方永飛

過去兩三年，企業(yè)在經(jīng)營中一定會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)。以“管理”為關(guān)鍵詞，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們需要重新思考，過去的管理邏輯到底是否還能適應(yīng)未來的企業(yè)？

增加工資

就一定會(huì)降低利潤嗎

用靜態(tài)的眼光審視，工資在會(huì)計(jì)學(xué)上被計(jì)入費(fèi)用開支項(xiàng)（成本），利潤=收入-成本-費(fèi)用。當(dāng)成本項(xiàng)增加時(shí)，公司利潤相應(yīng)下降。

我們從這個(gè)問題開始，讓傳統(tǒng)企業(yè)反思。辯證地看，一切結(jié)果都源于一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。工資的核心鏈接是勞動(dòng)者，當(dāng)工資發(fā)生正向遞增時(shí)，勞動(dòng)者得到正向激勵(lì)的結(jié)果是：其額外創(chuàng)造的公司利潤很可能遠(yuǎn)大于其工資的增幅。也就是說，收入項(xiàng)動(dòng)態(tài)變化的另一種可能：收入的增加帶來的利潤部分大于成本部分，此時(shí)增加的工資部分將會(huì)被利潤所吞噬。

絕大多數(shù)企業(yè)做不到這一點(diǎn)。許多企業(yè)中做了兩三年的老員工，基本工資不高，增長性弱，這一定是個(gè)值得警惕的問題。許多企業(yè)主喜歡談產(chǎn)品競爭力、技術(shù)競爭力，卻偏偏不考慮工資競爭力。

為什么工資不夠高，成為絕大多數(shù)企業(yè)死亡的核心問題？大多數(shù)企業(yè)最核心的資產(chǎn)之一是人，如果薪酬對于優(yōu)秀人才沒有競爭力，其他競爭力也很可能缺乏可持續(xù)性。

薪酬的競爭力如此重要。華為、阿里等企業(yè)對優(yōu)秀畢業(yè)生開出了10-12萬元，甚至高達(dá)18萬元的年薪，都是針對優(yōu)秀人才（成本項(xiàng)）的投資，在動(dòng)態(tài)效應(yīng)下讓公司利潤更快增長。

薪酬如果沒有競爭力，一切災(zāi)難隨之發(fā)生。其本質(zhì)，是真正有價(jià)值的人力資源，在薪酬困境下，將會(huì)流動(dòng)到更好的企業(yè)。

工資高的優(yōu)勢還是很大的，以綠城地產(chǎn)為例。綠城的老板脾氣不好，常訓(xùn)斥員工，不乏凌晨4點(diǎn)把員工喊起來開會(huì)到6點(diǎn)，全員手機(jī)24小時(shí)待命。綠城這么開罵，員工離職率很低。為什么？假設(shè)同等崗位薪酬是8000元，而有競爭力的薪酬是1.5萬元，多出來的工資，就叫“忍耐成本”。

喬布斯說，跟能力強(qiáng)的人說話，不要在乎他的尊嚴(yán)。很多人只理解了表面一層意思，而忽略了底層的原因。換句話說，不是工資高的人沒有尊嚴(yán)，而是高工資可以讓人忍受更多壓力與負(fù)荷，僅此而已。所以，老板把企業(yè)做得好，員工工資還高，才是真本事。

探究人力成本與利潤總額的比較關(guān)系，企業(yè)的競爭力并不在于人數(shù)多少，而在于利潤高低。有些公司員工人數(shù)眾多，成本偏高，利潤低下;有些公司員工人數(shù)極簡，利潤卻很好。顯然后者才是做企業(yè)的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)的利潤越來越薄，經(jīng)營隱患也越來越大。

你是個(gè)體戶還是平臺型企業(yè)

企業(yè)里像老板一樣的人，定義為“老板”人群，老板人數(shù)除以總員工人數(shù)是對公司架構(gòu)關(guān)系有效的標(biāo)識。

傳統(tǒng)企業(yè)“老板”人群稀少，其本質(zhì)是個(gè)體戶經(jīng)營。只有當(dāng)“老板”人群里逐漸出現(xiàn)非家族成員，企業(yè)才從個(gè)體戶演變成公司。“老板”人群在企業(yè)人數(shù)中的占比達(dá)到33%以上，企業(yè)也就變成了平臺。

打工者、奮斗者、創(chuàng)業(yè)者，三個(gè)角色之間有著本質(zhì)區(qū)別。

打工者：底層的機(jī)制問題不解決，哪怕有創(chuàng)業(yè)者進(jìn)來，要么離開，要么被同化。奮斗者：如華為的優(yōu)秀員工，在有效的體系激勵(lì)下奮斗不息。創(chuàng)業(yè)者：真正的創(chuàng)業(yè)者一定敬畏目標(biāo)，然后做好所需要準(zhǔn)備的一切。

