劉浩然

中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

EPC (engineering procurement construction)總承包項目的成本是指項目實施所消耗和占用資源的數(shù)量及價格的總和，包括業(yè)主在項目管理過程中消耗的管理費用以及承包商為實施合同按規(guī)定繳納的規(guī)費和稅金等[1]。EPC項目的成本管控貫穿了整個項目，它直接決定了項目的經(jīng)濟效益。EPC項目成本管理主要包括：成本預(yù)測、成本規(guī)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核6個部分[2]。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，對于EPC項目，設(shè)計的費用雖然僅占工程總投資的5%左右，卻決定了項目80%以上的成本，其中物資設(shè)備采購成本占比最大。

2.成本管理主要特點

1)范圍廣、控制點多、難度大。對于業(yè)主來說，項目管理的參與程度降低，作為項目實施過程中成本管理的主體，承包商承擔(dān)了更多的風(fēng)險。

2)需全過程、全要素控制。由于承包商承擔(dān)了項目實施階段幾乎所有的工作，故其成本管理是全過程的，涉及項目各個環(huán)節(jié)，所以在設(shè)計階段就要把控項目全局，實施限額設(shè)計，從源頭降低項目成本。設(shè)計過程中充分考慮施工技術(shù)方案的可行性、物資計劃的安排、風(fēng)險預(yù)測等，把握項目每一個環(huán)節(jié)的成本因素。

3)一般采用固定總價合同。承包商對EPC項目全過程控制并負全責(zé)，業(yè)主在項目實施過程中能夠統(tǒng)籌規(guī)劃，減少協(xié)調(diào)工作量，使EPC項目成本降低。

3.成本管理的影響因素

1)總承包商對EPC項目的影響。總承包商是項目實施的主體，其管理、技術(shù)、融資、信譽等決定了項目能否成功達到業(yè)主要求，是項目進行成本管理的載體和基礎(chǔ)。

2)招投標階段的成本預(yù)測。項目初期就存在環(huán)境、市場、政策等很多的不確定因素。業(yè)主能否通過預(yù)測合理編制標底、正確選擇承包商、商定合同價格，對后期成本管理具有重大影響。

3)EPC總承包項目的合同管理。簽訂的EPC總承包合同是實施項目管理的規(guī)范依據(jù)，合同的條款是否清晰明確、商務(wù)談判、價款支付約定、糾紛解決方式約定、變更管理等都是可能影響項目成本的變量。

4)設(shè)計階段的成本控制。研究表明，項目80%以上的成本是在設(shè)計階段就能確定的[3]。作為項目后續(xù)階段實施的依據(jù)，設(shè)計是成本管控的重要階段。設(shè)計階段地質(zhì)勘查、設(shè)計方案的可行性和經(jīng)濟性、目標成本的準確制定、設(shè)計人員的專業(yè)素質(zhì)等都能夠影響整個項目成本。

5)物資設(shè)備采購的成本控制。工程實施所需設(shè)備、材料、配件等物資的采購費用占總造價比例較大，是成本管理的關(guān)鍵，所以可靠的采購渠道、供應(yīng)商的評選、采購數(shù)量、市場信息的把握程度等都能影響采購成本。

6)施工階段的成本管理。施工階段是項目實物化的過程，也是成本影響因素最多的階段，施工技術(shù)、工程變更、施工組織設(shè)計、施工計劃安排、施工安全等都能影響整個項目的成本。

4.成本管理方式

4.1.分包商的選擇

隨著國際市場的不斷拓展，油氣管道工程項目金融方式也逐漸出現(xiàn)多元化趨勢，承包商在選擇分包商時，就需要尋找資金雄厚的分包商，因為跨國政府信貸項目的工程進度款到賬周期長，為保證工程進度不受資金鏈斷裂影響，分包商需要長時間承擔(dān)墊資施工，資金雄厚為必要條件。

4.2.進度款長期拖欠下的成本管理方式

在跨國政府信貸項目下，長期拖欠進度款是普遍存在的，面對工程成本隨著工期的延長而不斷增加，尋找合理的方式控制成本，才能盡量避免項目的最終虧損。

1)降本增效。在項目管理過程中，以當(dāng)?shù)胤止緸轫椖抗芾砥脚_，合理優(yōu)化資源配置。在固定資產(chǎn)申請方面，嚴格按照資產(chǎn)審批制度，禁止未批先買，積極推行物品循環(huán)再利用控制成本，提倡員工日常生活勤儉節(jié)約。

2)風(fēng)險管理。加強項目風(fēng)險管理，建立“項目風(fēng)險動態(tài)表”，系統(tǒng)識別包括社會環(huán)境、法律、施工、進度、合同及安全等各方面風(fēng)險，制定合理應(yīng)對措施，落實到具體責(zé)任人，增強集體風(fēng)險意識，及早控制、轉(zhuǎn)移各類可能出現(xiàn)的風(fēng)險，避免不必要損失。

3)合同管理。項目部從招標流程、合同文件的擬定審批流程、變更索賠流程中均做了明確規(guī)定，并下發(fā)常用合同模板，力爭在擬定審核合同工作范圍時做到全面無漏項；做好合同交底，加大對分包商的管控力度。合同簽訂后，項目部就工程分包合同對項目部全體人員宣貫。對合同概況、工程概況、價格組成、工期、質(zhì)量目標、工程款的支付、雙方權(quán)利義務(wù)、變更索賠、現(xiàn)場管理等內(nèi)容以及合同履約過程中可能存在的風(fēng)險與應(yīng)注意的問題等進行全方位的交底，加大對分包商的管控力度，對可能存在的風(fēng)險提早制定應(yīng)對措施。

