周曉衛(wèi)

【摘 要】績效體系的發(fā)展是公司創(chuàng)新改革的必經(jīng)過程，提升了員工的崗位適應(yīng)性以及公司的管理水平，增強(qiáng)了公司在市場上的競爭力?？冃Ч芾砉ぞ哂卸喾N，常用的有KPI和OKR績效指標(biāo)體系兩種。論文概述了KPI 與 OKR 兩種績效指標(biāo)體系存在的不同，并對OKR績效指標(biāo)體系的發(fā)展著重進(jìn)行了探討。

【Abstract】The development of performance system is the necessary process of the innovation reform of the company， which improves the post adaptability of employees and the management level of the company， and enhances the competitiveness of the company in the market. There are a variety of performance management tools， the commonly used performance indicator systems are KPI and OKR. The paper summarizes the differences between KPI and OKR performance index system， and mainly discusses the development of OKR performance index system.

【關(guān)鍵詞】KPI與OKR；績效指標(biāo)體系；管理

【Keywords】 KPI and OKR； performance indicator system； management

【中圖分類號】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2019）04-0012-02

1 KPI與OKR績效指標(biāo)體系的區(qū)別

KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要是一定時期內(nèi)對公司員工的工作成果進(jìn)行考核的一種指標(biāo)體系，實行的是自上而下的管理模式。

OKR，即目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果，主要是整個公司，包括每個團(tuán)隊和每個員工，都要設(shè)立自己的目標(biāo)，并對完成這些目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行衡量，無論成功失敗，都要再接再厲，勇往直前的一種指標(biāo)體系，實行的是自下而上的管理模式。

1.1 KPI側(cè)重物質(zhì)獎勵，OKR側(cè)重精神激勵

KPI主要是績效考核，考核結(jié)果和公司員工的利益直接掛鉤，注重的是對員工的物質(zhì)獎勵；而OKR是公司各成員經(jīng)過深思熟慮后制定目標(biāo)，并對制定的目標(biāo)進(jìn)行討論研究，最后對自己實現(xiàn)目標(biāo)的時間以及預(yù)期達(dá)到的效果進(jìn)行確定。與KPI的物質(zhì)獎勵不同，OKR在目標(biāo)實現(xiàn)后更多的是公司員工對自身能力的一種肯定，主動性優(yōu)先，精神層面的激勵大于物質(zhì)上的獎勵。

1.2 KPI側(cè)重工作效率，OKR側(cè)重工作創(chuàng)新

KPI，實行由上而下的管理模式，員工只是在積極完成公司的績效考核結(jié)果，講求高效率，在完成績效考核的道路上沒有設(shè)定新的目標(biāo)，從而導(dǎo)致創(chuàng)新性降低。而OKR，實行自下而上的管理模式，制定目標(biāo)本身具有挑戰(zhàn)性，不與績效掛鉤，減少了競爭壓力，公司員工可以自由發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過各種新手段來完成目標(biāo)并且超越目標(biāo)，在創(chuàng)新道路的發(fā)展上有著巨大的空間。

1.3 KPI注重業(yè)績，OKR注重團(tuán)隊間合作

OKR是通過團(tuán)隊進(jìn)行討論，使公司每位員工對下一步所要進(jìn)行的工作以及每位員工所完成的目標(biāo)進(jìn)度都有所了解，增加了透明度，也更有利于公司員工間進(jìn)行協(xié)調(diào)合作，推動了公司工作的開展。而KPI與績效掛鉤，注重數(shù)字量化，公司員工為了完成各自績效獨自努力，忽視了團(tuán)隊間的合作。

2 對OKR績效指標(biāo)體系的探索

當(dāng)人們?yōu)楣綤PI考核所煩惱的時候，谷歌應(yīng)用OKR管理方式的成功對各公司的績效管理方式帶來了新的思考。怎樣制定OKR目標(biāo)，以及OKR制定不成功的原因是各公司需要深思的問題。

2.1 OKR適用范圍

相較于KPI，OKR更適用于新建公司，因為新建公司在目標(biāo)確定中還處于摸索階段，需要OKR的帶領(lǐng)找準(zhǔn)目標(biāo)方向；另外，對于高科技公司來說，由于公司員工綜合素質(zhì)較高，具有較好的創(chuàng)新能力，適合OKR管理模式。

