黃喆

【摘 要】本文闡述我國集團公司財務共享服務平臺構建現(xiàn)狀，分析J投資集團財務工作面臨的資金使用效率不高、財務職能分散、集團公司信息傳送具有一定滯后性、財務人員結構不均衡等問題，從業(yè)務財務處理層、共享服務處理層及戰(zhàn)略服務處理層論述基于信息系統(tǒng)的財務共享服務平臺的構建，并論述J集團公司財務共享服務平臺在節(jié)約人力成本和運營成本、提升財務工作效率、降低各類財務風險等方面的預期實施效果。

【關鍵詞】J集團公司? 信息系統(tǒng)? 財務共享服務平臺? ?構建

【中圖分類號】G? 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2019）11C-0186-03

信息技術的進步與發(fā)展，使我國集團公司內(nèi)部得以更緊密地結合與聯(lián)系，但是目前企業(yè)多采納全球經(jīng)營戰(zhàn)略，其分支機構散布在世界各地。對于跨區(qū)性的大型集團公司來說，如何實現(xiàn)與分支機構的財務共享，成為發(fā)展的難題。財政部2013年頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中提出，分、子公司較多的大型企業(yè)集團應當積極使用并發(fā)展信息技術，構建財務共享服務中心。2016年，《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》的出臺更是提出了會計信息化的工作目標與任務，明確會計信息化工作的方向。在此形勢下，一項全新的財務管控方式即財務共享服務平臺（FSSC）應運而生，它在降低集團公司人工成本、提升企業(yè)效率、增強管控能力等方面發(fā)揮著極大的作用。眾所周知，ERP信息系統(tǒng)可以幫助集團公司提高業(yè)務處理效率，以會計信息系統(tǒng)為基礎，剝離原有的資金收付、日常報賬、會計核算等會計服務職能，融入財務預警、預算管理等增值服務，使財務共享服務平臺變得更有實際意義。

一、我國集團公司財務共享服務平臺構建現(xiàn)狀

目前，除較早的中興通訊、中國移動公司運用財務共享服務平臺外，得力、金螳螂建筑裝飾公司等大批企業(yè)也積極開展財務共享服務平臺的運用工作。相關研究者中，陳虎、趙旖旎、黨梅梅發(fā)現(xiàn)中興通訊財務云的業(yè)務處理已涵蓋全球分、子公司及其結算中心，并建立了以PTP為核心的財務核算體系。周建偉在參與和構建得力公司財務共享服務中心時發(fā)現(xiàn)，“輕資產(chǎn)”模式的財務更適合于中小型集團公司。而程平、王爽、代薇等發(fā)現(xiàn)可從德勤“財務機器人”流程自動化RPA著手，實現(xiàn)財務共享模式下費用報銷、固定資產(chǎn)管理、應收應付賬款模塊的優(yōu)化，為企業(yè)財務共享服務模式的業(yè)務流程提供了新思路。

由于每一企業(yè)集團的公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、信息化水平都有很大差別，實際工作人員在組織構建財務共享服務平臺時必須因地制宜，搭建符合公司實際情況的財務共享服務平臺。

二、J投資集團基本情況及財務工作面臨的問題

（一）J投資集團基本情況。J集團有限公司建立于2008年7月，是國有獨資大型企業(yè)集團，其注冊資本達到300億元，總資產(chǎn)超千億元，主營高速公路運營、能源銷售、商貿(mào)物流業(yè)務等。日前，J集團下屬具有65家全資子公司，參股了8家公司并控股8家企業(yè)。J集團制定了“兩大制定、三大轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略目標，貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念，力爭2020年底實現(xiàn)集團公司資產(chǎn)3500億元，營業(yè)收入300億元，利潤達到25億元。

