□寧高寧

2018年5月17日，中化集團黨組書記、董事長寧高寧在湖畔大學(xué)授課，就一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的“局”和“組織”兩方面素質(zhì)作了系統(tǒng)闡釋。他認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)由眼界、局面、局勢，加上組織綜合而成。

關(guān)于“局”

中國有幾個字非常有意思，代表著非常多的含義，多到可以解釋很多事情。

比如“度”，它是所有矛盾的整合、所有爭論的開始，但英文里“degree”就不能很準(zhǔn)確地闡釋中國的“度”；再比如“正”，有正義、正向、正直等含義； “心”英文說heart，也不能涵蓋中文說的心理、心靈、心態(tài)。

為什么一本英文書翻譯成中文會短了許多？因為中國字非常深刻。

“局”這個字的概念可以用到很多地方，這個世界就是由不同變量、不同因素組合成大大小小不同的局，每個人都在制造各種因素組合的局面。

比如創(chuàng)業(yè)，不管你做什么樣的公司，如果大家對你這個品牌、產(chǎn)品有了信任，形成客戶基礎(chǔ)，甚至形成客戶忠誠，這背后就是大量的因素形成了一個局。

中國人用“局”字描繪了很多事情。比如，中國人講棋局、飯局、布局、格局、騙局、全局、開局、做局、結(jié)局、破局、僵局、時局、賭局、戰(zhàn)局、危局、變局、勝局、敗局等等，什么都有，中國人把很多事情都放在局里看。

這就是中國傳統(tǒng)智慧的唯物辯證法，把“局”變成一種系統(tǒng)性的思考，而不是只看表面現(xiàn)象和冰山一角。

“局”代表了多種元素的系統(tǒng)性組合。

現(xiàn)在每個企業(yè)都在講創(chuàng)新，如果你把創(chuàng)新行為只當(dāng)作要做一個新產(chǎn)品，做一個研發(fā)，增加一下研發(fā)投入，那是做不來的。

因為創(chuàng)新也是局的概念，它必須是整個公司從文化、信仰開始轉(zhuǎn)變，才能把這個局面改過來。

你想研發(fā)做這個東西，如果組織沒有改變，這個企業(yè)是變不了的，你調(diào)動不了資源，也集中不了資源。

所以我們講創(chuàng)新，就是講從根本上改變一個企業(yè)。

在老企業(yè)、新企業(yè)都有這個問題，真正轉(zhuǎn)變一個戰(zhàn)略，絕不是說投資某一項業(yè)務(wù)就把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變了，如此一定會留下隱患。

再是調(diào)動資源的問題，你要對局勢有一定的判斷：各種資源集中到一起最后能不能形成一個局面？做任何一個企業(yè)都是做一個局，一定有精神的、物質(zhì)的元素在里面。

我們帶領(lǐng)一個企業(yè)往前走，最終企業(yè)展現(xiàn)的是這樣一個局面：它是多元素組合集中起來的，大過單一元素分散或簡單組合。

“局”不是一個負(fù)面的詞匯。有它，你才能有更多的號召力，才能調(diào)動更多的資源。

我曾參加過清華大學(xué)舉辦的一次國際對話，從美國來了一群著名的人，和我們一起來討論中美貿(mào)易到底是怎么回事。

現(xiàn)在看起來就是講了一個局，中美的兩個局到今天走到了一個新的階段：表面看起來是一個貿(mào)易爭端和赤字問題，但事實并非如此，即便形成貿(mào)易上的平衡，這種局面也會繼續(xù)往前走。

走到第二步是知識產(chǎn)權(quán)問題，這就更深入一步了。但也可以談，問題也不大，只要大家按照規(guī)矩來就行了。

比如要用這個技術(shù)就必須出錢，對方不賣，你不能去偷、不能去模仿。這也是沒有問題的。

但突然間又出來一個“中國制造2025”，這個局面往前擴展了。“中國制造2025”和美國有什么關(guān)系呢？如果美國人講“中國制造2025”要經(jīng)過美國人同意，中國人是不接受的。

但美國人說，那不行，你們要怎么發(fā)展，必須得我同意。我們說那你不是不講道理嗎？所以美國提出一個詞“Reciprocal”，對等的。

怎么對等？現(xiàn)在這個局面變得越來越復(fù)雜了，是兩大局面之間的碰撞，不是一個簡單的貿(mào)易問題。

美國提出，如果希望有公平貿(mào)易，不單單是稅率，而是什么都要對等。在你這個國家里，你的財政政策、金融政策、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)政策、稅務(wù)政策都要對等才行，否則沒法和你競爭，這個局面越來越復(fù)雜了。

