耿紅

摘 要：隨著我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)，在原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了許多新經(jīng)濟(jì)模式、行業(yè)新整合、產(chǎn)品新服務(wù)，但無(wú)論經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展到任何時(shí)期、任何時(shí)候，全面預(yù)算管理作為企業(yè)的重要管理工具之一，在管理實(shí)踐中始終都為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保駕護(hù)航，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理把控方向，為企業(yè)提質(zhì)增效添磚加瓦。本文就是通過(guò)剖析全面預(yù)算管理實(shí)踐過(guò)程中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，分析提出解決這些問(wèn)題的建議對(duì)策和措施方法。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；管理實(shí)踐；措施建議

一、全面預(yù)算管理的本質(zhì)和現(xiàn)實(shí)意義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略、方針和政策，在一定時(shí)期內(nèi)（通常為固定周期），在資本投入與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)編制、控制、考核等一系列的管理過(guò)程，為企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及為執(zhí)行這些業(yè)務(wù)的責(zé)任主體確定出明確的任務(wù)和目標(biāo)，利用這些任務(wù)、目標(biāo)作為評(píng)價(jià)責(zé)任主體開(kāi)展工作和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重要參考依據(jù)，由此支撐企業(yè)戰(zhàn)略逐步推進(jìn)，保障企業(yè)計(jì)劃穩(wěn)步實(shí)施。

通過(guò)推行全面預(yù)算管理，企業(yè)可以通過(guò)實(shí)時(shí)掌握和了解預(yù)測(cè)期確立目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度，最終考量實(shí)際結(jié)果與預(yù)測(cè)結(jié)果之間的差距，據(jù)此找出問(wèn)題發(fā)生的根本原因，及時(shí)做出應(yīng)對(duì)。對(duì)屬于企業(yè)內(nèi)因?qū)е碌?，要有針?duì)性的修正錯(cuò)誤流程和環(huán)節(jié)，強(qiáng)化內(nèi)部管理；對(duì)屬于企業(yè)外因?qū)е碌模贫ㄏ鄳?yīng)策略，及時(shí)干預(yù)與調(diào)整；對(duì)已經(jīng)預(yù)測(cè)評(píng)估出的風(fēng)險(xiǎn)要預(yù)置防范措施；對(duì)影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的事項(xiàng)要專題論證，評(píng)估影響程度，做出是否改變或調(diào)整的重大決策。

企業(yè)通過(guò)全面預(yù)算管理對(duì)事前、事中、事后的有效控制和監(jiān)督，利用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核激勵(lì)手段，可以督促相關(guān)責(zé)任單元持續(xù)不斷的關(guān)注企業(yè)遠(yuǎn)期目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展情況，近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)行為的落實(shí)情況，客觀上促進(jìn)企業(yè)按照整體劃一，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)的步伐，持續(xù)不斷的提升改進(jìn)，最終在同業(yè)市場(chǎng)中贏得重要地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

二、全面預(yù)算管理實(shí)踐中出現(xiàn)的幾個(gè)問(wèn)題

（1）全面預(yù)算管理的編制存在根本性缺陷

企業(yè)在開(kāi)始編制全面預(yù)算時(shí)，由于參與編制的責(zé)任單元在編制過(guò)程中對(duì)目標(biāo)和任務(wù)理解不透徹，不具體；溝通協(xié)調(diào)不及時(shí)，不充分；主觀態(tài)度不主動(dòng)，不積極，造成了編制預(yù)算前的準(zhǔn)備階段和起始階段產(chǎn)生根本性缺陷，主持預(yù)算編制的機(jī)構(gòu)只注重編制的表現(xiàn)形式，內(nèi)容是否齊備，形式是否具體，實(shí)際上缺乏經(jīng)過(guò)反復(fù)論證的編制預(yù)測(cè)基礎(chǔ)，切實(shí)可行的目標(biāo)，具體實(shí)施的方案和計(jì)劃步驟，僅按照過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的趨勢(shì)就簡(jiǎn)單確定出企業(yè)下一個(gè)預(yù)算周期的預(yù)算關(guān)鍵性指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)。

