陳小華

[摘 要] 隨著社會(huì)分工越來越細(xì)，各個(gè)組織之間的協(xié)作需求越來越多，協(xié)作質(zhì)量要求也會(huì)越來越高。財(cái)務(wù)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的支撐組織，除了橫向與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)保持一定的兼容性、互動(dòng)性、制衡性，還應(yīng)該縱向與公司組織架構(gòu)保持相對(duì)的穩(wěn)定性、效能性、可控性，并且縱向與橫向之間也需要協(xié)調(diào)一致，還需要考慮成本效益原則，最終將形成網(wǎng)絡(luò)狀的立體財(cái)務(wù)組織管理體系，為整個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)管理、企業(yè)戰(zhàn)略提供有效支持。文章以多組織多區(qū)域的集團(tuán)公司為論述環(huán)境，以能實(shí)踐落地為目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)組織管理進(jìn)行分析與探討，針對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理中存在的問題提出合理的應(yīng)對(duì)措施并提煉相應(yīng)的管理理論，力求從財(cái)務(wù)組織管理角度來推動(dòng)集團(tuán)化企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)化財(cái)務(wù) 架構(gòu)設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)組織管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

從發(fā)展的理念來看，財(cái)務(wù)組織本身具有多層次性，是從單一的沒有協(xié)同效應(yīng)、沒有資源分配問題的組織發(fā)展起來的。單一組織的生產(chǎn)力是最原始狀態(tài)的低級(jí)水平，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要組織多元化，從財(cái)務(wù)組織到整個(gè)企業(yè)的多組織形態(tài)，最后到集團(tuán)化企業(yè)多層次、多維度、多區(qū)域的組織形態(tài)，面臨著組織的設(shè)計(jì)與管理，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)組織管理是其中的核心部分。集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織需要承載數(shù)據(jù)流、資金流兩個(gè)重要元素，集團(tuán)化的組織架構(gòu)中這兩種元素運(yùn)行有效、科學(xué)、健康，能反映組織的高效，反之則會(huì)出現(xiàn)組織萎縮甚至死亡的結(jié)局，因此，財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)與管理將面臨更多的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新。

一、多層次、多維度、多區(qū)域集團(tuán)環(huán)境分析

集團(tuán)化是按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式把三個(gè)及三個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)法人聯(lián)系在一起而形成的組織，在各集團(tuán)成員企業(yè)之間對(duì)其研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效利用、合理調(diào)配、協(xié)同運(yùn)作的方式叫集團(tuán)化管理或運(yùn)作。集團(tuán)化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論的產(chǎn)物，集團(tuán)化的組織具有多層次、多維度、多區(qū)域等特點(diǎn)。組織是為管理服務(wù)的，管理模式的不同會(huì)形成不同的組織形態(tài)。文章所指的集團(tuán)范圍更為廣泛，不僅包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系還包括實(shí)際控制的非產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不僅包括企業(yè)公司性質(zhì)還包括民營(yíng)非企業(yè)性質(zhì)的社會(huì)團(tuán)體等組織單元。組織的類別與集團(tuán)化管理模式做如下分類。

（一）集團(tuán)化管理模式

管控目的不同：財(cái)務(wù)管控型、運(yùn)營(yíng)管控型、戰(zhàn)略管控型。管控方式不同：集中管控型、分散管控型、混合管控型

（二）集團(tuán)化組織形態(tài)

運(yùn)營(yíng)組織：母公司層面的運(yùn)營(yíng)組織、分子公司層面的運(yùn)營(yíng)組織、其他層面的運(yùn)營(yíng)組織。職能組織：人力行政組織、財(cái)務(wù)組織等。

二、集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織存在的問題

作為集團(tuán)化管理或運(yùn)作環(huán)境下的職能組織之一的財(cái)務(wù)組織來說，除了要與集團(tuán)組織的特性相兼容外，還要實(shí)現(xiàn)自身功能的特征，這些對(duì)財(cái)務(wù)組織來說都是極大的考驗(yàn)，在實(shí)踐過程中我們需要解決和面對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織的一系列困難，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）各集團(tuán)成員的財(cái)務(wù)管理模式多樣性

