張長亮

摘 要：全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，利用預算工具對公司內(nèi)部各種資源進行合理分配，有效配合和支持公司的經(jīng)營活動，最后實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。全面預算管理在航空公司當中的實施十分有助于其經(jīng)營戰(zhàn)略的實施、資源配置的優(yōu)化、管理水平的提升及相關風險十分有利，對航空公司效益與經(jīng)營效率方面具有不可替代的積極影響。本文闡述了航空公司全面預算管理的特點、目前存在問題，并提出了一些建議。

關鍵詞：航空公司;全面預算管理;問題;建議

“一帶一路”戰(zhàn)略的實施為中國航空公司帶來了新的機遇，但與此同時，航空公司面臨著前所未有的激烈競爭。為了抓住機遇迎接挑戰(zhàn)，航空公司必須使用科學、先進和合理的管理方法來優(yōu)化自身預算，從而降低自身成本。只有這樣，才能提高自身利潤，使企業(yè)在市場上占據(jù)激烈的競爭，從而提高企業(yè)的管理精細化水平，提高在航空業(yè)的競爭力。

一、航空公司全面預算管理內(nèi)容

（一）經(jīng)營預算。

是航空公司進行日常生產(chǎn)活動所發(fā)生的相關預算，主要包括航空公司的職工薪酬預算、航油費預算、起降費預算、飛機維修費預算、配餐費預算以及財務費用、管理費用、銷售費用預算等。

（二）資本預算。

它主要是指投資永久資產(chǎn)的預算。首先，以彌補生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的費用，包括購買飛機，地面設備采購，機庫的建設等，二是其他航空公司購買公司股票、債券或進行企業(yè)并購的支出。

（三）財務預算。

是航空公司針對各類財務報表預先制定的預算。其中預計資產(chǎn)負債表是反映預算期內(nèi)公司的財務狀況;預計利潤表是反映預算期內(nèi)公司運營成果;預計現(xiàn)金流量表是反映預算期內(nèi)現(xiàn)金流入與流出的情況。預計利潤分配表是反映預算期內(nèi)合理分配企業(yè)利潤及彌補虧損的情況。

二、全面預算管理在航空公司運營中的具體作用

（一）幫助航空公司更合理地分配自己的資源

從根本上說，航空公司所擁有的資源非常有限，因此任何航空公司都將不可避免地面臨因資源短缺所導致的財務風險。全面預算管理中的均衡模式可以使航空公司在制定自己的發(fā)展目標的實際過程中更加認真地考慮自己的條件，這將使航空公司能夠運用這種平衡手段也可以幫助自身評估自己的資金使用情況，扮演著財務風險規(guī)避作用。

（二）幫助航空公司員工更好的認識企業(yè)的經(jīng)營理念

航空公司實施全面預算管理可以促進航空公司的發(fā)展，使公司領導和基層員工更清楚地了解公司的整體情況，及時調查公司的內(nèi)部運營情況，并進行外部市場分析，以確保公司自身的運營能力與自身價值掛鉤，與自身實力保持一致并具有制定出來具有可操作性與可實現(xiàn)性的經(jīng)營目標。同時，全面的預算管理還有助于自身能力和自身目標被公司內(nèi)部相關職能部門更好地了解，并注重與其他部門之間的溝通，有利于公司的順利發(fā)展。

（三）增加航空公司利潤

通過執(zhí)行實施全面預算管理的步驟，航空公司可以提高自身的綜合管理水平，獲得更好的預期收益，增加航空的利潤，取得更好的經(jīng)營業(yè)績，保持其在航空業(yè)市場的優(yōu)勢地位。

三、國內(nèi)航空公司實行全面預算管理存在的問題

（一）預算編制方法模式較為單一

目前，許多航空公司的預算主要采用上年基數(shù)法，這是基于歷史數(shù)據(jù)和過去的經(jīng)驗編制而成。雖然這種方法簡單易行，但預算金額未得到充分認證，難以保證一般預算的準確性。以某民營航空公司，當財務部編制管理費用和銷售費用預算時，它要求每個業(yè)務部門的上報要求和限制的增加不超過15%，每個業(yè)務部門會按頂格15%增幅報告，并利用人數(shù)和航線做文章，比如以次年新引進人員導致人員經(jīng)費增加、航線時刻調整導致保障費用增加為由等等。而財務部也沒有與相關管理部門（如人力資源部、運行控制部等）進行核實，只是根據(jù)以往預算實際執(zhí)行情況，對次年增量進行推算，并對各部門上報需求進行一定比例核減，最終確定下發(fā)預算金額。這種單一的預算編制方式可能會造成預算存在較大水分，進而造成不必要的資源浪費，也無法保障企業(yè)資源的合理分配。