所以，面對中美貿(mào)易摩擦，用一種邏輯的方法分層次來看，是貿(mào)易問題、知識產(chǎn)權(quán)問題，還是針對“中國制造2025”抑制中國成長的問題。所以，中美之間的競爭會是長期性的。

通過這種對局面的分析，如果作為一個預(yù)測局勢的人，就能夠判斷哪個因素是重要的，哪個因素是相對次要的，產(chǎn)生什么結(jié)果，對未來局勢產(chǎn)生什么影響，這是基本的哲學(xué)思維，能夠帶來預(yù)見性。

全局式的思考和預(yù)測是管理者所需要的，否則就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。組織的天性就是希望一個領(lǐng)導(dǎo)人站出來說明天性是什么。

你可能說錯，當(dāng)然最好不要說錯，但你必須有大局觀思維，形成對問題的多方位分析。

關(guān)于組織和人

一個組織，首先要尊重物質(zhì)，但也必須塑造精神。任何健康的組織都是這樣。

如果看共產(chǎn)黨的歷史，拿《毛澤東文集》和《蔣介石日記》比一比就會發(fā)現(xiàn)：蔣介石只有物質(zhì)、沒有精神，只有瑣碎、沒有大局，只有壓力和牢騷、沒有樂觀，不太局氣；毛主席舉重若輕，他重視物質(zhì)，但是更看重精神。

我去井岡山學(xué)習(xí)，說當(dāng)年毛主席帶了一支隊伍上山，他問戰(zhàn)士們，山下是什么地方？戰(zhàn)士們說是吉安。再看看？是茨坪。再往前看？戰(zhàn)士說看不到了。毛主席說：“那不行，要看到全中國，看到全世界?！?/p>

雖然當(dāng)時飯還吃不飽，但也要看到全世界。這就是在組織中物質(zhì)性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激勵，也是對人塑造過程中最重要的東西。

第一，組織的塑造必須有精神在里面，要講激勵，更要講精神。

所謂精神，不是虛無縹緲的東西，使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、執(zhí)行、評價是和你的收入聯(lián)系在一起的，最后評價的時候，看有沒有實現(xiàn)你的物質(zhì)和精神目標(biāo)。如果沒有，又開始了新的循環(huán)。

人生就是不斷追索、探索、循環(huán)，這樣才能達(dá)到精神和物質(zhì)的平衡。而真正有思想、有戰(zhàn)略、有信仰、有精神的企業(yè)也才會走得遠(yuǎn)。

精神不是騙人的，不是虛無的，不是拿來做工具用的，你的信仰和你的事業(yè)是聯(lián)系在一起的。

第二，要尊重人性和個體，也要塑造組織性。

人天性愛自由，不希望別人來管。中國人相對來說組織性強一點，這從秩序來講是好事情，但從創(chuàng)新來講不一定。

在企業(yè)里，首先要認(rèn)為你的每一個員工，一定是一個很美麗的人。所謂美麗，就是認(rèn)為他一定是從品德到動機、能力上都是好人。

好人是在好的環(huán)境中成長起來的，不公平的環(huán)境里出不了多少好人，因為人是有自我反應(yīng)的，人心是對換的，你對我好，我對你好，這是一個基本規(guī)律。所以尊重人性、尊重個體，這是最基本的。

另一方面，也要塑造組織性。

俗話說，“江山易改，本性難移”。人是很難改變的，但是組織性是可以改造的，組織的文化是可以塑造的，這除了讓每個人保留了自身的獨立性和主觀能動性以外，同時也能適應(yīng)組織性。認(rèn)同組織的統(tǒng)一目標(biāo)，有服從性，也有紀(jì)律性。

尊重個性，也要塑造組織性，在企業(yè)管理里這兩個方面要做到平衡。

第三，要尊重教育和培訓(xùn)，也要提高選拔管理者的能力。

每個企業(yè)都有大量對員工的培養(yǎng)教育活動。要把一個人培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，實際是很難的，有天分的人才能成為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者。

