傅晟 高紹福

【摘要】? ?現(xiàn)代企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，“互聯(lián)網(wǎng)+”的覆蓋、智能制造對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)的沖擊、工業(yè)4.0時(shí)代的臨近，對(duì)管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐提出了新的挑戰(zhàn)。同時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，也對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制提出了更高的要求。HC公司在財(cái)務(wù)決策體系中引入了虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行績(jī)效考核及決策支持，實(shí)踐證明，虛擬利潤(rùn)中心考核機(jī)制是合理且有效能的，不僅提高了企業(yè)的績(jī)效考核水平，還有助于提高員工的積極性，促進(jìn)部門間的協(xié)同。

【關(guān)鍵詞】? ? 財(cái)務(wù)決策;績(jī)效考核;虛擬利潤(rùn)

【中圖分類號(hào)】? ?F234? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? ?A? ?【文章編號(hào)】? ?1002-5812（2019）02-0027-04

一、案例背景

HC公司是一家民營(yíng)企業(yè)，于2013年改制為股份有限公司，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，股東多為家族成員。公司主要經(jīng)營(yíng)家用日用品，產(chǎn)品系列豐富，均為自產(chǎn)自銷。公司成立二十多年來(lái)，整體運(yùn)營(yíng)情況良好，近三年的營(yíng)業(yè)收入近7億元，每年凈利潤(rùn)近1億元。公司產(chǎn)品銷售渠道多樣化，有電子商務(wù)平臺(tái)、經(jīng)銷渠道、自營(yíng)商超、外貿(mào)等。在發(fā)展的前十五年中，公司業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，主要通過(guò)經(jīng)銷渠道對(duì)接商超，產(chǎn)品線也相對(duì)單一，對(duì)財(cái)務(wù)核算的要求不高，且沒(méi)有考慮通過(guò)外部渠道進(jìn)行融資，如貸款或上市等，因此，公司整體的財(cái)務(wù)管理只考慮了涉稅的規(guī)范性和進(jìn)行資金流水賬管理。2010年，公司啟動(dòng)了股份制改造以及上市工作。因?yàn)樯鲜械囊?guī)范性要求，公司花費(fèi)了較長(zhǎng)的時(shí)間系統(tǒng)地開(kāi)展財(cái)務(wù)規(guī)范工作，同時(shí)著手對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，大力推進(jìn)多渠道、多類別產(chǎn)品線的發(fā)展。隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化，原績(jī)效考核體系的缺陷隨之暴露，公司意識(shí)到必須基于組織架構(gòu)擴(kuò)展績(jī)效考核的外延。公司的組織架構(gòu)如下圖所示。

二、HC公司原有績(jī)效考核方式存在的問(wèn)題

（一）部門績(jī)效考核手段單一。在HC公司，原有績(jī)效考核方式的矛盾主要集中在研發(fā)中心和生產(chǎn)部，公司整體績(jī)效考核是否合理依賴于這兩個(gè)部門的績(jī)效考核水平。公司注重產(chǎn)品研發(fā)，每年都要向研發(fā)中心投入大量的資源。面對(duì)巨額的研發(fā)支出，公司的績(jī)效考核方式是與當(dāng)年的增基預(yù)算相比較，如果達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，就認(rèn)為研發(fā)中心的績(jī)效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但是公司在制定預(yù)算的過(guò)程中往往根據(jù)過(guò)去的基數(shù)和經(jīng)驗(yàn)，基數(shù)的合理性無(wú)法保證。生產(chǎn)部門是傳統(tǒng)意義上的成本中心，標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)自于同類企業(yè)的橫向比較。但在智能制造模式下，產(chǎn)品“脫媒化”營(yíng)銷，企業(yè)直接面對(duì)客戶，必須滿足客戶多樣化的個(gè)性需求，導(dǎo)致成本缺乏可比性。因此HC公司的績(jī)效考核需要關(guān)注客戶的個(gè)性化訂單與成本合理歸集是否能夠匹配。