企業(yè)編制全面預(yù)算時(shí)，通常會(huì)要求各責(zé)任單元編制其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，包括投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資源需求計(jì)劃等，實(shí)踐中由于企業(yè)整體規(guī)模不同，業(yè)務(wù)板塊不同，管理機(jī)制不同，組織層級(jí)不同，人員素質(zhì)不同等一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題，使得全面預(yù)算編制前的準(zhǔn)備階段往往出現(xiàn)：一是預(yù)算編制要求缺乏對(duì)行業(yè)整體考慮，只做共性指標(biāo)的表述，沒(méi)有個(gè)性指標(biāo)的導(dǎo)向，只關(guān)注定量指標(biāo)，一味強(qiáng)調(diào)增減，不注重實(shí)現(xiàn)的假設(shè)基礎(chǔ)條件和前提條件；二是主持預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)提出的對(duì)企業(yè)總體性、宏觀性，長(zhǎng)遠(yuǎn)性的表述抽象晦澀，務(wù)虛多務(wù)實(shí)少；三是責(zé)任單元未分析自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在企業(yè)中所處的內(nèi)、外環(huán)境以及自身努力的方向，就在上一周期的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上稍加改動(dòng)，直接延續(xù)上一周期的未完成經(jīng)營(yíng)工作任務(wù)，就構(gòu)成了下一周期的全面預(yù)算的目標(biāo)和任務(wù)；四是具體編制計(jì)劃和預(yù)算人員不重視編制預(yù)算的準(zhǔn)備工作，只依靠自身經(jīng)驗(yàn)就得出結(jié)論，草草應(yīng)付了事；五是管理層過(guò)度授權(quán)給本身存在局限性的職能部門負(fù)責(zé)編制預(yù)算的整體工作部署和溝通協(xié)調(diào)工作。

例如在某些大型綜合性集團(tuán)公司，一方面主持預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)在編制預(yù)算的準(zhǔn)備階段不關(guān)注，不考慮企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就盲目提高或者降低各類導(dǎo)向性指標(biāo)，在即將開(kāi)始全面預(yù)算管理周期前，表面上發(fā)出的各種編制材料文件完整詳備，也詳細(xì)提出了全面預(yù)算管理工作的總則、預(yù)算工作的要求、預(yù)算責(zé)任分工等，但實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位、宏觀目標(biāo)導(dǎo)向、未來(lái)發(fā)展方向展開(kāi)，另一方面各層級(jí)責(zé)任單元對(duì)全面預(yù)算管理的理解重視程度不夠，相互之間溝通協(xié)調(diào)不暢，自身組織編制水平欠缺等問(wèn)題，使預(yù)算編制工作流于形式，責(zé)任單元疲于應(yīng)付，為了編制預(yù)算而編制預(yù)算，出現(xiàn)虛構(gòu)不接地氣的預(yù)算編制結(jié)果。

（2）全面預(yù)算管理的控制活動(dòng)存在執(zhí)行性矛盾

全面預(yù)算管理的控制活動(dòng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，各個(gè)責(zé)任單元和其內(nèi)部所有部門都必須按照各自的職責(zé)分工主導(dǎo)或參與到預(yù)算控制活動(dòng)中，但管理實(shí)踐中由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境因素，自身業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，各責(zé)任單元以及其內(nèi)部職能部門對(duì)控制活動(dòng)的關(guān)注點(diǎn)不同使得控制活動(dòng)難以達(dá)到“思想”統(tǒng)一，引發(fā)執(zhí)行實(shí)際控制活動(dòng)的矛盾，甚至脫離了管理的初衷，變相成為職能機(jī)構(gòu)之間博弈的工具。

企業(yè)在實(shí)施制定好的計(jì)劃和預(yù)算方案時(shí)，主持預(yù)算管理工作的機(jī)構(gòu)主要關(guān)注總體計(jì)劃和整體預(yù)算的進(jìn)度，進(jìn)度與預(yù)期產(chǎn)生差異的成因，是否及時(shí)糾偏或問(wèn)責(zé)；各責(zé)任單元主要關(guān)注自身計(jì)劃和預(yù)算的進(jìn)度，出現(xiàn)差異后權(quán)衡利弊得失，是否改變或修正；責(zé)任單元的內(nèi)部部門主要關(guān)注自身考核指標(biāo)完成的進(jìn)度，尤其關(guān)注考核占比較高的，出現(xiàn)差異后甚至?xí)奚L(zhǎng)期利益而完成短期指標(biāo)。