把企業(yè)變成一個(gè)平臺，通過股權(quán)產(chǎn)品的設(shè)置，讓員工有機(jī)會(huì)變成企業(yè)的主人。所謂“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，并不是鼓勵(lì)大家都出去創(chuàng)業(yè)，而是在公司這個(gè)平臺上，把自己當(dāng)成主人翁，跟老板一起創(chuàng)業(yè)。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)并不是一個(gè)涌現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的地方，那很可能是企業(yè)的底層邏輯出了問題。

平臺型的企業(yè)可以是失敗者的溫床，也可以是成功者的加速器。成敗之間，要么出眾，要么出局。

一家優(yōu)秀的企業(yè)

股權(quán)才是公司的第一產(chǎn)品

你的員工、用戶、合作伙伴、同學(xué)朋友愿意買嗎？以此為依據(jù)來判斷企業(yè)的前途。

華為的員工持股比例是70%以上。海爾推行組織變革，提出“人人是創(chuàng)客”的口號，40%的員工變?yōu)楣镜墓蓶|。在做出一項(xiàng)堅(jiān)決的變革時(shí)，企業(yè)家需要更開放的視野。

1991年，星巴克實(shí)現(xiàn)了健康的贏利水平，CEO霍華德·舒爾茨這時(shí)向董事會(huì)提出對員工實(shí)行股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。雖然董事會(huì)表達(dá)了擔(dān)心，但計(jì)劃還是通過了。1991年，當(dāng)咖啡豆股票計(jì)劃開始面向員工實(shí)行時(shí)，星巴克就停止使用“員工”一詞，開始稱呼每一個(gè)員工為“伙伴”。即使是兼職員工，在工作滿6個(gè)月后，也有資格享受這個(gè)計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃要求按雇員基本薪資的等級，給每位雇員授予公司的股票優(yōu)先認(rèn)購權(quán)。

2010年11月，星巴克把這一資格的享有者擴(kuò)大到了19個(gè)國家的115000名員工。這構(gòu)成了整個(gè)星巴克薪酬機(jī)制的重要元素。在2012年財(cái)政年度，星巴克拿出了2.14億美元的稅前收益發(fā)放給公司伙伴。而且不管年度效益好還是不好，星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者始終如一地貫徹這一原則，這也正是星巴克在眾多企業(yè)中脫穎而出的原因。

霍華德說：“在過去幾十年間，星巴克是唯一一家實(shí)行股票計(jì)劃的零售企業(yè)，享受這個(gè)計(jì)劃的也包括兼職的小時(shí)工。計(jì)劃不僅讓星巴克成為一個(gè)更好的工作場所，而且使公司的每一個(gè)員工都成為公司的主人，并以此為傲。

做股權(quán)制度設(shè)計(jì)時(shí)，對應(yīng)的數(shù)字是股權(quán)激勵(lì)證書，更是代表態(tài)度的憑證。如果老板連一張紙都沒有給員工，員工怎么確定跟你是一伙的呢？

表面上看，股權(quán)激勵(lì)發(fā)的是紙張，打印的是數(shù)字，折射的卻是老板的心胸，是給員工把紙變成錢的機(jī)會(huì)。不奮斗，“錢”就是一張紙。夢想總是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢？永遠(yuǎn)不要低估股權(quán)激勵(lì)的力量。

英雄莫問出路，但關(guān)鍵是我們有沒有創(chuàng)造這樣的平臺，讓這些平凡的人變得不平凡，這是每個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)人需要考慮的事情。

由內(nèi)而外，股權(quán)激勵(lì)的外部做法一樣，目標(biāo)是把用戶變成投資人。

秘食創(chuàng)始人何斌，通過股權(quán)眾籌的方式跟同學(xué)們一起開辦了杭州最大的潮汕牛肉火鍋店。

Uber創(chuàng)始人特拉維斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）帶領(lǐng)Uber最初進(jìn)入市場時(shí)，每天被政府貼封條，收法院傳票跟吃家常便飯一樣，在各大城市頻頻碰壁，但現(xiàn)在被譽(yù)為“共享經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)者”。沒有熱愛，他是不可能抗擊千難萬險(xiǎn)堅(jiān)持到今天的。

孫正義說，我選擇創(chuàng)業(yè)者主要看領(lǐng)導(dǎo)人是否有足夠的激情，激情可以找到解決問題的所有方法，激情足夠強(qiáng)烈，可以吸引到任何人。成大業(yè)的人必須具備兩個(gè)條件：一腔熱血，一身正氣。在馬云到處找投資找不到時(shí)，孫正義只憑馬云6分鐘的演講，就投了馬云2000萬美元。