由于集團(tuán)化企業(yè)自身特性，總公司和下屬公司之間的關(guān)系既有資本控制和被控制關(guān)系，又有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)形成的紐帶關(guān)系，還有基于戰(zhàn)略而形成的同盟協(xié)議關(guān)系等，這個(gè)復(fù)雜的主體內(nèi)每種關(guān)系之間都會(huì)形成一種財(cái)務(wù)管理模式，有的是集權(quán)型的，有的是分權(quán)型的，有的是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的。在同一集團(tuán)內(nèi)部具有各種不同的財(cái)務(wù)管理模式，這一現(xiàn)狀極大降低了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理效率，特別是各種管理模式之間產(chǎn)生沖突時(shí)，這種效率減損更為致命。

（二）信息化程度參差不齊

信息化是需要高度標(biāo)準(zhǔn)化與協(xié)同化的一種體系，在一個(gè)沒有下屬企業(yè)的獨(dú)立的法人實(shí)體企業(yè)內(nèi)，信息化需要調(diào)用所有資源，包括財(cái)務(wù)資源、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)資源、人力資源等，如果是集團(tuán)化企業(yè)，那么信息化就需要跨組織、跨級(jí)層、跨區(qū)域調(diào)動(dòng)資源，這種復(fù)雜而頻繁的交易如果不是基于體系化的、自動(dòng)化的，那么集團(tuán)根本無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。目前，大部分集團(tuán)化企業(yè)信息化程度都不高，內(nèi)部各成員的信息化程度更是參差不齊，有的成員只有財(cái)務(wù)信息化，有的成員開始實(shí)行包括生產(chǎn)、供應(yīng)鏈一體的信息化，還有的成員已經(jīng)實(shí)行了全面的ERP信息化。集團(tuán)層面的信息化如何整合各成員企業(yè)的信息化工作，將是決定集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)組織管理有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（三）財(cái)務(wù)組織架構(gòu)不統(tǒng)一

正是因?yàn)楦骷瘓F(tuán)成員財(cái)務(wù)管理模式不統(tǒng)一，勢(shì)必會(huì)形成不統(tǒng)一的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)除了受財(cái)務(wù)管理模式的制約外，還會(huì)因?yàn)樾畔⒒膶?shí)施程度不同而有所不同。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的不統(tǒng)一會(huì)造成集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)與集團(tuán)組織架構(gòu)出現(xiàn)分離，財(cái)務(wù)組織無法有效支持運(yùn)營(yíng)組織，甚至?xí)璧K運(yùn)營(yíng)組織。

（四）財(cái)務(wù)功能不統(tǒng)一

目前，大部分集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理還停留在如何處理支付、審核單證，如何理順賬目，出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。管理層需要的管理會(huì)計(jì)信息要幾經(jīng)周折才能勉強(qiáng)獲得。在這種情況下無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息過于單一、滯后、無法支持集團(tuán)決策。

三、集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)建議

針對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織存在的問題，筆者認(rèn)為在集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方面首先要遴選出集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)、核心企業(yè)，對(duì)其實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式，組織上實(shí)行垂直唯一領(lǐng)導(dǎo)管理。其次，對(duì)于非核心業(yè)務(wù)、非核心企業(yè)實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式，組織上實(shí)行垂直唯一領(lǐng)導(dǎo)管理與雙重領(lǐng)導(dǎo)管理相結(jié)合的組織形式。再次，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部集成信息化系統(tǒng)，形成集團(tuán)層面的信息化覆蓋。最后，在制度方面采用集團(tuán)搭框架定方向，成員企業(yè)施細(xì)則達(dá)目標(biāo)。

（一）規(guī)范并明確各集團(tuán)成員的財(cái)務(wù)管理模式

在核心業(yè)務(wù)、核心企業(yè)層面，財(cái)務(wù)實(shí)行集權(quán)管理模式，各下屬公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃與日常經(jīng)營(yíng)管理，在資金、資產(chǎn)、授信、授權(quán)、合同等方面全部由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，集中處理。而對(duì)于非核業(yè)務(wù)、非核心企業(yè)，財(cái)務(wù)可實(shí)行分權(quán)管理模式，各下屬公司除了短期財(cái)務(wù)規(guī)劃與日常經(jīng)營(yíng)管理外，還在一定的授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃工作。