管理實(shí)踐中一方面企業(yè)的業(yè)務(wù)部門因需要靈活多變的商業(yè)模式，考慮產(chǎn)品同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)市場(chǎng)占有率下滑的擔(dān)憂，滿足客戶的特殊訴求或者利益交換等實(shí)際情況，使預(yù)算控制活動(dòng)與實(shí)際脫節(jié)，成為管理的附屬品，另一方面預(yù)算的監(jiān)督部門要求業(yè)務(wù)部門對(duì)改變預(yù)算業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、變更計(jì)劃執(zhí)行、業(yè)務(wù)合理合規(guī)性做出說(shuō)明，這樣的局面下，就出現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與預(yù)算控制之間的執(zhí)行性矛盾，業(yè)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的具體訴求，實(shí)施情況，客觀事實(shí)和理由，預(yù)算控制部門會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的影響，可能產(chǎn)生的不良后果，沒(méi)有任何一方會(huì)從關(guān)注預(yù)算控制活動(dòng)的本質(zhì)出發(fā)，剖析變化與目標(biāo)之間的關(guān)系。

（3）全面預(yù)算管理的考核結(jié)果存在本源性缺陷。

企業(yè)完成一個(gè)周期的全面預(yù)算管理過(guò)程后，會(huì)運(yùn)用預(yù)算考核結(jié)果對(duì)各責(zé)任單元進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而出具考核結(jié)果多數(shù)情況下僅由個(gè)別職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)提煉加工，對(duì)出具的考核結(jié)果沒(méi)有經(jīng)過(guò)審核與認(rèn)定，沒(méi)有對(duì)比形成考核結(jié)果的業(yè)務(wù)實(shí)際與預(yù)算假設(shè)、預(yù)算基礎(chǔ)和計(jì)劃之間的變化因素，就直接運(yùn)用到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、獎(jiǎng)罰激勵(lì)中，一定程度上誤導(dǎo)了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)行為，對(duì)自身情況做出了錯(cuò)誤的判斷，長(zhǎng)此以往，勢(shì)必加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控風(fēng)險(xiǎn)。

管理實(shí)踐中預(yù)算管理的考核結(jié)果數(shù)據(jù)大部分源于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是在運(yùn)用會(huì)計(jì)估計(jì)、會(huì)計(jì)假設(shè)、核算準(zhǔn)則的前提下加工形成的，如果直接當(dāng)成預(yù)算考核結(jié)果使用，無(wú)法客觀、準(zhǔn)確的反映企業(yè)真實(shí)的業(yè)績(jī)狀況，例如：有些成本費(fèi)用因業(yè)務(wù)未開(kāi)展而未發(fā)生，如果直接用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比實(shí)際，表面上是節(jié)約差異，實(shí)質(zhì)上并非真正的節(jié)約；有些對(duì)長(zhǎng)期資產(chǎn)折舊攤銷的認(rèn)定，實(shí)際資產(chǎn)使用收益周期與財(cái)務(wù)核算收益周期存在顯著差異；企業(yè)會(huì)計(jì)利潤(rùn)在預(yù)算中一般不會(huì)考慮偶發(fā)的政策扶持、合同違約、訴訟賠償、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等或有事項(xiàng)，但這些事項(xiàng)一旦發(fā)生，必然對(duì)當(dāng)年會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生重大影響，本質(zhì)上加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)不夠充分。如果直接使用這樣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行差異對(duì)比，必然與實(shí)際不相符，甚至脫離實(shí)際，運(yùn)用這樣的考核結(jié)果作為評(píng)價(jià)參考標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)不客觀，甚至導(dǎo)致對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的錯(cuò)誤判斷。

除了考核結(jié)果來(lái)源單一，管理實(shí)踐中企業(yè)還缺乏對(duì)考核數(shù)據(jù)的認(rèn)定程序，提供考核結(jié)果的職能部門往往脫離當(dāng)時(shí)全面預(yù)算管理編制階段的假設(shè)基礎(chǔ)、編制依據(jù)，預(yù)算項(xiàng)目，僅站在自身專業(yè)和職能的角度加工出具考核結(jié)果，沒(méi)有當(dāng)時(shí)參與全面預(yù)算管理的其他職能部門按照各自負(fù)責(zé)的版塊進(jìn)行審核認(rèn)定，分析考量是否出現(xiàn)調(diào)整事項(xiàng)，是否預(yù)測(cè)基礎(chǔ)一致，是否需要調(diào)整、加工、整理考核結(jié)果，這樣就勢(shì)必導(dǎo)致考核結(jié)果的不夠客觀準(zhǔn)確，脫離實(shí)際。