4)當(dāng)?shù)刎泿艆R率管理。密切關(guān)注、跟蹤所在國的政治、經(jīng)濟形勢的變化情況，分析對外匯市場的影響，及早采取相應(yīng)措施規(guī)避風(fēng)險。

5)提高支付款性價比。及時向業(yè)主提交進度款請款材料和發(fā)票，催促審批，使資金盡快到賬，以美元形式支付的分包款，合理利用付款最遲期限支付。

6)掌控稅收政策，發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能。深化稅務(wù)籌劃工作，積極密切地關(guān)注稅費政策，保持與政府部門的溝通與聯(lián)系，熟悉掌握所在國稅收政策，通過科學(xué)的稅務(wù)籌劃及關(guān)系調(diào)節(jié)，提前告知各部門相應(yīng)預(yù)扣稅種與稅率，實現(xiàn)合理納稅，降低稅費。充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，及時反映各項成本實際情況，為全面預(yù)算與精細化管理提供支持，為決策提供詳實數(shù)據(jù)。

7)資金的合理計劃及利用。合理編制項目資金計劃，控制對業(yè)主請款及付款的節(jié)奏，嚴格按照計劃執(zhí)行，降低屬地幣種資金敞口，減小風(fēng)險。合理調(diào)配資金使用，制定嚴格制定計劃，預(yù)計各項目現(xiàn)場用款量，在保證正常使用的情況下控制所在國外幣現(xiàn)金和存款，加強資金周轉(zhuǎn)效率。

8)按照核銷制度嚴格把關(guān)。財務(wù)部嚴格按照財務(wù)核銷管理辦法，對核銷的名目、票據(jù)、金額和標準進行嚴格把關(guān)，杜絕一切不符合要求的票據(jù)核銷，避免鋪張浪費。

5.成本管理中的問題及解決方法

5.1.業(yè)主進度款支付周期長

兩國政府間信貸項目的進度款審批和支付需要經(jīng)過監(jiān)理審核、業(yè)主批復(fù)、財政部下達付款指令和貸款銀行付款等流程，導(dǎo)致境外承攬信貸項目的所有中資企業(yè)主合同付款滯后，每筆進度款平均支付周期在半年以上，遠超過主合同約定的2個月周期。另外，由于國外外匯的緊缺，外國財政部在審核進度款申請時，首先考慮該國貸款年度總體額度，超出額度的進度款申請將被退回或推遲。

針對上述問題，應(yīng)及時按照月度提交請款發(fā)票，確保請款文件的準確性，縮短可控周期，與業(yè)主和財政部有效溝通，掌握每筆進度款的審批狀態(tài)；催促分包商與財政部協(xié)調(diào)，在財政部有限的年度付款預(yù)算中，為己方爭取更多付款額度；積極與貸款銀行保持密切聯(lián)系，了解銀行付款進度，盡力縮短進度款支付周期；加強與其他信貸項目的中資企業(yè)交流，及時了解業(yè)主總體付款動態(tài)；另外，項目還通過向業(yè)主發(fā)函，聲明進度款支付延誤的時間，提前準備并搜集各項索賠依據(jù)。

5.2.分包商資金壓力大延緩項目整體進程

由于主合同付款滯后，承包商為了推進項目，在支付分包款的同時墊付了部分屬地采購款，導(dǎo)致分包商資金壓力大，項目整體進展緩慢。

針對上述問題，根據(jù)主合同進度款到賬情況，加快支付相應(yīng)的分包款，推進分包商工程進度。同時，催促分包商統(tǒng)籌協(xié)調(diào)設(shè)計、采辦和施工管理工作，提高工程進度及每月請款金額，實現(xiàn)良性循環(huán)。

5.3.設(shè)計公司工作效率低拖延設(shè)計進度

項目的設(shè)計分包商是業(yè)主推薦的當(dāng)?shù)毓?，但與該公司合作后發(fā)現(xiàn)其設(shè)計水平和工作效率低于預(yù)期，設(shè)計周期遠超出主合同及分包合同中規(guī)定的設(shè)計工期，使項目施工圖批復(fù)延遲一年。

針對上述問題，業(yè)主如果因設(shè)計工期延誤提出相關(guān)索賠，承包商將按照分包合同向設(shè)計分包商提出索賠，目前出于雙方合作及利于推進項目進程考慮，承包商暫時保留對其索賠的權(quán)利。

5.4.業(yè)主不斷調(diào)整設(shè)計計劃延誤整體工期

業(yè)主從設(shè)計階段開始，不斷調(diào)整項目的工作量，至今仍有部分工作量未確定，導(dǎo)致項目無法按照主合同工期完成。

針對上述問題，應(yīng)積極與業(yè)主溝通，加快業(yè)主對未明確工作的確認，減少不確定性對整體工期的影響，做好資料搜集與歸檔，為索賠工作做好準備。

6.結(jié)語

闡述了跨國信貸下的油氣管道EPC總承包項目費用控制及管理方法，為海外政府信貸項目的執(zhí)行起到部分參考和指導(dǎo)作用。