極致就是把自己逼瘋

新經(jīng)濟(jì)新商業(yè)的模式在《參與感》這本書中被闡述得淋漓盡致。這本書寫出了小米都沒有百分之一百實(shí)現(xiàn)的底層邏輯：“極致就是把自己逼瘋，關(guān)鍵就是改改改。”

經(jīng)營與管理，如何打破平衡？

企業(yè)走著走著，容易進(jìn)入管理者文化。每一個(gè)瀕臨死亡的企業(yè)都會(huì)遇到一個(gè)可怕的問題，就是官僚。企業(yè)家要成為一個(gè)平衡的破壞者，才更有力量推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

做企業(yè)最重要的兩個(gè)維度是經(jīng)營和管理。天下事物皆分陰陽。陰是管理，對內(nèi)，以員工為中心;陽是經(jīng)營，對外，以用戶為中心，合在一起叫企業(yè)。

經(jīng)營要像兔子一樣靈活快捷;管理急不得，要像烏龜一樣遲緩，要循序漸進(jìn)，持續(xù)改善。經(jīng)營要快，管理要慢。我們?nèi)菀字豢吹焦芾?，忘記對外的、以用戶為中心的?jīng)營。

經(jīng)營者文化和管理者文化，這兩股力量會(huì)在企業(yè)中暗戰(zhàn)。管理者以財(cái)務(wù)和人力資源為代表，經(jīng)營者往往以產(chǎn)品開發(fā)和銷售為代表。哪撥人最有可能贏得戰(zhàn)爭的勝利？不是經(jīng)營者，而是管理者。企業(yè)在兩股力量的斗爭中，容易走著走著變成管理者文化盛行，隨之從穩(wěn)定期提前進(jìn)入官僚期，長此不變，將進(jìn)入死亡期。

平衡，在企業(yè)經(jīng)營管理中并不是好的狀態(tài)。平衡，引發(fā)的是封閉，越來越封閉，最后導(dǎo)致退化和消亡。不平衡帶來的是開放、成長并最終引領(lǐng)自組織的發(fā)展。

一個(gè)企業(yè)家，不僅要是一名建設(shè)者，更應(yīng)該成為企業(yè)平衡的破壞者。在平衡的持續(xù)破壞中，你才更有力量去推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

大多數(shù)企業(yè)做了一個(gè)階段后就發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展速度很慢，管理拉不動(dòng)經(jīng)營，然后企業(yè)就變成以經(jīng)營為中心，拉著管理走。在前一兩年會(huì)發(fā)展得不錯(cuò)，但是兩個(gè)輪子大小不一致，最后管理嚴(yán)重跟不上公司的經(jīng)營。

此時(shí)老板和員工團(tuán)隊(duì)又開始狠抓管理，企業(yè)就開始走下坡路。很多企業(yè)就是這樣被管理做死的。對中小企業(yè)而言，管理是一個(gè)坑。好的企業(yè)，管理是為經(jīng)營服務(wù)的。

基督教中談“寬門與窄門”。寬門對應(yīng)地獄，窄門對應(yīng)天堂。進(jìn)寬門必死亡，過窄門得永生。寬門是走得多的人，走進(jìn)寬門的人隨眾;窄門是走得少的人，走進(jìn)窄門的人破局。打個(gè)比方，做經(jīng)營走的是窄門，做管理走的是寬門。

斷層時(shí)代，何去何從

我有個(gè)朋友黃鐵鷹寫過《海底撈你學(xué)不會(huì)》《褚橙你也學(xué)不會(huì)》這兩本書。

什么是學(xué)不會(huì)的？——認(rèn)真。

認(rèn)真是人生的一種秉性，是模式的靈活切換?，F(xiàn)在我們通過電視、電影、微信、微博等接收的大量信息都是被修飾過的信息。修飾就是夸大其詞、魚龍混雜、良莠不齊。很少有信息是源頭發(fā)出的、未加過修飾的。

人的一生都是從“疾病模型”和“健康模型”這兩個(gè)邏輯模型選擇自己行為的。大多數(shù)人的行為都受制于“疾病模型”，關(guān)注缺點(diǎn)多于關(guān)注優(yōu)點(diǎn)，很少有人選擇讓“健康模型”成為行為習(xí)慣，即關(guān)注優(yōu)點(diǎn)多于關(guān)注缺點(diǎn)。

企業(yè)適用于“健康模型”?？床灰姷膫惱怼⑽幕?、道德、規(guī)則正在影響著一家企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一個(gè)企業(yè)主，如果關(guān)注團(tuán)隊(duì)、看待事情的發(fā)展都用“疾病模型”，團(tuán)隊(duì)和事件關(guān)聯(lián)方收到的都是負(fù)面信息。反過來，多關(guān)注你身邊的事物的優(yōu)點(diǎn)，這樣的思想文化會(huì)漸漸滲透到企業(yè)行為中，更容易呈現(xiàn)良好的企業(yè)文化氛圍。

