蔣嘉敏

【摘要】在實(shí)施EPC總承包項(xiàng)目中，采購(gòu)是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一，它直接影響了工程項(xiàng)目的管理能力。鑒于此，本文對(duì)EPC工程項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行研究，分析設(shè)備采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題并進(jìn)一步提出相應(yīng)的改進(jìn)措施和建議，希望能為EPC總承包項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)管理工作提供參考。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包項(xiàng)目;采購(gòu);采購(gòu)管理

1、石化企業(yè)EPC 項(xiàng)目采購(gòu)的對(duì)象

石化企業(yè)EPC 項(xiàng)目采購(gòu)按照采購(gòu)產(chǎn)品的存在形式可以分為無(wú)形采購(gòu)和有形采購(gòu)兩大類。

無(wú)形采購(gòu)主要包括工程服務(wù)發(fā)包采購(gòu)和技術(shù)咨詢類采購(gòu)。其中工程服務(wù)發(fā)包采購(gòu)指的是EPC項(xiàng)目在對(duì)外進(jìn)行服務(wù)發(fā)包過(guò)程中通過(guò)委托其他第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行招投標(biāo)等服務(wù)時(shí)所支付的費(fèi)用。技術(shù)咨詢服務(wù)涵蓋的范圍較廣，主要包括以下幾類：項(xiàng)目回報(bào)率、可行性研究、項(xiàng)目勘測(cè)（詳勘、初勘）等咨詢服務(wù);工程設(shè)計(jì)（加工設(shè)計(jì)、詳設(shè)、初設(shè)、編制項(xiàng)目招標(biāo)文件等所需要的各種服務(wù);項(xiàng)目驗(yàn)收、施工監(jiān)理、項(xiàng)目專門管理等服務(wù);技術(shù)咨詢與技術(shù)培訓(xùn)等方面的服務(wù)。

有形采購(gòu)又成為物資采購(gòu)主要指的是工程項(xiàng)目施工必需的各種投入物資，比如水泥、鋼材、油料、電纜與木材等建材，辦公設(shè)備、配套設(shè)備與儀器儀表等的采購(gòu)。物資采購(gòu)按照采購(gòu)材料的特征又可以分為設(shè)備采購(gòu)和施工材料采購(gòu)兩種。有形采購(gòu)在EPC項(xiàng)目中占到整體采購(gòu)成本的90%左右，是EPC工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的重點(diǎn)。結(jié)合本人工作實(shí)際，本文主要對(duì)EPC工程項(xiàng)目中的設(shè)備采購(gòu)管理問(wèn)題進(jìn)行研究。

2、石化企業(yè)EPC 項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)的方法

石化企業(yè)EPC項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)的方法主要包括兩種，一種是詢價(jià)采購(gòu)，一種是招標(biāo)采購(gòu)。具體選擇哪種采購(gòu)方式主要依據(jù)設(shè)備采購(gòu)規(guī)模來(lái)定。通常，各企業(yè)會(huì)設(shè)定一定金額的作為招標(biāo)或詢比價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)在這一標(biāo)準(zhǔn)以下的可通過(guò)招標(biāo)或詢價(jià)比進(jìn)行采購(gòu)，采購(gòu)在這一標(biāo)準(zhǔn)以往的，則必須采用公開(kāi)招投標(biāo)的方式進(jìn)行采購(gòu)。

招標(biāo)采購(gòu)又分為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)（通常情況下采取公開(kāi)招標(biāo)的方式）、有限國(guó)際招標(biāo)（采取競(jìng)爭(zhēng)性談判與邀請(qǐng)招標(biāo)）、與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)（競(jìng)爭(zhēng)性談判、邀請(qǐng)招標(biāo)與公開(kāi)招標(biāo)）。在采取公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)時(shí)，應(yīng)該按照實(shí)際所需采購(gòu)的相關(guān)標(biāo)的物，有專業(yè)設(shè)計(jì)工程師完成有關(guān)技術(shù)規(guī)范請(qǐng)購(gòu)書(shū)的編寫(xiě)工作，并與專業(yè)采買工程師完成【供應(yīng)商資格要求和評(píng)分辦法】的編寫(xiě)工作，然后上網(wǎng)進(jìn)行招標(biāo)。如果二次流標(biāo)之后，可以再次招標(biāo)或者轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)性談判和直接談判（只有一家供應(yīng)商）。