2.2 OKR制定步驟

公司在進(jìn)行OKR制定時，一定要選好目標(biāo)，一般好的OKR目標(biāo)既要能給公司員工帶來工作激情，還能在工作中給員工帶來一些擔(dān)心，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最后目標(biāo)的制定還不能遠(yuǎn)離實際，能夠讓員工逐步完成目標(biāo)。在進(jìn)行OKR目標(biāo)制定時，可以根據(jù)OKR十字象限法制定目標(biāo)，一般有以下幾個步驟：

①從公司的使命出發(fā)尋找目標(biāo)。在設(shè)定OKR時，首先要確定公司的性質(zhì)，認(rèn)識到公司所需要設(shè)定的使命，公司設(shè)定的OKR目標(biāo)一定要有明確的指導(dǎo)性，能夠帶領(lǐng)公司員工向著目標(biāo)前進(jìn)，避免公司員工把時間浪費在目標(biāo)以外的事情上。②遵循從公司到部門再到個人的節(jié)奏來設(shè)定OKR。公司在設(shè)定OKR目標(biāo)時，要按照自上而下的順序，先對公司整體設(shè)定目標(biāo)，然后再進(jìn)行各部門之間的目標(biāo)設(shè)定，最后才是個人層面上的目標(biāo)設(shè)定。③保證所選目標(biāo)的聚焦性。公司所選擇的目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，能夠吸引公司員工的注意力，以保證公司員工能夠不遺余力地投入到工作當(dāng)中，保證所選目標(biāo)的聚焦性[1]。④制定目標(biāo)要做到自下而上和自上而下相結(jié)合。公司按照自上而下的順序制定完目標(biāo)后，還要按照自下而上的方法收集全體員工對目標(biāo)的建議，最后通過討論的方式進(jìn)行選擇，最終通過民主方式確定出3個目標(biāo)。⑤設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果。在設(shè)定好目標(biāo)后，要針對每個目標(biāo)，設(shè)置出一個或多個關(guān)鍵結(jié)果，并給每個關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定一個預(yù)估概率，以便于對以后結(jié)果的跟蹤對比。

2.3 公司OKR的應(yīng)用

OKR與KPI相比，公司員工在工作動力上以主觀為主，工作方式更加靈活多變，并且OKR對公司的工作方向有著指導(dǎo)性作用，并對公司員工的工作進(jìn)度起到了監(jiān)督作用。

①在開展業(yè)務(wù)上的應(yīng)用。在公司新業(yè)務(wù)的開發(fā)上，一般應(yīng)用KPI較多。應(yīng)用KPI可以促使員工更快地開展業(yè)務(wù)工作，拿下新業(yè)務(wù)；而在舊業(yè)務(wù)的開展時期，應(yīng)該多以O(shè)KR為主，通過員工不同的創(chuàng)新方式來實現(xiàn)目標(biāo)。②OKR應(yīng)用上的心理素質(zhì)建立。公司在制定OKR目標(biāo)以后，公司員工要針對制定目標(biāo)，合理利用自己的時間，積極完成目標(biāo)。在這個過程中，對于既定目標(biāo)不要隨意變更，要做好失敗的準(zhǔn)備，如果失敗，要不氣餒，要相信“失敗是成功之母”，要積極吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，確保下次能夠做到更好。③plan-do-review的落實。公司要定時進(jìn)行OKR會議討論，例如，可以每周一對上周所完成目標(biāo)情況進(jìn)行匯報，對本周所要進(jìn)行的計劃進(jìn)行討論，并對已經(jīng)完成進(jìn)度的員工進(jìn)行慶賀，這種plan-do-review的反復(fù)就是OKR步驟落實的方式。④OKR失敗的常見原因。一般情況下，OKR失敗的常見原因主要有以下幾個方面：公司設(shè)置了多個目標(biāo)，但是沒有給目標(biāo)設(shè)定優(yōu)先級；公司團(tuán)隊之間缺乏充分的溝通，以至于團(tuán)隊成員之間對目標(biāo)的理解不一致；對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)沒有制定相關(guān)的計劃；在完成目標(biāo)過程中偏離了目標(biāo)方向，沒有把時間用在重要的事情上；公司員工心理素質(zhì)差，經(jīng)不起失敗，在失敗后輕易放棄。

3 結(jié)語

總之，各公司在選擇績效指標(biāo)體系時，要根據(jù)KPI與OKR之間存在的不同，認(rèn)真分析本公司的定位，在實現(xiàn)策略目標(biāo)與創(chuàng)新發(fā)展上選擇適合自身的績效指標(biāo)體系。

【參考文獻(xiàn)】

【1】尹曉慧.N公司績效管理體系優(yōu)化研究[D].濟(jì)南：山東大學(xué)，2018.