（二）J投資集團財務工作面臨的主要問題。J集團公司由于各類分、子公司和建設項目分布于廣西區(qū)內(nèi)甚至貴州等地，受時間和空間上的限制，在傳統(tǒng)的獨立財務核算體制下，J集團公司各財務部門主要采用了多層級與分散化的管理體制，財務總監(jiān)更是由企業(yè)集團選定后外派。在這樣的管理體制下，各單位各部門都有獨立核算的財務部門，財務人員可以按照管理體制中的制度獨立運營、各行其責，可以說給J公司初期的成長提供了極大的幫助。但由于集團公司正在不斷地發(fā)展壯大，這一管理形式的缺點也隨之暴露出來，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.資金使用效率不高。J集團公司旗下有著眾多分子公司及控股公司，這些公司分布于不同的地區(qū)與城市之間，因此，集團公司會在不同的銀行開設銀行賬戶，使資金呈現(xiàn)愈加分散的態(tài)勢，貨幣資金的時間與空間在分布上也不均衡，從而降低了集團公司的資金效益。具體見表1。

從表1可以看出，2013年、2014年、2015年集團公司的貨幣資金分別為12.51億元、26.73億元、36.86億元，占流動資產(chǎn)比分別為13.10%、19.32%和18.31%，所占比較大，貨幣資金的積累呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。這表明J集團相當一部分的貨幣資金未能得到充分的使用。除此之外，J集團公司的凈利潤在2013—2015年分別僅有6.89億元、7.05億元、8.93億元，雖然在高速公路養(yǎng)護、財務費用、管理費用等方面支出規(guī)模較大，但作為一個資產(chǎn)超千億元的大型國有企業(yè)，可以看出J集團的盈利能力較弱，營業(yè)收入主要來源于高速公路項目等主營業(yè)務收入，其他所投資行業(yè)所帶來的經(jīng)濟效益并不高。

2.財務職能分散，部門工作重疊。目前J集團下設財務部、財務結算中心、經(jīng)營管理部、信息中心等職能部門，每個部門各司其職。以財務部與財務結算中心為例，J集團財務部也稱全面預算管理委員會辦公室，主要承擔公司的融資及財務會計工作，并且以牽頭人的角色組織召開資金調(diào)度會，落實和審定的資金收支計劃;財務結算中心擔任集團公司資金調(diào)度管理工作，具體負責集團公司資金集中管理和內(nèi)部資金調(diào)劑使用，并進行有關的監(jiān)督控制?？梢园l(fā)現(xiàn)，財務部和財務結算中心工作有一定的重疊性，而且二者是相互依存的關系，年度資金的使用來源于資金的預算，在部門之間交接工作時，難免會出現(xiàn)信息的不對稱，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的開展。

3.集團公司信息傳送具有一定滯后性。在前期對J集團公司調(diào)查研究的基礎上本文認為，還有以下兩點問題存在于其財務信息系統(tǒng)當中：其一，在財務業(yè)務層面，集團總公司與分公司之間財務處理沒有相互聯(lián)系，這導致在對財務數(shù)據(jù)進行核算等工作時往往會生成各自獨立的賬套，且其中的業(yè)務和數(shù)據(jù)之間也互不依附。J集團公司下屬分公司、機構和部門等的財務業(yè)務工作都是通過各自的賬套進行處理的，而內(nèi)部模塊功能只發(fā)揮著與集團母公司進行財務數(shù)據(jù)交流的作用。其二，對集團財務數(shù)據(jù)的匯總功能缺少靈活性，母公司只能根據(jù)下屬分、子公司定期上報的財務報表中各自的財務數(shù)據(jù)進行匯總工作，集團母公司在生成其財務報表后上報企業(yè)決策機構及監(jiān)管機構。集團管理層與外部監(jiān)管機構對企業(yè)的審查與監(jiān)管工作建立在及時上報的財務報表基礎上，而集團母公司數(shù)據(jù)匯總流程的繁復必然會導致滯后性的存在。

