甄白靈 張華

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，對(duì)外開(kāi)放格局不斷擴(kuò)大，自主創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng)，近年來(lái)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)將跨國(guó)并購(gòu)作為戰(zhàn)略選擇，企圖通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)這一對(duì)外直接投資方式快速建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，也出現(xiàn)了許多失敗的跨國(guó)并購(gòu)案例，這表明不是所有的企業(yè)都能吸收跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的潛在收益，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)收購(gòu)上海面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文以聯(lián)想并購(gòu)IBM為例，淺談中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中所面臨的問(wèn)題及解決途徑。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu);案例研究;戰(zhàn)略知識(shí)

20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái)。經(jīng)濟(jì)全球化和新一輪科技革命使跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的規(guī)模和影響日益劇增。加入世貿(mào)組織后更使我國(guó)企業(yè)直面國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。為了生存和發(fā)展，走出國(guó)門，打入國(guó)際市場(chǎng)，是我國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路。但是，跨國(guó)并購(gòu)讓企業(yè)直接面臨品牌整合、人員整合、文化整合、管理重塑等諸多問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之路還處在探索階段。

一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展史

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的歷史進(jìn)行了不同的研究和階段劃分。吳茜茜綜合跨國(guó)并購(gòu)歷史和周期性特點(diǎn)，將中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)歷史劃分為四個(gè)階段：第一階段（20世紀(jì)80年代-1996年）啟航階段、第二階段（1997-1999年）回歸效應(yīng)階段、第三階段（2001-2007年）國(guó)際化效應(yīng)階段、第四階段（2007年至今）金融危機(jī)后階段。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)力不斷增強(qiáng)，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展開(kāi)始注重全球化，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)表現(xiàn)出了強(qiáng)勢(shì)的勁頭。重要事件如：2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)了IBM公司的PC業(yè)務(wù)部門。2006年，中國(guó)建設(shè)銀行收購(gòu)了美國(guó)銀行在香港特區(qū)的全資子公司--美國(guó)銀行（亞洲）有限公司100%股權(quán)。同年，中國(guó)化工集團(tuán)公司全資子公司中國(guó)藍(lán)星收購(gòu)法國(guó)安迪蘇集團(tuán)，填補(bǔ)了中國(guó)蛋氨酸生產(chǎn)的空白。2010年，吉利集團(tuán)收購(gòu)瑞典沃爾沃公司100%股權(quán)。2018年上海之禾收購(gòu)法國(guó)奢侈品牌Carven，森馬收購(gòu)Kidiliz、JWU豐富品牌陣營(yíng)，復(fù)星收購(gòu)Lanvin、Wolford布局全球時(shí)尚業(yè)。雖然有幾起大型收購(gòu)未成功，但影響重大，給企業(yè)走出國(guó)門的方式打開(kāi)了新思路。并購(gòu)成為了我國(guó)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模形成壟斷地位、進(jìn)駐新產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重要手段。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特征

通過(guò)分析中國(guó)企業(yè)近年來(lái)的并購(gòu)案例，可以總結(jié)出以下三個(gè)特征：第一，逢低吸納為主體。由于我國(guó)企業(yè)目前整體水平的限制，大部分企業(yè)并購(gòu)規(guī)模較小，而且不是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，而是在目標(biāo)公司比較弱時(shí)進(jìn)行并購(gòu)。例如聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人PC時(shí)，IBM PC便處于虧損狀態(tài)。第二，逆向并購(gòu)。與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)并購(gòu)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的一般認(rèn)知不同的是，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)除了資源型并購(gòu)案例外，大多數(shù)技術(shù)型并購(gòu)都指向了美國(guó)、日本、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家。如吉利并購(gòu)的沃爾沃便是瑞典汽車企業(yè)。第三，并購(gòu)動(dòng)機(jī)多為了獲取國(guó)際性品牌、戰(zhàn)略資源和高端技術(shù)等稀缺要素。如聯(lián)想并購(gòu)IBM PC便是希望得到IBM的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、thinkpad品牌和高端客戶。

三、聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)案

2001年聯(lián)想集團(tuán)決定推進(jìn)全公司向服務(wù)轉(zhuǎn)型。經(jīng)過(guò)三年多的實(shí)踐后，多元化轉(zhuǎn)變不但沒(méi)有給聯(lián)想帶來(lái)預(yù)期的收益，反而使企業(yè)陷入困境。在2004年終止此項(xiàng)進(jìn)程后，聯(lián)想重新調(diào)整戰(zhàn)略回到PC業(yè)務(wù)上來(lái)，以求做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。然而此時(shí)，隨著戴爾、IBM、惠普、東芝等國(guó)外知名企業(yè)先后進(jìn)入中國(guó)，憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)惠的價(jià)格和強(qiáng)大有效的營(yíng)銷手段占據(jù)了大量的市場(chǎng)份額。面對(duì)如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想想做大PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國(guó)際化發(fā)展道路。IBM個(gè)人電腦事業(yè)部是是全球PC制造銷售的領(lǐng)先者，2004年IBM的PC出貨量達(dá)到1億臺(tái)，占當(dāng)年全球商用筆記本電腦市場(chǎng)份額的14%。雖然IBM的PC業(yè)務(wù)發(fā)展迅速且業(yè)績(jī)顯著，但其利潤(rùn)率很低甚至經(jīng)常虧損。于是，聯(lián)想便將目光投向了IBM。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司以12.5億美元并購(gòu)全球最大的IT服務(wù)商IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，其中6.5億美元以現(xiàn)金支付，另外6億美元將以向IBM定向增發(fā)股票方式支付。增發(fā)之后，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)約18.9%的股權(quán)，其中僅有少于10%的股票有投票權(quán)，而聯(lián)想集團(tuán)的大股東聯(lián)想控股所持股權(quán)比例則從當(dāng)時(shí)的57%降至約46%，公眾持股比例相應(yīng)增至35%。IT業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，重歸PC是聯(lián)想最重要的機(jī)會(huì)，并且是聯(lián)想將來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額最重要的砝碼。