詢價(jià)采購(gòu)既可以在業(yè)主方提供的供應(yīng)商名單中進(jìn)行篩選，也可以在企業(yè)自身所建立的供應(yīng)商資料庫(kù)中進(jìn)行篩選。詢價(jià)的模式分為公開(kāi)詢比價(jià)與定向詢比價(jià)兩種模式。

3、石化企業(yè)EPC項(xiàng)目的設(shè)備采購(gòu)管理流程

采購(gòu)來(lái)源是EPC項(xiàng)目采購(gòu)管理流程最關(guān)鍵的差異，采購(gòu)范圍比較復(fù)雜。從采購(gòu)方式來(lái)看，涵蓋了競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢比價(jià)、專利商指定、公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)等;從采購(gòu)對(duì)象來(lái)看，包括靜設(shè)備、動(dòng)設(shè)備、電器設(shè)備等。

從基本的采購(gòu)管理流程環(huán)節(jié)來(lái)看，主要包括以下步驟：

①目采購(gòu)組負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目的相關(guān)采購(gòu)實(shí)施計(jì)劃與策略;

②由項(xiàng)目組和公司采購(gòu)部，核準(zhǔn)采購(gòu)實(shí)施計(jì)劃與策略;

③項(xiàng)目組專業(yè)設(shè)計(jì)工程師完成技術(shù)和技術(shù)請(qǐng)購(gòu)書(shū)的編制，并有專業(yè)采買工程師按技術(shù)請(qǐng)購(gòu)書(shū)要求編制招標(biāo)委托書(shū)或詢價(jià)函，招標(biāo)按照不同的項(xiàng)目性質(zhì)，安排有關(guān)招標(biāo)公司發(fā)布針對(duì)性的招標(biāo)公告;

④邀請(qǐng)中標(biāo)供應(yīng)商談判商務(wù)合同的技術(shù)內(nèi)容與條款;

⑤和供應(yīng)商訂立有關(guān)合同;

⑥執(zhí)行合同。

4、石化企業(yè)EPC總承包模式工程項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)管理的主要問(wèn)題

4.1 EPC 模式工程項(xiàng)目采購(gòu)供應(yīng)商的管理問(wèn)題

石化企業(yè)采取這種模式時(shí)，采購(gòu)供應(yīng)商面臨著的主要問(wèn)題是如何開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商，與如何管理好當(dāng)前的供應(yīng)商。

4.1.1供應(yīng)商開(kāi)發(fā)問(wèn)題

①供應(yīng)商信息來(lái)源缺乏較高的可靠性，未能統(tǒng)一來(lái)源渠道的要求和標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對(duì)性的流程和及時(shí)以甄別和篩選所獲得的各類信息。如此以來(lái)在開(kāi)發(fā)供應(yīng)商時(shí)，雖然獲得了一些供應(yīng)商的信息，但是缺乏較高的有效性，出現(xiàn)了大量不真實(shí)的、無(wú)用的信息，特別影響有效運(yùn)用這些信息的可行性與效率分析。

②雖然選擇供應(yīng)商要嚴(yán)格履行相關(guān)程序，然而缺乏較強(qiáng)的量化標(biāo)準(zhǔn)，存在著主觀性過(guò)強(qiáng)的問(wèn)題，確定和選擇供應(yīng)商的指標(biāo)非常單一，部分情況下為了加快工作，將價(jià)格當(dāng)作唯一考核指標(biāo)，但是卻漠視了對(duì)選擇供應(yīng)商真正有影響的因素，比如組織配備、質(zhì)量計(jì)劃與工期等。僅評(píng)價(jià)價(jià)格指標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致較為嚴(yán)峻的后果，根本不可能借此選定所需的材料供應(yīng)商;③供應(yīng)商庫(kù)存問(wèn)題。受到各種因素的影響，總會(huì)發(fā)生無(wú)法持續(xù)使用相關(guān)供應(yīng)商材料的情況，比如資質(zhì)過(guò)期問(wèn)題、未能依據(jù)有關(guān)要求開(kāi)展針對(duì)性的評(píng)價(jià)等。因?yàn)槲茨芗皶r(shí)評(píng)價(jià)與更新庫(kù)內(nèi)供應(yīng)商，通常情況導(dǎo)致符合使用要求的供應(yīng)商無(wú)法被合理使用，但是卻選定了那些不合適的、非最優(yōu)的供應(yīng)商。

