潘玲玲

[摘 要]股權(quán)激勵往往是在高層管理人員中進行，被當作是一種提升企業(yè)績效的有效方式，通過對高級管理人員的激勵，能夠最大限度地調(diào)動管理人員的積極性，從而有效促進企業(yè)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。委托代理理論是股權(quán)激勵機制設(shè)置的中心，為了解決委托代理問題，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都對企業(yè)管理進行了多層次探索。在當前經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當充分認識股權(quán)激勵機制的特點和重要性，把握住現(xiàn)代企業(yè)管理特點，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展歷程，制定符合市場發(fā)展歷程的股權(quán)激勵制度。上市公司是公眾公司，必須在解決委托代理問題的同時，保障中小股東的合法權(quán)益，有效實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

[關(guān)鍵詞]股權(quán)激勵;企業(yè)績效;委托代理理論;內(nèi)部控制;公眾公司

[中圖分類號]F832.5 [文獻標識碼]A

1 股權(quán)激勵理論概述

1.1 股權(quán)激勵理論的提出與發(fā)展

股權(quán)激勵是一種企業(yè)激勵手段，是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善而產(chǎn)生的。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的界限不明確的時候，股份制沒有得到有效普及，股權(quán)激勵理論也就無從談起。美國管理學(xué)家A.A. Berle以及G.C.Means在1932年提出，要將公司高管與股東的利益趨于一致，才能減輕委托代理成本，逐漸解決委托代理問題。在經(jīng)濟全球化逐漸顯現(xiàn)后，市場經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)得到確立，股權(quán)激勵被正式提出。二十世紀五十年代，從美國開始逐漸推廣股權(quán)激勵理論，逐漸被廣大西方國家接受和認可。我國在改革開放之后開始接觸到股權(quán)激勵，而在社會主義市場經(jīng)濟體制確立之后，我國企業(yè)開始認識到股權(quán)激勵機制的重要性，并努力將西方的股權(quán)激勵理論與中國特色的社會主義市場經(jīng)濟結(jié)合，進行中國特色的股權(quán)激勵體系與理論探索。截止到2017年末，我國共有超過一千六百家上市公司披露股權(quán)激勵計劃。

1.2 股權(quán)激勵理論的研究現(xiàn)狀

明確且科學(xué)的股權(quán)激勵體系往往被應(yīng)用在上市企業(yè)中，因為上市企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離明顯，股權(quán)激勵制度更能有用武之地。在公司治理和財務(wù)管理實踐過程中，股權(quán)激勵被越來越多地接受。與股權(quán)激勵相對應(yīng)的是薪酬激勵，這兩種激勵方式都是為了提升企業(yè)績效，但是在企業(yè)不同經(jīng)營階段起到的作用迥然不同。在薪酬激勵條件下，有可能出現(xiàn)企業(yè)虧損但高管薪酬卻居高不下的情況，而較高的高管薪酬可能會因為費用增加而加重企業(yè)虧損。在股權(quán)激勵機制下，高管薪酬與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤，一方面會督促管理者重視企業(yè)業(yè)績，另一方面會在比例基礎(chǔ)上造成較高的薪酬費用。2016年，我國出臺《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》，為股權(quán)激勵制度的設(shè)計和實施提供了規(guī)范指導(dǎo)。但對于上市企業(yè)股權(quán)激勵的效率與優(yōu)化對策，國內(nèi)還需要有更進一步的深入研究。

2 股權(quán)激勵機制的重要性

2.1 有利于提升企業(yè)凝聚力

股權(quán)激勵機制在管理層和企業(yè)核心人員的恰當運用，把股東權(quán)益和企業(yè)實際經(jīng)營者們緊緊連接在一起，形成企業(yè)的利益共同體。企業(yè)員工在做好自己本職工作的同時，更把企業(yè)的發(fā)展作為自己的事業(yè)來經(jīng)營。建立健全的股權(quán)激勵機制有利于穩(wěn)定優(yōu)秀管理團隊及骨干員工，完善股東、管理層和核心企業(yè)的利益共享和風(fēng)險共擔機制，改善公司治理水平，提高管理團隊與骨干員工的凝聚力和責任感，進而增強公司的競爭力，實現(xiàn)公司長期、持續(xù)、健康的發(fā)展。當企業(yè)組成人員通過股權(quán)激勵，將經(jīng)營企業(yè)當作經(jīng)營自己的公司，自然會主動尋求相互合作的最佳方案，以求實現(xiàn)自身利益最大化。

2.2 促進經(jīng)營管理積極性

股權(quán)激勵機制其實質(zhì)是利用市場化股價的波動來檢驗管理者的經(jīng)營管理水平，為了達到股票價格的長期利好發(fā)展經(jīng)營管理者會更加積極主動地參與到整個企業(yè)管理行動中。企業(yè)經(jīng)營管理者、核心技術(shù)人員及公司骨干發(fā)揮自身潛在的積極的主觀能動性和創(chuàng)造性，主動承受和分擔企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險并共享利益，高額的薪酬回報和企業(yè)運營的高風(fēng)險會刺激經(jīng)營者大膽嘗試，勇于創(chuàng)新，敢于承擔，提升企業(yè)管理水平，提升企業(yè)技術(shù)革新，降低企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展成本，增強企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。