（二）獨(dú)立核算成本。成本不僅具有粘性，不同成本間還具有關(guān)聯(lián)性。成本的關(guān)聯(lián)性，不僅體現(xiàn)在上下游成本聯(lián)系緊密，還體現(xiàn)在下游成本受上游成本的影響。上下游成本的緊密聯(lián)系要求企業(yè)著眼于整個(gè)業(yè)務(wù)流程，關(guān)注成本鏈條的完整性，從整體上把控成本。例如更改設(shè)計(jì)后的產(chǎn)品質(zhì)量有所提高，會(huì)降低質(zhì)量部門和營(yíng)銷中心的成本，但可能需要再造生產(chǎn)流程、增加生產(chǎn)設(shè)備等，從而增加上游成本。另外，成本還具有擴(kuò)張性。擴(kuò)張性是指下游成本可能因上游成本的增加而呈指數(shù)增長(zhǎng)。成本的擴(kuò)張性要求關(guān)注成本鏈條上的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，從源頭控制成本，否則，節(jié)約成本將事倍功半。例如，生產(chǎn)部門和采購(gòu)部門為了節(jié)約成本，可能會(huì)使維修部門付出百十倍的維修成本。HC公司原有的績(jī)效考核方式按傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理、按部門劃分成本中心，較少考慮成本的關(guān)聯(lián)性，阻礙了上下游之間的成本控制，進(jìn)而導(dǎo)致錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策。

（三）無(wú)法滿足財(cái)務(wù)決策的要求。包括HC公司在內(nèi)的多數(shù)制造企業(yè)，在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，生產(chǎn)及研發(fā)部門的產(chǎn)出往往只側(cè)重于量化，而不是貨幣化。營(yíng)銷和市場(chǎng)部門單獨(dú)核算收入，將與成本費(fèi)用的考核割裂開(kāi)。自然利潤(rùn)中心具有采購(gòu)權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)、產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，雖然同時(shí)對(duì)成本與收入負(fù)責(zé)，但要求會(huì)計(jì)主體具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，一般為分公司、分廠等。顯然，自然利潤(rùn)中心不適合作為部門間價(jià)值連接的手段，企業(yè)的績(jī)效考核存在片面化、形式化的問(wèn)題。另外，財(cái)務(wù)部門對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)政策的跟蹤缺乏系統(tǒng)性、預(yù)見(jiàn)性，更多地體現(xiàn)為事后的記錄、計(jì)量與報(bào)告，無(wú)法為企業(yè)產(chǎn)、供、銷等方面的財(cái)務(wù)決策提供支持。

三、將虛擬利潤(rùn)中心引入HC公司的必要性

作為兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信的創(chuàng)始人，稻盛和夫總結(jié)了自己過(guò)去經(jīng)營(yíng)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，在2010年提出了“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”。針對(duì)不同的目標(biāo)，將企業(yè)分為一個(gè)個(gè)稱為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)“阿米巴”都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。這與虛擬利潤(rùn)中心的思想不謀而合。虛擬利潤(rùn)中心，有別于傳統(tǒng)的自然利潤(rùn)中心，考核方式更加靈活多變，不再受考核對(duì)象的限制。大多數(shù)制造企業(yè)的責(zé)任中心都可以轉(zhuǎn)化為虛擬利潤(rùn)中心。虛擬利潤(rùn)中心由成本中心發(fā)展而來(lái)，為了更加有效地發(fā)揮績(jī)效考核的作用，對(duì)每一個(gè)移送環(huán)節(jié)均人為地制定了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，能夠同時(shí)考核成本與收入，并以結(jié)算收入減去成本計(jì)算利潤(rùn)，然后與預(yù)期利潤(rùn)對(duì)比，分析差異，總結(jié)原因，以達(dá)到業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)的目的。

（一）外部環(huán)境的變化迫使企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效考核更具有靈活性。管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)”。在移動(dòng)互聯(lián)和智能制造時(shí)代，企業(yè)對(duì)此有了更深切的體會(huì)。比如百度通過(guò)“免費(fèi)搜索+收費(fèi)廣告”的商業(yè)模式成為線上最大的廣告商，騰訊通過(guò)“無(wú)償社交服務(wù)+有償游戲收入”的商業(yè)模式成為網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)寡頭等。HC公司雖然是傳統(tǒng)型企業(yè)，但其渠道擴(kuò)展具有多樣性，需要績(jī)效考核的方式更具有多樣性和靈活性。隨著工業(yè)4.0開(kāi)啟的智能制造時(shí)代的來(lái)臨，未來(lái)企業(yè)將面臨小批量的個(gè)性化訂單，對(duì)訂單負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心就是一個(gè)個(gè)具有靈活性的“阿米巴組織”，這就意味著績(jī)效考核的對(duì)象和工具要具有靈活性。將虛擬利潤(rùn)中心引入績(jī)效考核體系，可以彌補(bǔ)自然利潤(rùn)中心對(duì)考核對(duì)象有所限制的缺陷，既可以是單一的法人主體或其下屬的虛擬運(yùn)營(yíng)子模塊或者獨(dú)立的小組，也可以是引入產(chǎn)業(yè)集群概念的多維主體，甚至可以把供應(yīng)鏈中外圍的供應(yīng)商、服務(wù)的分包商一并納入決策體系的主體單元。