4.1.2供應(yīng)的管理問(wèn)題

①因?yàn)檎麄€(gè)項(xiàng)目的采購(gòu)組均屬于臨時(shí)性質(zhì)，因此公司采購(gòu)部要處理好臨時(shí)管理各位供應(yīng)商的工作，缺乏科學(xué)評(píng)價(jià)臨時(shí)管理供應(yīng)商的合理體系，不能將此類合作關(guān)系成長(zhǎng)為長(zhǎng)效合作機(jī)制。所以，應(yīng)該循序漸進(jìn)地構(gòu)建一整套科學(xué)評(píng)價(jià)的采購(gòu)管理機(jī)制，是強(qiáng)化供應(yīng)商管理能力的必要措施之一;

②針對(duì)業(yè)已構(gòu)建長(zhǎng)期合同關(guān)系的各位供應(yīng)商，因?yàn)轫?xiàng)目采購(gòu)組屬于臨時(shí)組建的性質(zhì)，整個(gè)項(xiàng)目的采購(gòu)人員與施工人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目施工過(guò)程中供應(yīng)商表現(xiàn)的評(píng)價(jià)僅僅是一種形式，不能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化考核的目標(biāo)，如此以來(lái)不能有效地和供應(yīng)商開(kāi)展高效合理的溝通，不能切實(shí)組建戰(zhàn)略型、長(zhǎng)效化的合作供應(yīng)商機(jī)制，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目乃至于企業(yè)的壯大和發(fā)展非常不利，更會(huì)影響到項(xiàng)目管理與企業(yè)的發(fā)展。

4.2 EPC模式工程項(xiàng)目采購(gòu)流程中的主要缺陷分析

石化企業(yè)在采取EPC總承包模式，穩(wěn)步開(kāi)展工程項(xiàng)目采購(gòu)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，所面臨的最大問(wèn)題與缺陷是，它未能科學(xué)地設(shè)置采購(gòu)業(yè)務(wù)的相關(guān)環(huán)節(jié)，出現(xiàn)了重疊之處，整個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)鏈條出現(xiàn)了曲線不平滑的情況，業(yè)務(wù)接洽通道顯得不夠順暢。就采購(gòu)業(yè)務(wù)流程而，它采取了串行結(jié)構(gòu)的鏈條模式，只有完成了上一個(gè)環(huán)節(jié)，才能進(jìn)入下個(gè)環(huán)節(jié)。最大風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在，中間各個(gè)環(huán)節(jié)的節(jié)奏與效率一旦中斷或者降低，采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的整個(gè)鏈條會(huì)出現(xiàn)停滯或者錯(cuò)位，不能持續(xù)地流轉(zhuǎn)，最后會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)任務(wù)陷于失敗。因?yàn)樽畛踉O(shè)計(jì)會(huì)這種模式時(shí)，整個(gè)業(yè)務(wù)流程鏈條存在著較多節(jié)點(diǎn)，鏈條太長(zhǎng)，而且過(guò)于復(fù)雜，導(dǎo)致了效率低下、反應(yīng)遲緩。諸多采購(gòu)業(yè)務(wù)通過(guò)該采購(gòu)業(yè)務(wù)鏈條，進(jìn)入具體實(shí)施時(shí)，距離低成本、高效率的戰(zhàn)略目標(biāo)非常之遠(yuǎn)。

5、石化企業(yè)EPC總承包項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)管理對(duì)策建議

5.1設(shè)備采購(gòu)管理流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的實(shí)施步驟

按照EPC總承包項(xiàng)目開(kāi)展采購(gòu)管理的具體運(yùn)行狀況，采取合理方法，以詳細(xì)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程和與其相吻合的工作內(nèi)容與管理職責(zé)為切入點(diǎn)，進(jìn)行必要的優(yōu)化。采取優(yōu)化措施后，能夠獲得的相關(guān)流程。

可以依據(jù)采購(gòu)管理的具體工作內(nèi)容與職責(zé)，將其劃分成五個(gè)小組，依次是項(xiàng)目采購(gòu)組、采買組、催交組、檢驗(yàn)組、現(xiàn)場(chǎng)接收組。除了新模式下設(shè)計(jì)組織的戰(zhàn)略職能與功能，上述各小組要承擔(dān)以下具體職能：

項(xiàng)目采購(gòu)組：完成采購(gòu)計(jì)劃與策略的編制，分解詳細(xì)的采購(gòu)業(yè)務(wù)而且完成相應(yīng)的初審工作。研討采購(gòu)過(guò)程的各種實(shí)際問(wèn)題，提出針對(duì)性的解決方法。

