段術(shù)

摘要：針對目前大多數(shù)國企單位沒有形成系統(tǒng)、量化的內(nèi)控體系，以及碎片化管理影響內(nèi)控的有效性。本文以G公司為例，以全面預(yù)算管理為核心的各項考核指標與內(nèi)部控制制度進行有機融合，構(gòu)建基于全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制評價體系，實現(xiàn)國企單位在整體運營的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;內(nèi)部控制;熵權(quán)法;模糊綜合評價

一、引言

目前，很多國企的內(nèi)部控制建設(shè)過程浮于表面沒有貫穿到項目管理的全過程，致使很多項目的成本費用與產(chǎn)值的關(guān)系無法把控，無法達到企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標和運營目標。不少學者針對上述的問題展開一系列的研究：梁少波[1]針對運營過程中的風險點提出基于全面預(yù)算的內(nèi)部控制與全面風險融合的管理研究;饒寵[2]提出成本費用內(nèi)部控制優(yōu)化方法，強調(diào)企業(yè)的內(nèi)部管控、預(yù)算管理、內(nèi)部信息以及內(nèi)部監(jiān)督幾方面的有機融合;楊海霞[3]提出強化財務(wù)內(nèi)控管理的關(guān)鍵點分析，包括完善企業(yè)結(jié)構(gòu)、增強審計部門的獨立性、完備的預(yù)算機制以及推進財務(wù)信息管理的信息化水平等。本文在借鑒相關(guān)學者研究的基礎(chǔ)上，針對G公司內(nèi)部控制管理出現(xiàn)的問題，構(gòu)建以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控評價體系，通過預(yù)算管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算績效考核，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標在各個管理層和業(yè)務(wù)單元進行分解與量化、提前梳理各類業(yè)務(wù)的風險點、強化預(yù)算執(zhí)行的過程控制、評價預(yù)算與績效的匹配性，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略量化與有限資源的有效配置，各類經(jīng)營活動的有效管控與協(xié)調(diào)。

二、相關(guān)理論研究

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以協(xié)調(diào)企業(yè)的有效資源為手段，在企業(yè)規(guī)定的時期內(nèi)對企業(yè)的經(jīng)營活動、投資融資活動、財務(wù)活動作出全方位、全過程、全員參與的計劃性安排。全面預(yù)算管理是通過對各獨立經(jīng)營主體的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整、預(yù)算績效考核，將經(jīng)營主體的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標進行有效的分解和逐級量化，最終實現(xiàn)各項經(jīng)營活動均能得到規(guī)范運行，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的秩序，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

預(yù)算編制旨在明確企業(yè)管理層的戰(zhàn)略目標和各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標，各部門遵循“二上二下”的原則，預(yù)算申報單位（本文的預(yù)算申報單位是省分公司）結(jié)合公司的運營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃需求，采用多種預(yù)算編制方法對下一年的產(chǎn)值費用進行預(yù)測，完成后上報公司的預(yù)算管理部門進行審核并給出具體的審核意見;預(yù)算申報單位在收到相關(guān)的審核意見后，對本單位的產(chǎn)值費用預(yù)算進行修改，完成后報送預(yù)算管理部門進行審核，審核通過后匯總編制整個公司范圍內(nèi)的年度預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行是指各分公司按照公司預(yù)算管理部門批復(fù)的預(yù)算開展各類生產(chǎn)經(jīng)營活動，將預(yù)算由產(chǎn)值-費用支出計劃變成實際生產(chǎn)經(jīng)營的具體管理過程。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的關(guān)鍵流程，是完成各項預(yù)算收支任務(wù)的關(guān)鍵步驟。本公司考慮到實際運行管理的需求，形成以本公司特色的季度采購管理報告、預(yù)算執(zhí)行偏差報告、超預(yù)算評價報告、公司集中收付的預(yù)算執(zhí)行管理體系，貫徹公司的運營目標和管理制度。

預(yù)算績效考核結(jié)合有效的激勵機制，制定完善的預(yù)算考核評價體系，包括對預(yù)算目標的分解與指標的匹配評價、績效目標與實際預(yù)算執(zhí)行的差異評價、全員考核的崗位績效評價等評價體系，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）內(nèi)部控制管理

企業(yè)的內(nèi)部控制是以風險為導(dǎo)向，通過梳理企業(yè)運營的各類業(yè)務(wù)的關(guān)鍵風險點，采用有效的事前、事中、事后控制手段，對各項業(yè)務(wù)進行全過程的控制，保證各項經(jīng)營活動規(guī)范運行，促進企業(yè)經(jīng)營活動的實現(xiàn)。內(nèi)部管控需要結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營情況，需要把環(huán)境控制、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)控進行有機的結(jié)合;除此以外，在推行內(nèi)控制度時，需要重點分析企業(yè)的內(nèi)部控制架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，才能更好地制定相關(guān)的內(nèi)控政策以保證企業(yè)目標的實現(xiàn)以及各部門的責任劃分;內(nèi)控還要解決信息化的手段，具有數(shù)據(jù)規(guī)范、數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系緊密、數(shù)據(jù)完整性強的信息化系統(tǒng)才能有效提升內(nèi)控的效率，增強信息的可信度和有效性。

