劉洋
摘要:伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的全面進(jìn)步和發(fā)展,企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)主動,就要全面完善預(yù)算管理機(jī)制,有效夯實(shí)平衡計(jì)分卡處理管控體系,確保能從平衡計(jì)分卡視角出發(fā),促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的全面進(jìn)步。本文簡要分析了平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算管理結(jié)合的理論基礎(chǔ),并且結(jié)合案例對企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題和優(yōu)化應(yīng)用方式展開了討論,僅供參考。
關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;全面預(yù)算管理;理論基礎(chǔ);問題;應(yīng)用
在企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡機(jī)制能有效提升現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營管理結(jié)構(gòu)的綜合水平,尤其是現(xiàn)代企業(yè),能有效完善預(yù)算監(jiān)管水平,從而提高企業(yè)的核心競爭力。基于此,企業(yè)要高度重視平衡計(jì)分卡管控模式,借助財(cái)務(wù)監(jiān)管、客戶管理以及內(nèi)部經(jīng)營管理流程實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),確保能夯實(shí)預(yù)算管理和戰(zhàn)略體系的基礎(chǔ),從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
一、平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算管理結(jié)合的理論基礎(chǔ)
(一)功能互補(bǔ)
對于企業(yè)經(jīng)營管理而言,平衡計(jì)分卡以及預(yù)算管理都是非常關(guān)鍵的管理工具,能在制定具體目標(biāo)的基礎(chǔ)上確保提升相應(yīng)工作的效率和績效考核的綜合水平。但是,預(yù)算管理和平衡計(jì)分卡還是存在一定區(qū)別的,前者更加關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成效果,并且會建立對應(yīng)的獎懲機(jī)制,后者則會兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo),盡管提出了業(yè)績管理和評價方法卻并不會直接涉及財(cái)務(wù)懲罰。因此,兩者無論是在組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)層面還是信息供給層面上都存在一定的差異。將平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算管理結(jié)合在一起,能有效形成互補(bǔ)管理。
值得一提的是,在對比平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算管理后發(fā)現(xiàn),平衡計(jì)分卡最明顯的應(yīng)用價值就是戰(zhàn)略導(dǎo)向性,能有效提升管理效率,而預(yù)算管理最大的優(yōu)勢就是能夠建立最有效的資源管理模式,確保能將企業(yè)預(yù)算監(jiān)管過程和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)予以融合,從而輔助平衡計(jì)分卡從不同維度對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)監(jiān)督和管理,確保能提高管控項(xiàng)目的基本水平,也為平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算管理融合后全面促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略化管理奠定基礎(chǔ)。
(二)業(yè)務(wù)整合
在將平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算管理進(jìn)行融合的過程中,Kaplan預(yù)算模式是將兩者進(jìn)行整合應(yīng)用的關(guān)鍵模式,在企業(yè)運(yùn)營過程中,要結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀有效完善預(yù)算模式的處理效果,其中,平衡計(jì)分卡是整個體系的工具,相應(yīng)的全面預(yù)算管理就是主體,兩者形成輔助作用,確保預(yù)算和戰(zhàn)略體系能得到合理性連接。
一方面,平衡計(jì)分卡能有效將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和預(yù)算管理項(xiàng)目予以調(diào)整,從而將戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)作為導(dǎo)向體系完成預(yù)算編制,以保證戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)上滿足企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略具體化管控目標(biāo)。最關(guān)鍵的是,在平衡態(tài)預(yù)算指標(biāo)管理工作中,要將短期目標(biāo)監(jiān)管項(xiàng)目作為關(guān)鍵,確保能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)期戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。