采買組：在接受了相應(yīng)的采購(gòu)任務(wù)后，第一時(shí)間完成采辦業(yè)務(wù)的相關(guān)程序，而且要訂立相關(guān)合同，負(fù)責(zé)完成企業(yè)內(nèi)部的合同審批與蓋章簽字工作。和供應(yīng)商保持著信息暢通，確保雙方共同執(zhí)行完相關(guān)合同。如采購(gòu)合同發(fā)生了一些問(wèn)題時(shí)，要馬上啟動(dòng)針對(duì)性的處理程序，開(kāi)展后續(xù)處理活動(dòng)。利用各種途徑領(lǐng)域搜集有關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)品的諸多信息，全方位把握市場(chǎng)產(chǎn)品的供需信息。做好供應(yīng)商維護(hù)，特別是戰(zhàn)略供應(yīng)商，應(yīng)與供應(yīng)商構(gòu)建發(fā)展共同體，使雙方發(fā)展目標(biāo)處于同一發(fā)展軌道上，及時(shí)指導(dǎo)供應(yīng)商，采取彼此信息共享的發(fā)展共同體管理模式

催交組：它的主要內(nèi)容是能夠高質(zhì)量地、按時(shí)完成采購(gòu)訂單的工作目標(biāo)。通過(guò)全過(guò)程跟蹤與監(jiān)督整個(gè)采購(gòu)訂單，第一時(shí)間找出采購(gòu)流程外部、內(nèi)部的問(wèn)題，并采取有效措施加以解決。另外一個(gè)主要內(nèi)容是，匯總訂單的實(shí)際執(zhí)行狀況，分析采購(gòu)問(wèn)題的具體原因。做好執(zhí)行合同中的向供應(yīng)商付款與其他服務(wù)工作。

檢驗(yàn)組：該組實(shí)際承擔(dān)了下列職能：及時(shí)完成產(chǎn)品材料的檢驗(yàn)組工作，第一時(shí)間反饋質(zhì)檢信息。

現(xiàn)場(chǎng)接收組：做好到貨物資的管理，并及時(shí)完成交安的相關(guān)業(yè)務(wù)。

5.2供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)

5.2.1 EPC 總承包項(xiàng)目供應(yīng)商劃分

一般情況下，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施分類時(shí)，重點(diǎn)涵蓋了兩大領(lǐng)域，首先是供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目本身的增值功能;其次是項(xiàng)目為此支出的具體情況，下圖是關(guān)于供應(yīng)商的相關(guān)分類矩陣，它將全部供應(yīng)商分成了四個(gè)大類：分別是技術(shù)性/競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商;有影響力的供應(yīng)商;普通供應(yīng)商;戰(zhàn)略型的供應(yīng)商。

橫軸象征著供應(yīng)鏈中各個(gè)供應(yīng)商要支出的相應(yīng)程度，供應(yīng)商自身的設(shè)計(jì)能力、項(xiàng)目管理與彈性維度，都會(huì)對(duì)其支出程序的相關(guān)因素產(chǎn)生影響等?？v軸象征著供應(yīng)商為供應(yīng)鏈做出貢獻(xiàn)的能力，為供應(yīng)鏈發(fā)揮著增值功能。不管是對(duì)項(xiàng)目還是對(duì)企業(yè)，假如供應(yīng)商被需要的相應(yīng)價(jià)值不存在，應(yīng)該淘汰這個(gè)供應(yīng)商。

5.2.2 甄選供應(yīng)商的流程與標(biāo)準(zhǔn)

（1）就如何甄選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)和亟需考察的關(guān)鍵項(xiàng)目來(lái)看，它涵蓋了下列內(nèi)容：

①所提供的服務(wù)或者產(chǎn)品務(wù)必要滿足該項(xiàng)目的具體需要;

②提供的相關(guān)服務(wù)或者產(chǎn)品的價(jià)格和可能產(chǎn)生的諸多費(fèi)用要應(yīng)該盡可能低廉;

③應(yīng)該確保所提供服務(wù)或者產(chǎn)品的品質(zhì)，并確保及時(shí)到貨;

④對(duì)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展，與其進(jìn)行捆綁，以實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展;

⑤將開(kāi)發(fā)有潛質(zhì)的相關(guān)供應(yīng)商當(dāng)作長(zhǎng)期任務(wù)，穩(wěn)步做實(shí)做細(xì)。