三、基于全面預(yù)算管理的G公司內(nèi)部控制評價體系的設(shè)計

全面預(yù)算管理的目標是通過對企業(yè)實際生產(chǎn)運營過程中的資源、人員進行合理的規(guī)劃與配置，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。內(nèi)部控制管理則針對企業(yè)內(nèi)部員工行為的規(guī)范性管理，對各項業(yè)務(wù)進行全過程的控制管理，以保證各項經(jīng)營活動規(guī)范進行，促進企業(yè)經(jīng)營活動的有序進行，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，從目標層面來說，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制管理都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標所采取的管理活動，全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制的導(dǎo)向，內(nèi)部控制保證了全面預(yù)算的有效執(zhí)行。本文在借鑒相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上，以G公司的內(nèi)部控制有效性為目標，從企業(yè)預(yù)算管理層面和預(yù)算執(zhí)行層面兩個角度出發(fā)，結(jié)合實際內(nèi)控制度，選擇相應(yīng)的指標進行分解，構(gòu)建基于全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制評價體系。具體如下頁圖1所示。

（一）預(yù)算管理層面評價指標體系

預(yù)算管理層評價指標體系的構(gòu)建初衷是為了實現(xiàn)各類業(yè)務(wù)的順利進行以及各種內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行而所需要的企業(yè)組織環(huán)境以及各類的保障機制。預(yù)算管理層面下設(shè)包含預(yù)算企業(yè)文化、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)建設(shè)、內(nèi)部監(jiān)督制度4個評價指標。

（1）預(yù)算企業(yè)文化

預(yù)算企業(yè)文化反映企業(yè)對預(yù)算的重視成都以及企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)運用內(nèi)部控制手段進行預(yù)算管理的意識。基于上述的理念，預(yù)算企業(yè)文化下設(shè)3個指標：全員參與;機構(gòu)權(quán)責匹配;有效的獎懲制度考核。

（2）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

預(yù)算組織機構(gòu)是負責整個企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算績效考核的主體機構(gòu)，該機構(gòu)設(shè)置是否合理，在很大程度上直接影響預(yù)算的執(zhí)行效率。其下設(shè)4個指標：預(yù)算職能部門健全;預(yù)算主體清晰，各層級責任落實;預(yù)算崗位實行責任制;預(yù)算崗位業(yè)務(wù)水平。

（3）信息系統(tǒng)建設(shè)

信息系統(tǒng)建設(shè)是保證預(yù)算執(zhí)行的信息完備、信息之間的傳遞具有高效、準確，數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系強，具有互相校驗的功能。其下設(shè)3個指標：數(shù)據(jù)規(guī)范、數(shù)據(jù)模塊緊密聯(lián)系，數(shù)據(jù)邏輯性強;信息傳遞及時，工作效率高;具有完善的文件質(zhì)量檢查系統(tǒng)。

（4）內(nèi)部監(jiān)督制度

內(nèi)部監(jiān)督制度是指企業(yè)內(nèi)部不同預(yù)算崗位，包括內(nèi)審部門或者不同預(yù)算崗位的相關(guān)人員進行互相監(jiān)督，以保證企業(yè)對預(yù)算的監(jiān)督力度和效果。其下設(shè)2個指標：設(shè)立專門的部門進行監(jiān)督內(nèi)審;相關(guān)崗位人員履行監(jiān)督責任。

（二）預(yù)算執(zhí)行層面評價指標體系

預(yù)算執(zhí)行層面評價體系的構(gòu)建是為了保證預(yù)算執(zhí)行過程中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致，確保各流程數(shù)據(jù)的流向暢通無阻，預(yù)算執(zhí)行有章可循、績效考核透明公開。預(yù)算執(zhí)行層面下設(shè)包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算績效考核3個評價指標。

（1）預(yù)算編制

預(yù)算編制是指在預(yù)算編制過程中，相關(guān)的機構(gòu)是否遵循預(yù)算的原則和預(yù)算的方法對企業(yè)內(nèi)部的各項產(chǎn)值和費用進行準確的預(yù)測。其下設(shè)4個指標：遵循“兩上兩下”的預(yù)算編制原則;企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和要求靈活采取多種編制方法;預(yù)算指標能夠覆蓋到不同業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié);各預(yù)算編制部門和預(yù)算審核部門之間充分溝通。

（2）預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是指企業(yè)各業(yè)務(wù)單元是否按照預(yù)算編制的計劃嚴格執(zhí)行不同業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的收支活動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算的全過程控制。其下設(shè)的指標有4個：嚴格執(zhí)行不同業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)的預(yù)算;每個月對erp的執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進行定額對比，進行定期偏差分析;制定預(yù)算預(yù)警機制，提前發(fā)現(xiàn)超預(yù)算情況;對預(yù)算外或者超預(yù)算的事項嚴格執(zhí)行審批程序，并在業(yè)績考核時設(shè)定較高的懲罰權(quán)重。