另一方面,平衡計(jì)分卡也能有效對非財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)管和控制,合理性完善管控指標(biāo)的同時,就能利用全面預(yù)算管理建構(gòu)良好的維度控制機(jī)制,確保能收集相應(yīng)的企業(yè)信息,也能從預(yù)算視角出發(fā)維護(hù)企業(yè)內(nèi)部管理和外部管理的綜合價值,實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo),真正意義上建立全面監(jiān)管的控制機(jī)制。
除此之外,借助平衡計(jì)分卡也能對企業(yè)預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行一次性糾察,從而判定動因和結(jié)果,有效針對相應(yīng)問題予以分析,從而制定更加貼合企業(yè)運(yùn)營管理的修正機(jī)制,確保能全面分析財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素,從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的監(jiān)控效果和反饋水平[1]。
(三)PDCA閉環(huán)
所謂PDCA閉環(huán)就是美國戴明博士提出的戴明環(huán)理論,是企業(yè)在開展全面質(zhì)量管理過程中需要遵循的科學(xué)化監(jiān)管控制程序。也就是說,對于企業(yè)而言,要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步,就要建立完整的全面質(zhì)量管理活動規(guī)劃和分析,從而建立契合企業(yè)運(yùn)營管理的控制體系。PDCA閉環(huán)結(jié)構(gòu)中主要分為Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(糾正)過程,是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程。
二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
本文以北京市某國企為例,該企業(yè)成立于1952年,注冊資本3億元,下屬企業(yè)37家。目前以園區(qū)地產(chǎn)租賃、提供物業(yè)增值服務(wù)為主要經(jīng)營業(yè)務(wù),在北京六個核心城區(qū)、37處地理位置,持有可供經(jīng)營的房地資產(chǎn)50萬平米。
2017年總資產(chǎn)為31億元、凈資產(chǎn)為12億元、營業(yè)收入5億元、成本費(fèi)用利潤總額8000萬。企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營管理過程中主要采取的是經(jīng)典職能型組織結(jié)構(gòu),董事會作為最高決策機(jī)構(gòu)分管總經(jīng)理辦公室和下屬各個職能部門。企業(yè)利用的是集權(quán)式預(yù)算管理機(jī)制,組織結(jié)構(gòu)自上而下,主要是總經(jīng)理負(fù)責(zé),財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)管,各個職能部門按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行中心設(shè)定的預(yù)算要求將數(shù)據(jù)提交財(cái)務(wù)部,盡管整體結(jié)構(gòu)較為清晰,但是在實(shí)際財(cái)務(wù)管理和預(yù)算督導(dǎo)工作中依舊存在一些亟待解決的問題,需要引起企業(yè)管理部門的關(guān)注[2]。
(一)預(yù)算指標(biāo)脫節(jié)
在企業(yè)運(yùn)營過程中,預(yù)算管理體系和長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)都較為明確,但是兩者的聯(lián)系卻并不大,也就是說,企業(yè)在編制預(yù)算管理項(xiàng)目的過程中忽略了企業(yè)戰(zhàn)略體系的發(fā)展需求,而在戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程中也沒有對預(yù)算導(dǎo)向進(jìn)行綜合判定,這就使得兩者不能形成互利互惠的輔助關(guān)系。結(jié)合實(shí)際編制結(jié)構(gòu)可知,多數(shù)編制內(nèi)容和條款都沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)行監(jiān)控。最關(guān)鍵的是,企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)在對預(yù)算管理項(xiàng)目進(jìn)行審核的過程中,重點(diǎn)往往是財(cái)務(wù)指標(biāo)中的相應(yīng)收入和基本利潤,將短期經(jīng)濟(jì)利益作為關(guān)鍵,沒有從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)角度提升預(yù)算管理的效率和監(jiān)督水平。值得一提的是,預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)會嚴(yán)重影響兩者的運(yùn)行效果,預(yù)算管理不能直接對問題原因進(jìn)行剖析,必然會造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋結(jié)構(gòu)的失衡,也會導(dǎo)致資源分配效率以及經(jīng)營效率管理工作無法獲得有效落實(shí)。并且,公司因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施結(jié)構(gòu)和支撐體系不順,也會導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)形同虛設(shè)。
(二)預(yù)算考核指標(biāo)不完整