（4）全面預(yù)算管理過(guò)程的評(píng)估缺乏前瞻性

企業(yè)完成一個(gè)周期的全面預(yù)算管理后，在評(píng)估回顧該周期預(yù)算管理的整體過(guò)程中，會(huì)總結(jié)過(guò)往的業(yè)績(jī)成果，存在的過(guò)失行為，提煉出現(xiàn)的問(wèn)題和目前亟待改進(jìn)的業(yè)務(wù)等，但企業(yè)往往在評(píng)估過(guò)程中只重視對(duì)近期、短效的企業(yè)行為的論證分析，對(duì)剛過(guò)去的預(yù)算周期進(jìn)行評(píng)估，而缺乏對(duì)企業(yè)中、長(zhǎng)期目標(biāo)是否達(dá)成的考量與判斷，企業(yè)戰(zhàn)略是否調(diào)整的研究以及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)的分析。

管理實(shí)踐中很多企業(yè)在結(jié)束完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)后就意味著一個(gè)周期的全面預(yù)算管理終結(jié)，不重視甚至不進(jìn)行全面預(yù)算管理的評(píng)估工作，僅做一些簡(jiǎn)單的回顧總結(jié)，只關(guān)注考核指標(biāo)的達(dá)成情況，忽略研究背后的成因，實(shí)質(zhì)性的分析，應(yīng)該借鑒的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)的影響等方面。

三、解決全面預(yù)算管理實(shí)踐中問(wèn)題的對(duì)策建議

（1）設(shè)立權(quán)威的預(yù)算管理編制機(jī)制。

企業(yè)內(nèi)部要設(shè)置權(quán)威的預(yù)算管理委員會(huì)或類似職能機(jī)構(gòu)，在該機(jī)構(gòu)設(shè)立專門負(fù)責(zé)預(yù)算編制的職能部門，賦予其統(tǒng)籌安排，全面協(xié)調(diào)的權(quán)力，各責(zé)任單元必須無(wú)條件服從，配合其安排的相關(guān)工作，該機(jī)構(gòu)成員須非常熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、日常運(yùn)行機(jī)制等，同時(shí)具備戰(zhàn)略、投資、經(jīng)管、財(cái)務(wù)等綜合專業(yè)背景和豐富實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)機(jī)構(gòu)在預(yù)算編制階段都由其統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一調(diào)度。

企業(yè)預(yù)算方式無(wú)論采用權(quán)威式還是參與式，首先在編制前，對(duì)全面預(yù)算管理過(guò)程中各責(zé)任主體進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的宣貫，保證參與的各責(zé)任主體都非常了解自身努力的目標(biāo)和方向，承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)；其次全方位的深入各責(zé)任單元，搜集相關(guān)情況對(duì)比、分析整理，并與各責(zé)任單元充分論證和溝通，充分了解其所在單元的現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)狀況；最后預(yù)算管理編制機(jī)構(gòu)根據(jù)搜集到、了解到的各責(zé)任單元的實(shí)際情況，統(tǒng)一設(shè)計(jì)從宏觀到微觀，從高層到基層，從上層到下層的預(yù)算編制材料。

經(jīng)過(guò)這些編制前準(zhǔn)備工作后形成的材料可以使各責(zé)任單元統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)，既滿足上層機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌管理的要求，同時(shí)又充分考慮各責(zé)任單元的實(shí)際情況，形成了整齊劃一的編制格局。

（2）建立有效的全面預(yù)算管理控制體系。

針對(duì)企業(yè)全面預(yù)算控制活動(dòng)中存在的執(zhí)行性矛盾，建立對(duì)應(yīng)有效的控制活動(dòng)體系解決執(zhí)行過(guò)程中的矛盾問(wèn)題，企業(yè)根據(jù)自身情況，可以通過(guò)完善內(nèi)部預(yù)算控制管理體系，加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理控制活動(dòng)的監(jiān)督力度，培養(yǎng)強(qiáng)化預(yù)算控制的責(zé)任和意識(shí)，不斷修訂預(yù)算控制制度和執(zhí)行流程，實(shí)時(shí)與考核激勵(lì)結(jié)合。

企業(yè)通過(guò)建立預(yù)算控制機(jī)構(gòu)，向各責(zé)任主體和各職能部門派出專、兼職負(fù)責(zé)預(yù)算控制工作的人員，主要職能是了解、搜集、整理派駐所在的責(zé)任單元或機(jī)構(gòu)實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展的情況，實(shí)時(shí)跟蹤分析可能出現(xiàn)的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)反饋給全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由其決定和做出對(duì)應(yīng)決策。

企業(yè)通過(guò)信息化手段解決控制執(zhí)行過(guò)程中的矛盾，設(shè)置合理有效的控制審批流程和預(yù)警機(jī)制，搭建預(yù)算管理控制系統(tǒng)，整合企業(yè)內(nèi)、外部的多種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)源，利用大數(shù)據(jù)管理提高業(yè)務(wù)活動(dòng)的透明度、高效性。