（二）虛擬利潤(rùn)中心有助于平衡集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題。管理是平衡的藝術(shù)，過(guò)度集權(quán)會(huì)影響企業(yè)的效率，集權(quán)與分權(quán)受到眾多因素的影響，管理者獲得職權(quán)，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。如果不能做到權(quán)責(zé)分明，就會(huì)影響企業(yè)授權(quán)。虛擬利潤(rùn)中心可以幫助企業(yè)解決這一問(wèn)題。從HC公司的組織架構(gòu)來(lái)看，公司采用總分公司體制，分公司并非獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，而是由總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致分公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性不高，分公司成為了成本中心，而不是利潤(rùn)中心。解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于處理好總分公司集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題，建立科學(xué)、合理的績(jī)效考核制度。HC公司需要考慮將部分權(quán)力授予給“阿米巴組織”，通過(guò)虛擬利潤(rùn)中心考核這些小型組織的績(jī)效。

（三）虛擬利潤(rùn)中心可以促進(jìn)運(yùn)營(yíng)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同。財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員需要了解各個(gè)業(yè)務(wù)政策，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)在財(cái)務(wù)上的最終體現(xiàn)，不能僅局限于對(duì)財(cái)務(wù)核算的要求。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)更加主動(dòng)地了解業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，理解其他業(yè)務(wù)部門在開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中可能形成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及相關(guān)信息，并跟蹤這些相關(guān)信息與財(cái)務(wù)信息之間的關(guān)系，如新產(chǎn)品的推廣活動(dòng)、促銷活動(dòng)以及供應(yīng)鏈的調(diào)整等。從公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈條來(lái)看，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格無(wú)疑可以成為各個(gè)部門間價(jià)值創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的紐帶。要保證內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的合理性，就需要各個(gè)部門在充分了解價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)定價(jià)，這個(gè)過(guò)程需要各個(gè)部門的協(xié)同合作。

四、虛擬利潤(rùn)績(jī)效考核在HC公司的具體應(yīng)用

HC公司擬在電子商務(wù)渠道導(dǎo)入事業(yè)部機(jī)制進(jìn)行考核。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，電子商務(wù)渠道事業(yè)部（以下簡(jiǎn)稱電商事業(yè)部）在運(yùn)營(yíng)開(kāi)始就定義為利用現(xiàn)有主要電商平臺(tái)分店運(yùn)營(yíng)，而不是自建平臺(tái)引導(dǎo)用戶運(yùn)營(yíng)，因此，電商事業(yè)部實(shí)際上是一種內(nèi)部虛擬的事業(yè)部。電子商務(wù)渠道負(fù)責(zé)人可調(diào)配的資源主要集中在利用目前已有的主要的電商平臺(tái)，如天貓、京東商城等，管理控制公司自營(yíng)官方旗艦店以及各個(gè)線下分銷商的線上業(yè)務(wù)開(kāi)展。在公司的內(nèi)部組織形式上，電子商務(wù)渠道的產(chǎn)品供應(yīng)鏈由公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈資源對(duì)其負(fù)責(zé)，并沒(méi)有獨(dú)立組織貨源生產(chǎn)或者營(yíng)銷，而是利用現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行渠道拓展;電子商務(wù)渠道的人資、行政以及財(cái)務(wù)等輔助支持部門仍由公司相關(guān)職能部門管理，并沒(méi)有在電子商務(wù)渠道內(nèi)部獨(dú)立架設(shè)。在這種情況下，如果對(duì)電子商務(wù)渠道的財(cái)務(wù)跟蹤僅按一般企業(yè)的常規(guī)做法，集中在發(fā)貨、回款以及各個(gè)平臺(tái)的費(fèi)用對(duì)賬及沖抵方面，難以滿足公司電子商務(wù)渠道獨(dú)立績(jī)效考核的決策需求。因此，必須在多方溝通與協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，對(duì)電子商務(wù)渠道的財(cái)務(wù)決策體系進(jìn)行重構(gòu)，構(gòu)建電子商務(wù)渠道的虛擬利潤(rùn)中心，以對(duì)其進(jìn)行獨(dú)立的績(jī)效考核。