在對企業(yè)運(yùn)營管理過程進(jìn)行全面分析后不難發(fā)現(xiàn),企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)多集中在合同銷售收入以及項(xiàng)目利潤方面,盡管設(shè)計(jì)一小部分管理指標(biāo)但是整體考核結(jié)構(gòu)和方向依舊存在單一化問題,不能建立全面分析的管理機(jī)制,也會對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果造成影響,使得預(yù)算實(shí)際應(yīng)用效果不能和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析,相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)也無法合理性提升計(jì)分管控的效果。另外,在進(jìn)行預(yù)算對比分析的過程中,只是對內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)予以定量判定,卻忽略了企業(yè)真實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀,這就使得財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性明顯,對應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控效率嚴(yán)重失衡,最終會影響預(yù)算管理工作的基本水平,無法對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全過程監(jiān)督,必然就不能發(fā)揮預(yù)算管理工作的獎勵價值和激勵作用,使得預(yù)算考核管理工作不能有序開展[3]。
(三)平衡記分卡利用率不足
盡管企業(yè)已經(jīng)建立了相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)制,但是因?yàn)闆]有應(yīng)用科學(xué)化平衡記分卡,就使得相應(yīng)的預(yù)算管理工作還是存在實(shí)際操作工程不合理的問題。例如,當(dāng)財(cái)務(wù)部門在對各個職能部門進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)分析時,若是出現(xiàn)了不一致,為了滿足預(yù)算整體的平衡性,就要建立相應(yīng)的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制,但是,因?yàn)樨?cái)務(wù)部門授權(quán)權(quán)威性并不高,就造成相關(guān)部門對具體問題的關(guān)注度不足,甚至缺乏對平衡記分卡的重視和應(yīng)用,這就必然會影響整體協(xié)調(diào)效果的合理性和基本效率,使得預(yù)算編制時間延長,直接導(dǎo)致預(yù)算編制工作流于形式,不僅僅會增加企業(yè)預(yù)算管理工作的負(fù)擔(dān),也會導(dǎo)致企業(yè)長效性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的運(yùn)行效果受到制約。最關(guān)鍵的是,因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部平衡記分卡不完善且沒有得到規(guī)范化落實(shí),就會造成相應(yīng)職能部門對具體問題關(guān)注度下降的現(xiàn)象[4]。
三、平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理優(yōu)化中的應(yīng)用
(一)建設(shè)基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管控體系
為了充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的價值和作用,要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況建立健全完整的全面預(yù)算管控體系,強(qiáng)化管控流程的基礎(chǔ)上對相關(guān)問題進(jìn)行集中分析和管理,確保能從根本上提升管控工作的實(shí)際效果。要按照平衡計(jì)分卡下戰(zhàn)略分解→確定年度經(jīng)營任務(wù)→預(yù)算編報→量化經(jīng)營指標(biāo)→重點(diǎn)工作任務(wù)→日常管控→績效引導(dǎo)→預(yù)算總結(jié)的設(shè)計(jì)思路提升平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理優(yōu)化體系中的應(yīng)用價值,有效完善預(yù)算編制過程后提升執(zhí)行效果,從而為考評過程的全面進(jìn)步和發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。將PDCA閉環(huán)和平衡計(jì)分卡進(jìn)行類比可知,企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營管理工作開展進(jìn)程中,只有量化的指標(biāo)才能完成對應(yīng)的考核項(xiàng)目?;诖?,將平衡計(jì)分卡與預(yù)算有機(jī)的結(jié)合起來,確保能將更加細(xì)化的全面預(yù)算管理貫穿于規(guī)劃、決策、控制、評價等各個管理環(huán)節(jié),一定程度上建立完整且和諧化的融合業(yè)務(wù)活動全過程監(jiān)管體系,從而形成PDCA閉環(huán)并且按照PDCA循環(huán),提升企業(yè)質(zhì)量管理的綜合水平。(見圖1)
圖1