4.財務人員結構不均衡，業(yè)務處理能力較低。J集團公司截至目前共有員工11000多人，其中，從事財務工作的人員達到400余人，受J集團公司的業(yè)務及建設項目影響，這些財務人員不僅分布在廣西區(qū)內(nèi)，甚至在貴州、云南等地也有分布。而在J集團公司傳統(tǒng)的分散型財務模式下，經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生和處理仍然根據(jù)會計人員的專業(yè)知識與能力進行甄別，由于集團公司分配財務管理部門的人員不均，工作人員結構不均衡，且工作能力與業(yè)務素質(zhì)也參差不齊，這就會導致經(jīng)濟業(yè)務記錄的準確性、規(guī)范性和信息質(zhì)量難以保證。不僅如此，因為J集團公司的財務處理程序煩瑣，財務數(shù)據(jù)匯總繁復，需要層層上報及匯總，這就造成許多高級的財務人員也需要進行辨別、計量、確認等基礎性質(zhì)的財務工作，這就增加了一部分員工的工作量，也使財務核算的成本進一步提高。

三、基于信息系統(tǒng)的財務共享服務平臺的構建

對J集團公司而言，目前其已實現(xiàn)資金集中核算的職能，而且集團積極響應自治區(qū)財政廳號召，在原有的信息系統(tǒng)之上開展與運用XBRL技術，并取得了不錯的成效，已初步利用XBRL實現(xiàn)初級管理。總的來說，J集團財務共享服務平臺的構建在技術上是可行的。故J集團公司構建財務共享服務平臺的初始目標為：統(tǒng)一為分、子公司和控股公司供給標準化的財務服務，將原有的信息系統(tǒng)與財務共享平臺結合，將現(xiàn)有的分散、重復、可標準化的財務基本業(yè)務抽離，經(jīng)過重新梳理與流程再造，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時采集分享、資金集中核算、統(tǒng)一費用報銷管理等。依據(jù)其具體需求，本文構建了一個基于信息系統(tǒng)的財務共享服務平臺，如圖1所示。

該財務共享服務平臺以集團公司現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)為基礎，依據(jù)J集團公司所提出的財務共享服務平臺建設、合并報表自動化、資金管理、預算管理及財務預警等需求，將集團公司生產(chǎn)、采購、銷售、財務等流程重新進行梳理與再造，可將該平臺劃分為三層，分別為：業(yè)務財務處理層、共享服務處理層及戰(zhàn)略服務處理層。

（一）業(yè)務財務處理層。業(yè)務財務處理層主要包括運營管理平臺、運營支撐平臺及業(yè)務操作平臺，這三個平臺主要負責集團公司內(nèi)部績效考核、作業(yè)管理、基礎信息管理、基礎經(jīng)濟業(yè)務處理等性質(zhì)的會計工作。財務共享服務平臺以J集團公司經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生為起點，通過重新整理設計報賬表單，以及業(yè)務事項對應的核算規(guī)則，充分考慮管理層需求，以管理報表、財務分析作為導向，優(yōu)化核算體系，最終完成自動化核算、精細化核算的目標。

（二）共享服務處理層。共享服務處理層包括網(wǎng)上報賬、財務核算、資金管理、財務報表四大業(yè)務系統(tǒng)，這四個業(yè)務系統(tǒng)能幫助J集團公司實現(xiàn)報賬申請到結算完成，直至報表生成的全過程管理。集團公司可根據(jù)原始憑證及業(yè)務財務處理層生成的報賬表單進行網(wǎng)上報賬，利用銀企互聯(lián)系統(tǒng)的搭建與管控模式的設計，完成資金實時支付與結算，并及時生成有關憑證與賬簿，這進一步提高了資金收支效率，降低了風險。而在財務報表系統(tǒng)中，J集團公司可梳理集團范圍內(nèi)的股權關系，梳理合并抵消規(guī)則與報表取數(shù)規(guī)則，通過信息化的手段，實現(xiàn)合并報表自動化一鍵生成，解決報表層面合并難、效率低的問題。

（三）戰(zhàn)略服務處理層。戰(zhàn)略服務處理層包括財務預警、預算管理、稅務管理三大業(yè)務系統(tǒng)。在此處理層，集團公司內(nèi)部和外部系統(tǒng)可以進行集成應用、資源共享，同時處理層還可根據(jù)J集團公司自身需求進行職能的選擇與增加。預算管理系統(tǒng)雖位于戰(zhàn)略服務處理層，但是其在構建及使用過程中可把預算控制移至業(yè)務發(fā)生環(huán)節(jié)，通過對業(yè)務財務職責、工作程序的設計，從而實現(xiàn)財務業(yè)務前段管控，也就是事前管控。在經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的中端，可利用報表系統(tǒng)表單項目關聯(lián)預算，實現(xiàn)系統(tǒng)的自動控制，即事中控制。稅務管理系統(tǒng)不僅可以進行稅務核算，還實現(xiàn)了企業(yè)集團與稅局的直接聯(lián)系，達到按時納稅、實時了解稅收政策變化的目的。