有的人可能培養(yǎng)不成領(lǐng)導(dǎo)者，但他照樣是很有能力、很好的人，可以給組織作出很大貢獻(xiàn)，但你不能把他的地方放錯了。

如果他的天分是一個技術(shù)人員，或者是一個喜歡自由創(chuàng)造的人，你讓這個人當(dāng)科學(xué)家可以，如果當(dāng)校長，問題就來了。

所以在企業(yè)里，經(jīng)理人應(yīng)該是選出來的，你必須很好地去度量、選拔、評價，而不是強行培養(yǎng)。

這就是所謂尊重天性，不管大企業(yè)、小企業(yè)，都要尊重人天生的能力。

一個人自身會有很多素質(zhì)讓他適合某一類職務(wù)，選擇他會比教育他更重要、更有利。

第四，要給企業(yè)管理者更長時間。

企業(yè)都有生命周期，兩年三年，五年十年，業(yè)績有月報、季報、年報，業(yè)績不好就換人，這是一般的思維。

有哪個企業(yè)因為很快換了CEO而獲得成功的？不多。有哪個企業(yè)不頻繁換人卻能獲得成功？李嘉誠是一個，他在公司做了60多年，20歲創(chuàng)立公司，現(xiàn)在90歲了。

還有世界上最好的船公司馬士基航運公司，之前的掌門人90多歲去世。他生前為公司服務(wù)了40多年，去世那天我剛好在丹麥，整個國家就像出了大事一樣，很多人來悼念他，包括巴菲特、任正非等企業(yè)家。

這樣的例子還有很多，他們都是做了幾十年的人，成功的概率也是比較高的。

國企也一樣，需要很長時間去做。

作為企業(yè)來說，肯定會有人說你老化了、不能創(chuàng)新了，但反過來講，有哪些企業(yè)因為3年換一個人、5年換一個人就搞好了？

我的感覺，在企業(yè)里換一個中層的人，前后就要浪費4年時間。剛?cè)蚊粋€人，你不能第一年就換他。過了1年發(fā)現(xiàn)他不太行，已經(jīng)第二年了，不能馬上換，要找人，找到之后第三年換掉。新來的人又要學(xué)習(xí)、熟悉1年。

這4年下來，企業(yè)沒有很大進(jìn)步，可競爭對手已經(jīng)走了很遠(yuǎn)。

所以選人很關(guān)鍵，選是第一位的，如果選的過程當(dāng)中下的力氣比較大，他就會是一顆好的種子，這樣你給他更多時間去發(fā)揮就會好很多。

經(jīng)理人有很多類型，優(yōu)勢各異。

職務(wù)型經(jīng)理人。因為有了任命，所以就是領(lǐng)導(dǎo)。但這類人往往連看攤都看不住，看攤時業(yè)務(wù)都會直線往下滑。

規(guī)則型、紀(jì)律型經(jīng)理人。這類人遵守規(guī)則紀(jì)律，但沒有真正的創(chuàng)造性，也沒有真正的團隊性。這類人能守住攤，但是創(chuàng)造性不強，這樣的人放在大企業(yè)里可能不錯。

有目標(biāo)、有改進(jìn)型經(jīng)理人。他們會不斷把一個老工廠變成新工廠，不斷改善企業(yè)效率、運營系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)，非常不錯。

但前面這些人在企業(yè)里不能叫創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)真正希望得到的管理者，是有創(chuàng)造性、有戰(zhàn)略眼光、有局氣、有目標(biāo)、帶團隊、有文化塑造力、有人格感染力、同時也有營造健康組織能力的人。

眼界、局面、局勢，加上組織，就綜合成一個所謂的領(lǐng)導(dǎo)者。

“領(lǐng)導(dǎo)力”是什么？

就是真正能夠?qū)彆r度勢，帶好團隊、帶好組織、發(fā)揮每個人的積極性，能夠設(shè)定一個目標(biāo)，并能夠激發(fā)大家去達(dá)到這個目標(biāo)。這對領(lǐng)導(dǎo)者有很高的要求。

有一個詞叫“均好性”，現(xiàn)在找一個人也沒那么難，但是一定要均好，就是這個人各方面都比較好。

比如，這個人融資財務(wù)能力特別強，這個人是一個非常好的會計，那么他是不是領(lǐng)導(dǎo)？或者一個很好的銷售員、一個很好的律師、一個很好的工程師，是不是領(lǐng)導(dǎo)？一個人什么都不會，能不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？這些都是新的問題。