第一,平衡計(jì)分卡下戰(zhàn)略分解。企業(yè)要結(jié)合實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀,從內(nèi)部環(huán)境和外部市場動態(tài)兩個層面建立對應(yīng)的分析機(jī)制,將企業(yè)運(yùn)營管理優(yōu)勢、劣勢以及發(fā)展機(jī)遇等作為關(guān)鍵,制定企業(yè)長期和短期戰(zhàn)略指標(biāo),并且將發(fā)展戰(zhàn)略體系作為關(guān)鍵。通過戰(zhàn)略地圖,以平衡計(jì)分卡的四個層面目標(biāo)(財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與成長層面)為核心,確定這四個層面目標(biāo),以全面預(yù)算管理為抓手,將戰(zhàn)略落實(shí)分解為年度經(jīng)營指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù),并通過全面預(yù)算績效引導(dǎo)對年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行考核。1)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,從財(cái)務(wù)監(jiān)管層面出發(fā),有效將實(shí)現(xiàn)利潤最大化作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理目標(biāo),提升企業(yè)經(jīng)營營業(yè)收入的同時,保證現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性以及經(jīng)營效率的和諧化進(jìn)步,從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作的全面發(fā)展[5]。2)營銷戰(zhàn)略層面,要將客戶管理作為關(guān)鍵,不僅要維系老客戶,也要積極開拓新的發(fā)展領(lǐng)域從而實(shí)現(xiàn)新客戶的開發(fā),并且要強(qiáng)化服務(wù)滿意度,以保證企業(yè)能在激烈的市場競爭中占據(jù)主動。3)內(nèi)部運(yùn)營層面,除了要建立完整的外部經(jīng)營管理結(jié)構(gòu),內(nèi)部也要積極推動改革創(chuàng)新機(jī)制,對經(jīng)營過程以及售后服務(wù)項(xiàng)目等進(jìn)行綜合監(jiān)管,確保能提升管控模式的綜合價值,維護(hù)管理效率,有效提升其市場競爭力。4)學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略,要強(qiáng)化員工能力和企業(yè)的管控能力,建立5大保障體系,即五個保障體系,即基于全面落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預(yù)算與計(jì)劃執(zhí)行推進(jìn)管理體系、以提升關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)能力和有效激勵為重點(diǎn)的人力資源管理體系、以有效防范風(fēng)險和提升經(jīng)營效率并重為出發(fā)點(diǎn)的風(fēng)險控制管理體系、以提升組織效率和集約化運(yùn)營為目的的信息化管理體系、以方向把控、推動監(jiān)督和組織保障為核心的黨建管理體系。(見圖2)
第二,預(yù)算編報管理。1、指標(biāo)分解下達(dá)及填報:啟動下年度全面預(yù)算管理工作布置會議,將整體預(yù)算目標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)分解成各預(yù)算單位具體預(yù)算指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)責(zé)任書,并下發(fā)至各預(yù)算單位;2、落地平衡記分卡四個層面的內(nèi)容,填報重點(diǎn)工作任務(wù)責(zé)任書,細(xì)化、量化、分解預(yù)算指標(biāo)。重點(diǎn)任務(wù)主要分為日常性工作和項(xiàng)目性工作,日常性工作分為共性工作、個性工作。共性工作是指所有部門都需要完成的工作。個性工作根據(jù)各部門的工作職能、KPI指標(biāo)和部門管理目標(biāo)而確定。項(xiàng)目性工作是指有一個明確的目標(biāo),在一定時間、預(yù)算、資源條件內(nèi),按照要求完成的工作任務(wù);3、預(yù)算指標(biāo)表根據(jù)各下屬單位、部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn),統(tǒng)一制定預(yù)算填報模板,使預(yù)算與業(yè)務(wù)結(jié)合得更緊密,并根據(jù)業(yè)務(wù)需要細(xì)化、定義化預(yù)算科目,明確填報內(nèi)容和范圍,提高預(yù)算的管控能力和準(zhǔn)確性;4、按實(shí)際需要采用增量預(yù)算法、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算編制等多種方法,切實(shí)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營;5、“三上三下”的填報、質(zhì)詢過程:通過務(wù)虛會、一對一溝通、上會質(zhì)詢等多個環(huán)節(jié),確保預(yù)算填報的有效性,最終形成各預(yù)算單位全面預(yù)算方案;6、為確保下年主要經(jīng)營指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)完成簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。
第三,預(yù)算日常管控。強(qiáng)化過程控制、突出管理重點(diǎn)、剛性控制與柔性控制相結(jié)合、業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合,建立事前、事中、事后管控體系。事前專項(xiàng)決策,對于大型基建、改造項(xiàng)目及大額資產(chǎn)采購,實(shí)行立項(xiàng)審批制并出具可行性報告,否則不納入年度預(yù)算項(xiàng)目;事中系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)測,全面預(yù)算管理融入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè),以費(fèi)控系統(tǒng)建設(shè)為切入點(diǎn),整合預(yù)算數(shù)據(jù)庫,實(shí)現(xiàn)與預(yù)算鉤稽,做到實(shí)時控制、自動輸出。