在重構(gòu)財(cái)務(wù)決策體系的過(guò)程中，HC公司應(yīng)財(cái)務(wù)部門的要求，在總經(jīng)理辦公會(huì)上，就電子商務(wù)渠道耗用公司資源的歸集、計(jì)量以及分配進(jìn)行約定，為構(gòu)建電子商務(wù)渠道的虛擬利潤(rùn)中心提供核算支持，關(guān)鍵約定事項(xiàng)如下：（1）產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。即電子商務(wù)渠道的內(nèi)部產(chǎn)品的價(jià)格結(jié)算參照線下其他渠道產(chǎn)品的出廠價(jià)格制定。電商渠道在開(kāi)展特殊活動(dòng)（如雙十一活動(dòng)）的過(guò)程中，可以進(jìn)行特批打折讓利，但應(yīng)采用一事一議的方式制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格及銷售價(jià)格。（2）辦公費(fèi)用。電子商務(wù)渠道耗費(fèi)的辦公資源盡量專屬分配到電子商務(wù)渠道，不能進(jìn)行專屬分配的使用收入占比權(quán)重進(jìn)行分?jǐn)偂＃?）其他資源占用。考慮到電子商務(wù)渠道的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格等同于線下其他渠道的出廠價(jià)格，不再計(jì)算其對(duì)生產(chǎn)資源的耗用。（4）稅項(xiàng)及資金占用。稅款的抵扣按照虛擬計(jì)算，資金占用按照庫(kù)存商品以及應(yīng)收款項(xiàng)等流動(dòng)資產(chǎn)余額與同期貸款利率計(jì)算扣除。

模擬利潤(rùn)中心的核算框架確定后，財(cái)務(wù)部門在此基礎(chǔ)上建立了該利潤(rùn)中心的整體運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)決策體系，包括模擬利潤(rùn)中心的利潤(rùn)表、主要產(chǎn)品銷售毛利率、各個(gè)平臺(tái)的運(yùn)費(fèi)費(fèi)用分析表、不同平臺(tái)的銷售價(jià)格綜合折率表等。在溝通過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門結(jié)合各個(gè)業(yè)務(wù)人員的管理訴求，重新構(gòu)建與對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告不一致的內(nèi)部管理報(bào)表。按照靈活性原則，在重構(gòu)內(nèi)部管理報(bào)表的過(guò)程中，對(duì)收入、成本和稅金的理解與財(cái)務(wù)核算規(guī)范的利潤(rùn)表不一致，但二者又能相對(duì)應(yīng)，模擬利潤(rùn)中心的內(nèi)部報(bào)表格式及相關(guān)內(nèi)容如下表所示。

在此后的半年時(shí)間里，HC公司財(cái)務(wù)部門對(duì)電子商務(wù)渠道的整體月度運(yùn)營(yíng)效率和效益進(jìn)行持續(xù)財(cái)務(wù)測(cè)算，重點(diǎn)考慮電子商務(wù)渠道的上線產(chǎn)品銷售價(jià)格是否符合公司戰(zhàn)略的發(fā)展要求、銷售產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)是否符合運(yùn)營(yíng)要求，以判斷線上銷售對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的影響。公司總經(jīng)理、電商事業(yè)部負(fù)責(zé)人以及營(yíng)銷分管副總經(jīng)理均參與了電商渠道的最終績(jī)效討論。依托財(cái)務(wù)決策體系測(cè)算，電商事業(yè)部導(dǎo)入的前期采用的是低成本運(yùn)營(yíng)策略，這與依托線下經(jīng)銷商一起投入進(jìn)行線上推廣的戰(zhàn)略基本一致，但在執(zhí)行上存在平均客單價(jià)（即每位客戶的平均購(gòu)買金額）較低，導(dǎo)致產(chǎn)品毛利率較低的問(wèn)題;同時(shí)又因?yàn)榫€上產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一等原因，顧客可選擇面較小，導(dǎo)致客單價(jià)低、運(yùn)費(fèi)占銷售收入比重過(guò)高、銷售費(fèi)用率居高不下等問(wèn)題?；谪?cái)務(wù)決策體系的數(shù)據(jù)分析，總經(jīng)理辦公會(huì)針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，決定通過(guò)改進(jìn)包裝、形成產(chǎn)品套裝或者組合裝、調(diào)整上線單品結(jié)構(gòu)等方式提升客單價(jià)，提高電商渠道毛利率以及改善銷售費(fèi)用率較低等問(wèn)題。在改進(jìn)后的第二年，電商渠道的模擬利潤(rùn)中心基本實(shí)現(xiàn)贏利，進(jìn)一步契合了公司戰(zhàn)略發(fā)展的定位與要求。