為了順利實(shí)現(xiàn)所有石化EPC工程項(xiàng)目的任務(wù)和目標(biāo)，在甄選供應(yīng)商的過(guò)程中，不但要采取以上標(biāo)準(zhǔn)，而且要重視下列標(biāo)準(zhǔn)要素，它們的實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商所在的整條供應(yīng)鏈，都發(fā)揮著舉足輕重的作用：

①匹配程度，相關(guān)供應(yīng)商自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃或者方案是否貼近本企業(yè);

②合作時(shí)長(zhǎng)，盡可能選擇合作期超過(guò)三年的供應(yīng)商;

③供應(yīng)商在自身所處行業(yè)中居于什么樣的地位，比如是否處于壟斷地位，是否能夠引領(lǐng)本行業(yè)的當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)新能力如;

④供應(yīng)商在本行業(yè)內(nèi)的評(píng)價(jià)如何，在企業(yè)內(nèi)非常盛行，是本企業(yè)熱衷選擇的得分供應(yīng)商。

（2）甄選供應(yīng)商的流程

通常情況下都將時(shí)間當(dāng)作甄選供應(yīng)商流程實(shí)施導(dǎo)向，這個(gè)過(guò)程經(jīng)常隨著時(shí)間變化而變動(dòng)。，而不是穩(wěn)定不變的，必須持續(xù)地優(yōu)化管理流程，方能切實(shí)增加工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，促使企業(yè)獲得更大發(fā)展。

①環(huán)境本身的市場(chǎng)導(dǎo)向性：在實(shí)施任何項(xiàng)目前，首先要開(kāi)展市場(chǎng)可行性分析，細(xì)致詳盡地調(diào)查和把握產(chǎn)品的類型和相關(guān)特質(zhì)，發(fā)現(xiàn)最佳匹配點(diǎn)，讓以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的合作關(guān)系越來(lái)越穩(wěn)固;

②設(shè)定選擇角度：如何評(píng)價(jià)供應(yīng)商的問(wèn)題，始終是甄選供應(yīng)商的熱點(diǎn)和難點(diǎn)，保障雙方信息共享，破除不符合實(shí)際情況的陳規(guī)成說(shuō)，把優(yōu)化企業(yè)管理與甄選供應(yīng)商密切結(jié)合起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商以及企業(yè)的最優(yōu)組合，進(jìn)而迸發(fā)出更燦爛的合作火花，為企業(yè)創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟(jì)效益;

③制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：盡管供應(yīng)商評(píng)價(jià)要及時(shí)更新、做到與時(shí)俱進(jìn)，然而企業(yè)同樣亟需制定和實(shí)施一整套系統(tǒng)化、流程化、藝術(shù)與科學(xué)兼具的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在選擇過(guò)程中方可做到照章辦事，貫徹實(shí)施;

④打造專業(yè)化高水平的評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)：讓經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)化操作，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的積極支持。而且要強(qiáng)化團(tuán)結(jié)協(xié)作，各取所長(zhǎng)，選拔與供應(yīng)商打交道的相關(guān)部門的專業(yè)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì);

⑤企業(yè)文化傳播：在企業(yè)發(fā)展中，供應(yīng)商是不可或缺的一部分，必須讓其切實(shí)參與企業(yè)項(xiàng)目，抱有較強(qiáng)的發(fā)展預(yù)期與同樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向和發(fā)展目標(biāo)等;

⑥評(píng)價(jià)流程：持續(xù)地搜集、分析各位供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)資料，客觀分析和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)分界點(diǎn)。將其當(dāng)作評(píng)價(jià)的回路點(diǎn)。假如合格，應(yīng)該和它們進(jìn)行戰(zhàn)略合作。否則，退回步驟二，再次實(shí)施甄選流程;

⑦戰(zhàn)略合作的實(shí)施手段與執(zhí)行方法：當(dāng)代市場(chǎng)劇烈變化，合作進(jìn)程缺乏固定模式，應(yīng)該持續(xù)更新和優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整供應(yīng)商甄選評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和制度，方可穩(wěn)步適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展。在持續(xù)優(yōu)化穩(wěn)定改進(jìn)相關(guān)流程時(shí)，應(yīng)該以整體合作為主要目標(biāo)，切忌把握供應(yīng)商適應(yīng)這些新流程所需要的時(shí)間，將實(shí)施新流程可能導(dǎo)致的拖延與滯后等不利影響，削減到最低程度。

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