（二）規(guī)范并明確各集團(tuán)成員的財(cái)務(wù)組織形式

在核心業(yè)務(wù)、核心企業(yè)層面，財(cái)務(wù)實(shí)行集權(quán)管理模式，財(cái)務(wù)組織的形式采用垂直唯一領(lǐng)導(dǎo)管理，核心企業(yè)財(cái)務(wù)人員的勞動(dòng)合同關(guān)系全部歸屬于集團(tuán)公司管理，人力成本歸屬可再按實(shí)際承擔(dān)者采用內(nèi)部結(jié)算來匹配。對(duì)于非核心業(yè)務(wù)、非核心企業(yè)，財(cái)務(wù)實(shí)行分權(quán)管理模式，財(cái)務(wù)組織形式采用垂直唯一領(lǐng)導(dǎo)管理與雙重領(lǐng)導(dǎo)管理相結(jié)合的方式，企業(yè)財(cái)務(wù)人員主要負(fù)責(zé)人的勞動(dòng)合同關(guān)系全部歸屬于集團(tuán)公司管理，而一線財(cái)務(wù)人員的則可以歸屬分子公司。

（三）實(shí)施基于集團(tuán)化管理模式構(gòu)建完善的信息化體系

不管是什么模式的財(cái)務(wù)管理，不管是什么形式的財(cái)務(wù)組織形式，財(cái)務(wù)信息化應(yīng)實(shí)行基于互聯(lián)網(wǎng)的集中管控，在集團(tuán)層面統(tǒng)一核算、預(yù)算、合并、共享和結(jié)算，再根據(jù)是否是核心業(yè)務(wù)、核心企業(yè)進(jìn)行下發(fā)。如：會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，可在集團(tuán)層面設(shè)置好，如下屬企業(yè)為核心企業(yè)則控制到三級(jí)科目，而對(duì)于非核心企業(yè)則只需控制到二級(jí)科目，三級(jí)以下科目由其自行設(shè)置。業(yè)務(wù)信息化亦同樣管控，不過業(yè)務(wù)信息化多數(shù)是基于權(quán)限設(shè)置。信息化體系如果構(gòu)建合理、科學(xué)，則可以實(shí)質(zhì)性地改變集團(tuán)財(cái)務(wù)組織形式，使集中管控完全消除其可能影響效率的缺陷。如：在異地的分公司，采用發(fā)票云技術(shù)，費(fèi)用報(bào)銷只需業(yè)務(wù)端掃描，再通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸、線上審批、線上支付等，完全不需要在異地配置財(cái)務(wù)人員，那么財(cái)務(wù)組織的形式將會(huì)完全顛覆。

（四）搭建集團(tuán)化層面的框架式制度體系

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)搭建集團(tuán)化層面的框架式制度體系，統(tǒng)一執(zhí)行由集團(tuán)組織制定的總財(cái)務(wù)管理制度，子公司或?qū)O公司可結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。這些制度具體體現(xiàn)在集團(tuán)財(cái)務(wù)合并方面，第一，要建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二，在發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)，通過集中式的事務(wù)審批來確定統(tǒng)一的記賬規(guī)則；第三，確定集團(tuán)內(nèi)部的合并關(guān)系，并將這種合并關(guān)系、記賬規(guī)則、交易規(guī)則設(shè)置于信息化體系中，形成自動(dòng)處理。

四、結(jié)語

集團(tuán)化企業(yè)需要集中化財(cái)務(wù)管控，而集團(tuán)信息化的實(shí)施為集中化財(cái)務(wù)管控奠定技術(shù)基礎(chǔ)。如果信息化有效、科學(xué)，則集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理只有集權(quán)模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織可以更集中，這也符合科斯企業(yè)理論，集團(tuán)化企業(yè)理論。企業(yè)或集團(tuán)存在的價(jià)值就是可以把生產(chǎn)要素集合在一個(gè)體系中，以降低相互之間的交易成本，那么在信息化有效科學(xué)的環(huán)境下，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)組織的集中也能有效配置資源，使交易成本最小化。