五、虛擬利潤(rùn)中心的完善建議

虛擬利潤(rùn)中心的實(shí)施打破了績(jī)效考核對(duì)象的限制，有助于解決集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題，有效促進(jìn)了分公司的生產(chǎn)積極性，具有正向效應(yīng)。然而任何方法都不是十全十美的，在HC公司的績(jī)效考核體系中引入虛擬利潤(rùn)機(jī)制也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是否合理、組織內(nèi)部的抵觸情緒、績(jī)效考核的主觀程度等都會(huì)制約虛擬利潤(rùn)中心的實(shí)施。因此，在實(shí)施過(guò)程中需要不斷改善，因地制宜。

（一）科學(xué)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是連接各個(gè)部門的紐帶，虛擬利潤(rùn)中心要想發(fā)揮作用，繞不開(kāi)科學(xué)合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。誠(chéng)然，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)受到價(jià)格制定者主觀因素的影響。HC公司目前的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定方法相對(duì)單一，主要采用成本加成法，輔以行業(yè)橫向比較和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。行業(yè)橫向比較往往只能得到平均利潤(rùn)，不利于充分調(diào)動(dòng)各分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。成本加成法雖然能保證一定的毛利率，但受到企業(yè)過(guò)去成本的制約，不利于減少不必要的成本支出。因此，制定科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格需要充分考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，從零基預(yù)算的角度，縮減直至消除不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。

（二）重視企業(yè)內(nèi)部的抵觸情緒。任何變革都會(huì)帶來(lái)一定的不確定性。將虛擬利潤(rùn)中心引入績(jī)效考核體系，要求考核方式更具有靈活性，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)抵觸情緒，尤其是在原考核體系中處于優(yōu)勢(shì)的群體。如果企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)抵觸，甚至遭到管理層的反對(duì)，上行下效，虛擬利潤(rùn)中心將受到形式主義的威脅。虛擬利潤(rùn)中心的運(yùn)轉(zhuǎn)需要公司全員的協(xié)力合作，任何一個(gè)環(huán)節(jié)失效都會(huì)影響后面環(huán)節(jié)的績(jī)效。公司員工必須充分了解虛擬利潤(rùn)中心的意義，從根本上接受這一變革。

（三）加強(qiáng)對(duì)虛擬利潤(rùn)中心的內(nèi)部審計(jì)。公司內(nèi)部審計(jì)部門需要對(duì)虛擬利潤(rùn)報(bào)表進(jìn)行定期和不定期的審核，還需要對(duì)虛擬利潤(rùn)中心的相關(guān)內(nèi)部控制活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，內(nèi)部審計(jì)是保障虛擬利潤(rùn)中心運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)于明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任、防止并發(fā)現(xiàn)權(quán)力尋租具有不可替代的作用。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)具有客觀性，授予其適當(dāng)?shù)穆殭?quán)，形成有效的監(jiān)督機(jī)制。內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)重點(diǎn)應(yīng)該關(guān)注以下四點(diǎn)：（1）虛擬利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況。（2）虛擬利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的方式。（3）實(shí)現(xiàn)虛擬利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)目標(biāo)的方式是否合理。（4）虛擬利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)是否真實(shí)可靠。S

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【作者簡(jiǎn)介】

高紹福，男，集美大學(xué)，教授，副院長(zhǎng);研究方向：管理會(huì)計(jì)與管理控制系統(tǒng)、審計(jì)。