對諸多傳統(tǒng)企業(yè)來說，當(dāng)下是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻。管理一定是動(dòng)態(tài)變化的過程，所以我們隨時(shí)都要面對不確定性。這種變革的過程一定伴隨著不舒服。只有不舒服，你才會(huì)真正成長。做你不想做的，叫成長;做你不愿意做的，叫改變;做你不敢做的，叫突破。沒有苦就沒有樂，人的一生如此，企業(yè)發(fā)展亦是如此。企業(yè)發(fā)現(xiàn)發(fā)展瓶頸，遭遇轉(zhuǎn)型困境，都需要這樣的心態(tài)：沒有苦就沒有樂。

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的經(jīng)營管理思考

二維觀：員工與產(chǎn)品

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營與管理，要重新審視“員工”與“產(chǎn)品”。

站在員工的角度：減人、增效、漲工資。除非你的企業(yè)不需要與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接軌，如果員工中有不認(rèn)同移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、連互聯(lián)網(wǎng)工具都不會(huì)使用的，要么減員，要么換人。連基礎(chǔ)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具都不會(huì)的人，是無法融入這個(gè)時(shí)代的。找到那些善于應(yīng)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的人，然后增效、漲工資，人均工資一定要漲上去，這是毋庸置疑的。

站在產(chǎn)品的角度：迭代、加價(jià)、新一代。產(chǎn)品不是一蹴而就的，在持續(xù)迭代出新一代產(chǎn)品的同時(shí)，還要讓產(chǎn)品有溢價(jià)能力。只有差的產(chǎn)品和服務(wù)才是不斷降價(jià)的。我們要學(xué)習(xí)小米。每一代新的手機(jī)出來，老的手機(jī)會(huì)降價(jià)，新一代的絕不會(huì)降價(jià)。

如果每年把你的產(chǎn)品或服務(wù)加價(jià)10%，還有人要，說明你的產(chǎn)品正在引領(lǐng)人心。星巴克加價(jià)17%，海底撈加價(jià)15%，照樣有人排隊(duì)，這就是強(qiáng)勢的品牌和廠商。產(chǎn)品弱勢，你輸給用戶;工資降薪，你輸給員工。

很多企業(yè)只是推出更好的產(chǎn)品，而不是新一代產(chǎn)品。如果沒有“新一代”的理念根植在產(chǎn)品里，產(chǎn)品是沒有持續(xù)競爭力的。

好管理：化繁為簡

越簡單往往越有效。布魯克斯方法論是指，“先做簡單的事。學(xué)會(huì)準(zhǔn)確無誤地做簡單的事。在簡單任務(wù)的成果之上添加新的活動(dòng)層級。不要改變簡單事物。讓新層級像簡單層級那樣準(zhǔn)確無誤地工作。重復(fù)以上步驟，無限類推?！?/p>

由簡單推導(dǎo)簡單，用簡單推導(dǎo)更高層次的簡單， 是一種簡單的疊加態(tài)，是“布魯克斯方法論”的內(nèi)涵。我們的教育也是這樣，一定是從最簡單的開始，向上疊加。

“布魯克斯方法論”意味著簡單的層級之上再添加簡單，而不是回歸到復(fù)雜。用簡單至上的簡單推演出下一步的簡單，越簡單往往越有效。把復(fù)雜問題簡單化的能力是回歸人性的重要理解。

Uber的操作非常簡單，從打開軟件到叫車，實(shí)現(xiàn)叫車的極簡化。當(dāng)主流手機(jī)按鍵很多的時(shí)候，代表非主流的蘋果按鍵只有一個(gè)。蘋果給了用戶極致的、簡潔的產(chǎn)品體驗(yàn)。無印良品是以真正必要的方式制造生活中基本的并真正需要的產(chǎn)品，其品牌核心就是簡單，回歸制造生活中真正需要的產(chǎn)品底層邏輯：還原商品的真實(shí)意義、根據(jù)簡單規(guī)則推動(dòng)組織運(yùn)作。

位于日本的銀座森岡書店，永遠(yuǎn)只賣一本書，每周都會(huì)更換一本。經(jīng)過篩選，每周精心推薦一本書。在每周推薦書籍的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個(gè)相關(guān)主題，策劃一系列與這本書相關(guān)的展覽和活動(dòng)。

我去年親自處理了九百多件公司事務(wù)。好的管理不是經(jīng)常驚心動(dòng)魄，不是波瀾壯闊，而是平平淡淡、簡簡單單的。管理就像蝴蝶效應(yīng)，一件件小事就像蝴蝶的翅膀一樣，輕輕抖動(dòng)也會(huì)引起颶風(fēng)。好的管理就是把很多習(xí)以為常的小事抓好，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，最后回頭一看，竟然干出了一番天大的事。