在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，2005年，聯(lián)想在香港發(fā)布了當(dāng)年的業(yè)績(jī)成績(jī)，綜合營(yíng)業(yè)額達(dá)196億港幣，較去年同期增長(zhǎng)234%，貢獻(xiàn)主要來(lái)自新興市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和新收購(gòu)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。并購(gòu)?fù)瓿珊蟮穆?lián)想全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)總營(yíng)業(yè)額達(dá)183億港幣，銷量年相比上升7%，季相比上升14%。截至2010年，聯(lián)想在全球電腦市場(chǎng)份額達(dá)到了9%的歷史新高。筆記本電腦在第三財(cái)季全行業(yè)平均增長(zhǎng)32%的銷量，而聯(lián)想則增長(zhǎng)了68%。在聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，迅速扭轉(zhuǎn)了其虧損的狀態(tài)，雖然在2008年曾遭遇重大虧損，但是很快調(diào)整過(guò)來(lái)，整體上聯(lián)想的業(yè)績(jī)還是在不斷增長(zhǎng)中，并且慢慢達(dá)到以前以前盈利的軌道上來(lái)。

四、啟示與討論

第一、聯(lián)想并購(gòu)IBM PC的國(guó)際化之路艱辛而曲折，這一案例也給以后中國(guó)企業(yè)的國(guó)際并購(gòu)提供了模板和借鑒。我們認(rèn)為，聯(lián)想戰(zhàn)略知識(shí)并購(gòu)是聯(lián)想再成長(zhǎng)的捷徑，我國(guó)本土企業(yè)可以學(xué)習(xí)聯(lián)想這種以構(gòu)造核心先進(jìn)技術(shù)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略方法，從“市場(chǎng)換技術(shù)”到“戰(zhàn)略知識(shí)并購(gòu)”的升級(jí)轉(zhuǎn)變，以降低進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的成本。聯(lián)想收購(gòu)IBMPC本質(zhì)上是以弱對(duì)強(qiáng)的反向并購(gòu)關(guān)系，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略知識(shí)并購(gòu)，目的是構(gòu)造自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。第二，目前我國(guó)企業(yè)與國(guó)外跨國(guó)公司的聯(lián)盟形勢(shì)主要停留在合資這一低級(jí)階段，聯(lián)盟雙方的技術(shù)創(chuàng)新，管理能力不對(duì)稱，知識(shí)多為單向流動(dòng)。我國(guó)企業(yè)增加知識(shí)吸收能力的關(guān)鍵是創(chuàng)造一個(gè)便于知識(shí)分享、融合的寬松環(huán)境，通過(guò)寬領(lǐng)域全方位多層次的交流，將和企業(yè)中獨(dú)特的文化氛圍相關(guān)的隱性知識(shí)有效地移植到聯(lián)盟各方，進(jìn)而擴(kuò)充乃至更新企業(yè)的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的效率。

五、結(jié)束語(yǔ)

本文簡(jiǎn)單梳理了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展歷程，并通過(guò)聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBMPC的例子，分析了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中先進(jìn)企業(yè)后整合的模式，聯(lián)想從“市場(chǎng)換技術(shù)”到以戰(zhàn)略知識(shí)并購(gòu)的更新，是我國(guó)企業(yè)管理者在實(shí)踐中不斷探索與調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。聯(lián)想在交易完成后迅速、簡(jiǎn)潔、明確的作出了戰(zhàn)略定位和確立了組織間交流機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和良性發(fā)展。企業(yè)要使并購(gòu)得到成功就必須注重并購(gòu)后的整合問(wèn)題以獲取企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同放大效應(yīng)，增強(qiáng)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目的：學(xué)習(xí)核心技術(shù)、創(chuàng)新規(guī)模化管理和自身的快速成長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]顏士梅，王重鳴.戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)：兩種企業(yè)組織方式的比較分析[J].科學(xué)學(xué)研究，2004（6）.

[2]陳洪安，徐瑛.從聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)看我國(guó)本土企業(yè)戰(zhàn)略更新的趨勢(shì).華東理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2006.21（1）.

作者簡(jiǎn)介：

甄白靈（1996—），女，四川省樂(lè)山市，本科，西華大學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)。

張華（1995—），男，四川省遂寧市，本科，西華大學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)。