通過舉辦公司季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會,各預(yù)算單位就本季度經(jīng)營指標(biāo)及其他重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行匯報,并根據(jù)年度簽約任務(wù)對下季度工作進(jìn)行規(guī)劃。各預(yù)算單位可按滾動預(yù)算要求事前調(diào)整各季度間經(jīng)營指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù),但總量保持不變,由于不可控因素導(dǎo)致預(yù)算未完成可做情況說明,經(jīng)審批后可不納入績效;事后三位一體預(yù)算管理報告,預(yù)算管理報告的目標(biāo)就是向企業(yè)管理決策者提供有用的、系統(tǒng)的預(yù)測、決策、控制和考核的信息,為企業(yè)決策提供有效支撐。通過現(xiàn)金日報、收入日報、應(yīng)收賬款周報、月度財(cái)務(wù)分析、月度預(yù)算執(zhí)行反饋、季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報告、財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系建設(shè)等方式,加強(qiáng)企業(yè)日常運(yùn)營監(jiān)控,為企業(yè)有效經(jīng)營和最優(yōu)化決策提供依據(jù)。
第四,績效引導(dǎo)。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理工作中,要想真正發(fā)揮平衡計(jì)分卡的時效性價值,就要積極建立健全完整的考評體系,確保能凸顯管理工作的基本價值,有效維護(hù)考核項(xiàng)目的綜合效率,優(yōu)化預(yù)算管理結(jié)構(gòu)的基本水平,并且激發(fā)員工的工作積極性和主動性。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡在構(gòu)建對應(yīng)指標(biāo)的過程中本身就能兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),因此,能對各個部門進(jìn)行整體評價,并且將其作為獎懲項(xiàng)目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和支持,有效建立對應(yīng)的考評管理項(xiàng)目[7]。以重點(diǎn)工作任務(wù)季度、年度時點(diǎn)完成情況為季度、年度考核依據(jù),簡化考核程序,重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況總分100分,各項(xiàng)目平均分配。
(二)完善內(nèi)控體系
在企業(yè)經(jīng)營管理體系建立后,也要結(jié)合預(yù)算管理項(xiàng)目對企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)和發(fā)展動力進(jìn)行集中監(jiān)督和管控,確保能對內(nèi)控體系予以監(jiān)管。也就是說,要利用平衡計(jì)分卡對預(yù)算管控項(xiàng)目進(jìn)行時效性監(jiān)督,從而完善內(nèi)部控制結(jié)構(gòu),減少風(fēng)險問題對企業(yè)造成的影響。內(nèi)控建設(shè)工作要將平衡計(jì)分卡作為全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)的核心,強(qiáng)化信息溝通水平的基礎(chǔ)上,針對一些短板問題予以系統(tǒng)化管理和監(jiān)督,確保能提升預(yù)算指標(biāo)預(yù)警管理工作的基本效率,滿足企業(yè)整合風(fēng)險問題的管理需求,提升風(fēng)險監(jiān)管體系的完整性,也為企業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[8]。
(三)財(cái)務(wù)信息化與共享
財(cái)務(wù)共享服務(wù)共享中心建設(shè)通過將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化,借助信息化手段,統(tǒng)一處理,達(dá)到強(qiáng)化集團(tuán)管控,提高業(yè)務(wù)自動化標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化和整合財(cái)務(wù)資源,降低成本、提升業(yè)務(wù)處理效率等效果,將財(cái)務(wù)人員從日常的財(cái)務(wù)工作中解放出來,為全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)解放了資源、提供了工具。(見圖3)
(四)管理會計(jì)人才培養(yǎng)
由財(cái)務(wù)會計(jì)到管理會計(jì)的轉(zhuǎn)型,管理會計(jì)人員是推動管理會計(jì)落地的生力軍,需要觀念的轉(zhuǎn)變,工作方式、業(yè)務(wù)技能的提高,這就要求我們加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)力度,重新定義崗位職責(zé),“合適的人干合適的事”,擇優(yōu)上崗。
四、結(jié)束語
總而言之,對于企業(yè)經(jīng)營管理而言,平衡計(jì)分卡應(yīng)用在全面預(yù)算管理工作勢在必行,需要企業(yè)結(jié)合實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀對預(yù)算編制效果和質(zhì)量進(jìn)行集中監(jiān)督和管控,確保能維護(hù)企業(yè)綜合水平,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)目標(biāo)的同時提升企業(yè)核心競爭價值,也為市場經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展提供動力。
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