（3）建立全面預(yù)算管理考核結(jié)果審定體系。

企業(yè)全面預(yù)算管理考核結(jié)果是對(duì)各責(zé)任單元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)和基礎(chǔ)，考核結(jié)果的質(zhì)量直接關(guān)系到對(duì)各責(zé)任單元評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確客觀性，建立全面預(yù)算管理考核結(jié)果審定體系，可以從根本上避免考核結(jié)果數(shù)據(jù)來(lái)源單一，加工整理過(guò)程片面；降低了預(yù)測(cè)基礎(chǔ)變化后對(duì)實(shí)際行為評(píng)價(jià)偏差的影響；促進(jìn)了公司各層級(jí)、各部門之間的交流與溝通，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注影響重大的事項(xiàng)。

企業(yè)應(yīng)出具全面預(yù)算管理考核結(jié)果需要企業(yè)各責(zé)任單元共同參與，而不是僅個(gè)別職能部門的“單打獨(dú)斗”，出具數(shù)據(jù)的部門不能拘泥于數(shù)據(jù)本身，加工整理考核結(jié)果的過(guò)程中要分析研究哪些可以直接運(yùn)用，哪些需要調(diào)整認(rèn)定，哪些需要取證認(rèn)定，最終形成的考核結(jié)果要經(jīng)過(guò)各相關(guān)部門面對(duì)面論證審定才能作為客觀有效的評(píng)價(jià)依據(jù)。

全面預(yù)算管理考核結(jié)果在審定過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)方面：一是對(duì)比預(yù)測(cè)假設(shè)、預(yù)測(cè)依據(jù)、預(yù)測(cè)基礎(chǔ)與實(shí)際發(fā)生的變化涉及的方面，分析這些變化背后的動(dòng)因和背后的實(shí)質(zhì)是什么；二是評(píng)估出現(xiàn)重大變化后對(duì)考核結(jié)果的影響，選擇忽略、修正還是重新考量；三是關(guān)注考核結(jié)果中對(duì)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的正、負(fù)面影響，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、組織行為、管理行為等不斷修正和改進(jìn)。

（4）建立全面預(yù)算管理評(píng)估分析體系。

企業(yè)全面預(yù)算管理的評(píng)估過(guò)程要著眼于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，立足于當(dāng)期，緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的分析論證。首先應(yīng)強(qiáng)化各責(zé)任單元全面預(yù)算管理評(píng)估工作重要性的意識(shí)，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)工作是不可或缺的，是必須要開(kāi)展的；其次在權(quán)威的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中設(shè)置負(fù)責(zé)預(yù)算評(píng)估的職能部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排企業(yè)各責(zé)任單元的預(yù)算評(píng)估工作，監(jiān)督各責(zé)任單元執(zhí)行情況，將預(yù)算管理評(píng)估工作納入各責(zé)任單元的考核體系中；最后出具關(guān)于全面預(yù)算管理評(píng)估專題論證報(bào)告，在企業(yè)內(nèi)部通報(bào)、宣貫，將其作為下一步開(kāi)展全面預(yù)算管理工作的重要參考資料，指導(dǎo)企業(yè)今后的經(jīng)營(yíng)行為。

要做好評(píng)估工作的關(guān)鍵是各責(zé)任單元除了分析短期、近期行為外，企業(yè)還要對(duì)照剖析目前自身處于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的哪個(gè)階段，怎樣完成后面的目標(biāo)和任務(wù)，是否需要調(diào)整方向和規(guī)劃，內(nèi)、外部環(huán)境變化對(duì)未來(lái)數(shù)年的影響趨勢(shì)等，進(jìn)而做出對(duì)應(yīng)的決策。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)來(lái)講是將自身未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略不斷細(xì)化、量化的過(guò)程，它貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)領(lǐng)域，各個(gè)過(guò)程，作為重要的管理工具之一，立足本企業(yè)實(shí)際情況，將管理理論與企業(yè)自身實(shí)際緊密聯(lián)系，不斷分析、修正和提出適合于企業(yè)自身的一整套全面預(yù)算管理體系，使其在管理實(shí)踐中發(fā)揮出真正的作用，真正使全面預(yù)算管理在企業(yè)制定戰(zhàn)略、合理配置資源、重大經(jīng)營(yíng)決策等方面發(fā)揮出至關(guān)重要的作用，這就需要不斷的結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)不斷的試錯(cuò)、總結(jié)、修正，才能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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（2）宋慧芬 企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討[J]企業(yè)管理，2018，（5）：157-158