2.3 避免管理層的短視行為

多數(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式中，企業(yè)的所有者為所有該企業(yè)的股東，而實際經(jīng)營者則為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)實際運營的實際負責人，但是卻不能直接嘗到自己實際經(jīng)營所收獲的碩果，或者說，自己在良好的企業(yè)運營中拿到的收益與企業(yè)股東紅利相比相差懸殊，另一方面，職業(yè)經(jīng)理人如果不能取得立竿見影的經(jīng)營效果必然會被股東們拋棄。這樣給職業(yè)經(jīng)理人帶來的消極心態(tài)必然影響企業(yè)管理層在運營中的決策判斷，從而為了自己在職期間取得更多的短期收益而忽視企業(yè)的長期健康發(fā)展。股權(quán)與管理行為的嚴重分離必然導(dǎo)致管理層的短視行為，擴大企業(yè)經(jīng)營成本和風(fēng)險，影響企業(yè)的持續(xù)良好發(fā)展勢頭。采取股權(quán)激勵機制則能更好地處理股東與管理者的關(guān)系，使管理層更好地發(fā)揮主人翁意識和責任，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展增加保障。

3 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理特點

3.1 內(nèi)部控制作用逐漸凸顯

隨著我國改革改革開放的不斷深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，相當一部分企業(yè)已經(jīng)認識到內(nèi)部控制的重要性。逐漸建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強內(nèi)部控制制度的變革和創(chuàng)新，保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)管理者對企業(yè)內(nèi)部控制的增強關(guān)注的同時，真正切實抓緊內(nèi)部控制的相關(guān)措施的有力運轉(zhuǎn)，良好的內(nèi)部控制可以使管理者真正認識到企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題并使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險得到真實反映。真實、透明、謹慎的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不僅有利于企業(yè)得到投資者的青睞，更有利于企業(yè)提升形象和促進企業(yè)有序健康發(fā)展。

3.2 市場化管理成為主流

現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的特性要求企業(yè)的經(jīng)營管理應(yīng)拋棄傳統(tǒng)落后的思想觀念，更多地與市場化相結(jié)合。企業(yè)的生產(chǎn)營銷要面向市場，經(jīng)營管理則要適應(yīng)市場，順應(yīng)市場波動，并根據(jù)市場波動調(diào)節(jié)內(nèi)外部管理的相關(guān)舉措，同時更要有現(xiàn)代先進的管理觀念和引導(dǎo)市場走向的能力和思維。以市場化的思維全方位多角度思考公司經(jīng)營發(fā)展的道路，通過市場的自我調(diào)控推動企業(yè)內(nèi)部資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理變革，達到內(nèi)部經(jīng)營市場化管理的最終目標?，F(xiàn)代企業(yè)在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下注定要適應(yīng)并實現(xiàn)企業(yè)的市場化管理，中國傳統(tǒng)的行政命令式的計劃經(jīng)濟思想和家長式封建管理模式終將被拋棄。

3.3 經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)掌握方式更加靈活

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)歷了從經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩權(quán)集中過渡到經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的相分離再到兩權(quán)的有機結(jié)合階段，伴隨著經(jīng)營管理理念的不斷進步，現(xiàn)代企業(yè)更加注重利用完善的內(nèi)部管理制度在保證企業(yè)正常健康運轉(zhuǎn)的前提下盡可能激勵經(jīng)營管理者與所有者一起真正成為企業(yè)風(fēng)險利益的共同體。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的靈活結(jié)合不僅突破了企業(yè)所有人自身能力的限制，委托更為專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人以獲得企業(yè)的更高的經(jīng)濟效益，同時給予管理者一定的管理權(quán)限和薪酬激勵，鼓勵管理者更加積極主動地承擔企業(yè)風(fēng)險，共享企業(yè)利潤。企業(yè)經(jīng)營管理的方式更加靈活，為多樣化、精細化的企業(yè)發(fā)展提供了充分的空間。

4 激勵機制對企業(yè)績效的影響

4.1 股權(quán)激勵約束高管行為

股權(quán)激勵為高層管理者提供了獲取更多薪酬的機會，但是也使其與公司共同承擔風(fēng)險，當企業(yè)經(jīng)營虧損時，高管將無法獲得較高收入。股權(quán)激勵機制以制度化的方式來約束高管行為，形成長期有效的機制，通過制度來實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)管理。緩解委托代理沖突是激勵機制形成并發(fā)展的內(nèi)在動力，解決經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分立帶來的矛盾和分歧，保障股東與企業(yè)利益，形成科學(xué)的經(jīng)營管理模式，可以從經(jīng)營決策層面為企業(yè)績效的提升打下基礎(chǔ)。