綜合來看，該財務共享平臺能夠直接和J集團公司原有的ERP信息系統(tǒng)無縫鏈接，達到了業(yè)務流程與主數(shù)據(jù)的集成目標，這一定程度上減少了投資成本，更是實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化，并能實時實現(xiàn)資源共享。該平臺最大的特點就是經(jīng)過財務流程再造，將基礎會計業(yè)務從下屬分子公司和獨立機構分離出來，建立起了會計工廠，并對業(yè)務的事前、中期、末尾的全部過程進行監(jiān)督管理，提高企業(yè)集團管理控制的水平。

四、J集團公司財務共享服務平臺的預期實施效果

J集團財務共享服務平臺的搭建首先應該能夠滿足集團多元化的發(fā)展，以公司的戰(zhàn)略目標為基礎，助力公司由“業(yè)務管控型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略管控型”。而工作效率的提升是最實際的，也是可以用數(shù)據(jù)直接衡量的。在財務共享服務可以增加更多的附加效益同時，工作效率的高低、營運管理水平的強弱是評估企業(yè)核心競爭力的重要標準。財務共享服務平臺預期實施效果主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）節(jié)約人力成本和運營成本。集團公司若想減少人力成本與運營成本，則必須削減組織的重復建設與工作人員。財務共享服務平臺的構建可以重新整合J集團的財務部、財務結算中心與信息中心等部門，使集團公司財務工作更加精煉。同時，人員重復配備的現(xiàn)象也由于崗位的重新規(guī)劃配備而得到簡化，這極大地降低了人力成本和運營成本。

依據(jù)對J集團公司的調(diào)研可知，目前集團公司的財務工作人員達到400余人，使用財務共享服務之后，財務工作人員的數(shù)量將會減少100人左右。筆者進行一個大致的估算，若每個職員的年薪在6萬元左右，那么財務共享服務平臺每年可以為集團節(jié)約1800萬余元。

（二）提升財務工作效率。財務共享服務平臺的流程再造促使集團公司財務工作效率得以提高，財務共享服務平臺建成使用后可每日處理報銷單據(jù)上千張，且報賬時間得到極大的縮短。例如現(xiàn)今有關人員報銷一筆費用在當前的模式下通常要4天左右才能收到所申請的款項，而在引入了電子影像系統(tǒng)及費用報銷系統(tǒng)重組再造之后，僅需花費1天的時間就可以完成所需流程和手續(xù)，將款項劃到有關人員的賬戶。平均一筆報銷工作就可以節(jié)約3天左右的時間，使工作的效率得到很大程度的提高。

（三）降低各類財務風險。構建財務共享服務平臺之后，J集團經(jīng)過重新梳理整個業(yè)務工作標準和流程，實現(xiàn)了資金的集中控制、全面預算的管理、報表合并的自動化等多種需求，從而能夠防范不同類型的財務風險，增強自身風險管控的能力。依照其他公司的成功經(jīng)驗與數(shù)據(jù)估計，J集團使用財務共享服務平臺之后可以減少部門之間的信息不對稱，財務報表正確率預計將達到98%。

隨著信息化技術的發(fā)展，云會計和區(qū)塊鏈等技術的廣泛應用，大型集團公司如何提高財務工作的效率是所要解決的關鍵問題。建立財務共享服務模式，將會計信息系統(tǒng)融入財務共享服務平臺之中，使原本獨立工作的會計信息系統(tǒng)相互之間緊密聯(lián)系，增強了資金的管理與監(jiān)控與管理決策的時效性，可以解決集團企業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸問題，達到降低成本、提高風險管控能力的目的，助推集團公司經(jīng)營管理邁向更高的臺階。

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（責編 蘇 洋）