（二）全面預算與戰(zhàn)略脫節(jié)

雖然我國幾乎所有航空公司都提出了自己的戰(zhàn)略目標，如人才戰(zhàn)略、樞紐網(wǎng)絡戰(zhàn)略等等，但如果不能通過科學有效的方法將戰(zhàn)略轉化為預算，也不能通過預算對戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支持，那預算的作用就會大打折扣，戰(zhàn)略也會成為空談。一方面預算與戰(zhàn)略脫節(jié)會直接影響到公司生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展，如我國大部分航空公司目前都是實行以成本控制為核心的預算管理，如果不分市場不分階段一律套用該預算管理模式，不僅不利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標甚至還有可能起副作用。比如新開通的國際航線，公司會采用市場份額領先的戰(zhàn)略，此時顯然就不能再采用成本控制為核心的預算模式。另一方面預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，目前我國許多航空公司的成本管理也存在一定滯后性，會導致各個部門只著眼于眼前利益、本部利益，預算的形式化問題過于嚴重，容易出現(xiàn)多報、虛報預算的情況，對公司內(nèi)部管理規(guī)范性的提升十分不利。

（三）需進一步完善全面預算管理平臺

全面的完善全面預算管理平臺可以進一步提高航空公司的內(nèi)部控制水平。當前我國部分航空公司應用的ERP系統(tǒng)存在一些缺陷。系統(tǒng)功能不完整使只能對各部門進行統(tǒng)計和核算信息數(shù)據(jù)，預算分析和預算執(zhí)行方面操作不僅非常復雜，而且由于權限的限制，很難完成各部門之間在信息資源分享。

四、關于改進航空公司全面預算管理的建議

（一）選擇恰當?shù)念A算編制方法

編制預算要避免采用單一的預算編制方法，應該具體問題具體分析。對于隨公司業(yè)務量而變動的成本項目，如起降、配餐、維修費等，可采用彈性預算編制辦法。對于相對比較固定的成本項目，如飛機和航材的折舊，飛機租金等，可以采用固定預算編制辦法;對于起伏較大不好確定的項目，如航油、匯兌損益等，可采用概率預算編制辦法;而對于受人為因素影響較大的成本項目，如業(yè)務活動費、辦公用品費、差旅費、會務費等，可以采取零基預算的方法加強控制。？對相對來說管理費用和銷售費用比較難以進行計劃和控制，目前建議可以嘗試制定一個不影響生產(chǎn)經(jīng)營（避開剛性支出）的成本范圍，然后與目標收入值或者KPI考核指標掛鉤來進行控制。

（二）改善預算總體管理與航空公司戰(zhàn)略目標之間的對應關系

航空公司制定自身的戰(zhàn)略目標時，要充分考慮機隊規(guī)劃，航線規(guī)劃、服務規(guī)劃，清楚航空公司未來的經(jīng)營形式和石油價格，并開展對公司在中長期預算、成本和各種收入的預算。在成本管理方面，航空公司需要積極優(yōu)化成本結構、努力實現(xiàn)在成本管理上有所突破，并考慮業(yè)務結構，生產(chǎn)設計，資源安排等等作為管理工作的重點，建立成本管理預算計劃，盡快確定航空公司的成本優(yōu)勢。

（三）使全面預算管理平臺更加完善

航空公司必須充分重視預算管理平臺的建設，完善原有系統(tǒng)的核算功能與統(tǒng)計功能要為相關技術人員建立一定的資金，以生產(chǎn)數(shù)據(jù)、航線數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)能夠在航空公司達到集中整合，對管理鏈條進行科學壓縮，管理員權限更加明確，要賦予一線管理人員相應權限，增加其協(xié)調預算管理工作的配合程度，使預算管理工作處于航空業(yè)務的最前沿。此外，航空公司要使預算管理中各項指標更加一目了然，需要在平臺中增加預算分析功能，為公司做出更有效的決策和預測，并可能會對航空公司未來發(fā)展的潛在風險產(chǎn)生影響，并真正全方位整體控制。

結語

對于航空公司而言，實施全面預算管理非常重要。相關領導航空公司應充分重視這項工作，并利用好這個工作管理的維護自己的競爭優(yōu)勢，在波動的市場環(huán)境，加強航空公司基礎全面預算管理工作，能有效地提高整體預算管理與航空公司戰(zhàn)略目標的對應關系，進一步完善全面預算管理平臺。只有這樣全面預算管理的關鍵作用才能發(fā)揮出來，使航空公司的運營效率和運營效率有所改善，并促進進一步發(fā)展。

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