4.2 股權(quán)激勵調(diào)整管理目標

從純粹的市場經(jīng)濟角度來看，在經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離的條件下，企業(yè)經(jīng)營者與所有者的目標是不一致的。所有者的經(jīng)營目標是企業(yè)價值最大化，而經(jīng)營者的目標是個人收入最大化。而股權(quán)激勵將二者的目標進行調(diào)整融合，使經(jīng)營者與所有者的目標保持一致：企業(yè)價值高則經(jīng)營者收入就會增加。股權(quán)激勵優(yōu)化了企業(yè)資源配置，使企業(yè)整體目標達成一致，團結(jié)一心共同開展經(jīng)營管理活動，進而有效推動企業(yè)績效的優(yōu)化與提升。

4.3 股權(quán)激勵提高投資效率

股權(quán)激勵機制將績效與收益掛鉤，當企業(yè)發(fā)展好時才能獲得更高的收益，這在一方面解決了委托代理問題，特別是在投資方面，對企業(yè)的影響尤為重大。在股權(quán)激勵機制下，高層管理人員度投資，以期保障自身股票的行權(quán)價格，但同時對科學(xué)的投資活動會重點關(guān)注并有效推進，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)績效的提升，進而提高自身收入水平。既防止過度投資，又能避免投資不足，投資效率自然可以穩(wěn)步提高。

5 現(xiàn)代企業(yè)績效提升策略

5.1 建立科學(xué)的激勵機制

股權(quán)激勵機制如果應(yīng)用恰當，將有效推動企業(yè)績效的提升，然而企業(yè)建立科學(xué)的激勵機制是一項重大而艱巨的任務(wù)。將股權(quán)激勵與薪酬激勵有機結(jié)合，對不同的企業(yè)成員使用不同的激勵方案，只有策略運用恰當，才能真正推動企業(yè)的發(fā)展。對于一般管理者來說，可以運用薪酬激勵機制，由于一般管理者所在的職位與其眼界所限，他們對企業(yè)股權(quán)的需求并不高，同時部分一般管理者對企業(yè)市值的發(fā)展沒有信心，只想拿到自己手中的那部分薪酬，在這種情況下股權(quán)激勵機制的效果就不突出。而高層管理者認為他們對企業(yè)的發(fā)展投入了更多的精力，因此要求與企業(yè)共同分享利潤與經(jīng)營成果，而股權(quán)激勵恰好滿足了他們的愿望與要求。

5.2 將股權(quán)激勵融入績效評價之中

將股權(quán)激勵與企業(yè)績效評價相結(jié)合，一方面是要重視股權(quán)激勵對企業(yè)績效的重要作用，加強對股權(quán)激勵機制設(shè)計的投入與關(guān)注;另一方面是在進行績效評價時，將股權(quán)激勵列入績效評價的影響因素中。股權(quán)激勵作為較高成本的激勵方案，必須要有完善的績效評價體系來衡量措施的實行效果，如果在進行績效評價時還沿用舊時的計量指標，就有可能導(dǎo)致績效評價失真，進而影響到企業(yè)的經(jīng)營管理。企業(yè)績效評價的關(guān)鍵性指標，如投資回報率、資產(chǎn)負債率等，要結(jié)合股權(quán)激勵的落實情況來研究，形成全面的評價報告，避免片面與失誤。大股東科學(xué)放權(quán)，才能在經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離條件下，有效促進經(jīng)營管理者進行科學(xué)的經(jīng)營管理。

5.3 建立科學(xué)的內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制的重要性正隨著經(jīng)濟的發(fā)展逐漸凸顯，內(nèi)部控制涉及到一系列企業(yè)制度與監(jiān)督管理體系。在當前社會主義市場經(jīng)濟體系逐漸完善，經(jīng)濟法律法規(guī)也越來越科學(xué)的環(huán)境下，建立科學(xué)的內(nèi)部控制體系對保障股東利益越來越重要。股權(quán)激勵是為了促進高層經(jīng)營管理者的經(jīng)營積極性，并不是要將股權(quán)讓渡，那么在設(shè)計股權(quán)激勵機制時就要防止控股權(quán)流失，避免野蠻人的出現(xiàn)。通過內(nèi)部控制的落實，既保證了股東利益，使高級經(jīng)營管理者不能掠奪控股權(quán)，又將企業(yè)各部門連接起來，通過制度來防范風(fēng)險、推動發(fā)展。要對財務(wù)管理機制、股權(quán)激勵機制、薪酬激勵機制、決策機制等進行科學(xué)設(shè)計，在企業(yè)內(nèi)部進行發(fā)動和學(xué)習(xí)，使科學(xué)的內(nèi)部控制體系得到貫徹實施。

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