（3）預(yù)算績效考核

預(yù)算績效考核是根據(jù)之前設(shè)定的績效目標以及指標評價體系，對各業(yè)務(wù)部門實際的產(chǎn)值費用進行考核。其下設(shè)指標有4個：設(shè)置合理的預(yù)算考核期;全員崗位績效考核;預(yù)算分解與績效指標相匹配的考核體系;實際績效與具體績效的偏差分析。

（三）內(nèi)部控制的評價方法——基于熵權(quán)的模糊評價法

企業(yè)要構(gòu)建一套行之有效的內(nèi)部控制評價體系，除了將預(yù)算指標分解到各個業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)，還需要對內(nèi)部控制指標進行量化。由于目前企業(yè)對內(nèi)部控制評價主要以語言或者主觀的方法進行評述為主，但是這種本身就帶有不確定性以及偏差性，為了應(yīng)對不確定行的評價研究，本文引入改進模糊評價的數(shù)學方法來對內(nèi)部控制各指標之間的關(guān)系進行數(shù)學抽象，構(gòu)造出動態(tài)反映內(nèi)部控制評價體系。

（1）構(gòu)建目標集及權(quán)重的確定

以G公司的全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)部控制有效性評分為目標層A，然后將目標層分解為預(yù)算管理層（B1）和預(yù)算執(zhí)行層（B2），再將B1和B2層分解為若干的二級指標和三級指標。目標集的各級指標如下頁表1所示。

在確定目標集的基礎(chǔ)上，采用專家打分法構(gòu)建每個指標的評語，然后基于評語集合利用熵權(quán)法確定各指標的權(quán)重。

（2）構(gòu)建評語集

在獲得專家評語的基礎(chǔ)上，構(gòu)建評語集合B=（B1， B2，…， Bm），其中B1有n1個評語，B2有n2個評語，…，Bm有nm個評語，其中 nm≤m。那么對于評語Bi的最終評分Ri為：

（1）

在本文中，對應(yīng)的等級有優(yōu)、良、中、差4個等級，因此m=4。

（3）構(gòu)建評價矩陣并合成

本文的內(nèi)控體系評分涉及2個層次，采取從底層到高層的順序逐級進行評價，將每一層的評價結(jié)果作為上一層的評語集，進而由構(gòu)建上一層的評價矩陣。比如二級指標預(yù)算組織結(jié)構(gòu)包含3個三級指標，其指標權(quán)重分別是（0.3，0.3，0.3，0.1），預(yù)算組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)的評語集為：

（2）

本文采用從底層到高層的順序逐級對不同層次的指標進行評價。同理，對所有的二級指標計算評語集，結(jié)合熵權(quán)法得到的權(quán)重計算一級指標的評語集;接著將一級指標的權(quán)重乘以一級指標的評語集，最終得出內(nèi)控有效性評分A=（a1，a2，a3，a4），其中a1+a2+a3+a4=1，選取最大的ai值作為最終的評分等級。

（四）實證結(jié)果

本文基于全面預(yù)算為核心對G公司的內(nèi)控有效性進行評級，邀請15名專家對2個一級指標，7個二級指標，24個三級指標對應(yīng)的級別進行打分;利用熵權(quán)法求取各級指標的權(quán)重，采用模糊綜合評價法得出三級指標的評語集，采用從底層到高層的順序分別求取第二級和第三級指標的評語集，最終得到目標層的評語集A=（0.15，0.45，0.20，0.20）?？梢钥闯?，G公司基于全面預(yù)算的內(nèi)部控制有效性評價是優(yōu)的占比為15%，評價結(jié)果是良的占比為45%，評價結(jié)果是其中的占比為20%，評價結(jié)果是差的占比20%。按照，模糊評價法的最大隸屬度原則，G公司的內(nèi)控評價最大隸屬度是“良”，內(nèi)控水平還有待提升。具體的提升方向主要表現(xiàn)為預(yù)算人員的專業(yè)水平、預(yù)算指標覆蓋是否覆蓋到業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)、嚴格執(zhí)行不同業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)的預(yù)算，與實際情況基本一致。

四、結(jié)束語

本文以國有企業(yè)單位G公司為研究對象，從預(yù)算管理層面和預(yù)算執(zhí)行層面兩個角度出發(fā)，構(gòu)建以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控評價體系。首先，回顧了全面預(yù)算管理和內(nèi)控管理的相關(guān)理論;然后，確定預(yù)算管理層面和預(yù)算執(zhí)行層面的評價指標體系;在此基礎(chǔ)上，基于全面預(yù)算管理搭建符合G公司運營管理需求的內(nèi)部控制的框架;最后，采用模糊評價法對G公司的內(nèi)部控制進行評價分析，并根據(jù)分析結(jié)果對G公司提出針對性的內(nèi)部控制完善建議與對策。

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