐng)都可在醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上進行，通過藥材、物資管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)嚴(yán)格的藥材、物資采購和支出數(shù)量管理，明確這些物品的領(lǐng)用和使用情況，杜絕資源流失，降低庫存，可以大大減少損耗和資金成本，提高運營效率。

2、完善成本核算體系

醫(yī)院科室是整個醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)中的的重要組成部分，醫(yī)院科室成本的控制程度會影響整個醫(yī)院的成本。為完善醫(yī)院成本核算需要做到：把整個醫(yī)院的成本核算內(nèi)容分解到各個門診科室，各個科室對其成本控制進行專項負(fù)責(zé)并公開，同時加強全院職工使命感和責(zé)任心;科室成本核算應(yīng)以權(quán)責(zé)發(fā)生制、配比、分期核算為基本原則，著重考查科室的醫(yī)療工作量和服務(wù)效率;并以各科室的利潤為起點，面對不同情況采取責(zé)任成本制度或完全成本進行成本核算與控制;要真實、準(zhǔn)確地核算、分析科室成本，并采取適當(dāng)?shù)募顧C制與科室成本核算控制相結(jié)合，利用財務(wù)杠桿的作用，調(diào)動科室人員的工作積極性，提高成本核算水平。

3、健全機構(gòu)設(shè)置和提升人員素質(zhì)

（1）建立健全成本核算組織和機構(gòu)設(shè)置

醫(yī)療機構(gòu)的成本支出控制須在建立合理的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，是在各層次和各機構(gòu)之間建立相互配合、彼此制約的組織體系。通過建立單位負(fù)責(zé)人，主管領(lǐng)導(dǎo)（總會計師）、財會部門、各職能部門、各科室班組和個人的從上到下再由下而上，上下結(jié)合的完整組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)，層層負(fù)責(zé)。按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，按照臨床服務(wù)、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療輔助、行政后勤等分類，將科室劃分為不同種類、不同層次的責(zé)任成本中心，實行責(zé)任成本控制。

（2）強化財會部門成本管理責(zé)任

財會部門是醫(yī)療機構(gòu)成本核算與管理的具體執(zhí)行機關(guān)，具體制定醫(yī)療機構(gòu)的成本管理制度。財務(wù)部門應(yīng)制定消耗定額及成本開支標(biāo)準(zhǔn)儲備定額、制定內(nèi)部價格，匯總醫(yī)療機構(gòu)的成本計劃，編制成本預(yù)算，并負(fù)責(zé)將成本費用指標(biāo)分解落實到各職能部門和科室。監(jiān)督指導(dǎo)醫(yī)療機構(gòu)各部門、科室成本管理工作的執(zhí)行情況，匯編成本變多信息，及時反映運營成果，開展成本分析評價，提出改進成本管理的設(shè)想和建議。

總 結(jié)

綜上所述，通過對我國醫(yī)院成本核算背景的介紹，基本了解了我國醫(yī)院機構(gòu)設(shè)置和基本的運作程序;對醫(yī)院成本會計核算管理進行了詳細(xì)的解述，主要從醫(yī)院成本會計核算管理的角度，根據(jù)醫(yī)院成本核算對象，分為科室成本、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算，對每個成本核算對象的歸集和計算進行了詳細(xì)的分析，通過對醫(yī)院成本會計管理的案例進行分析，進一步對醫(yī)院成本管理進行探究;從我國醫(yī)院成本會計核算的現(xiàn)狀出發(fā)，提出醫(yī)院成本管理存在的問題，同時提出了一些醫(yī)院成本管理的對策。