周妮莉

摘 要：中美貿(mào)易摩擦加劇，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以及新商業(yè)模式與信息技術(shù)的發(fā)展，加之稅收監(jiān)管日趨嚴(yán)格，國(guó)企承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，比如員工安置等非生產(chǎn)成本過(guò)高等因素，導(dǎo)致國(guó)企低利潤(rùn)甚至虧損，企業(yè)日益舉步維艱。同時(shí)，由于產(chǎn)品積壓、產(chǎn)能過(guò)剩等企業(yè)戰(zhàn)略性問(wèn)題，致使產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式變革迫在眉睫，企業(yè)要立足高端產(chǎn)業(yè)鏈，國(guó)企轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨?？萍颊蛊讽?xiàng)目以加強(qiáng)全民科學(xué)教育為目的，在各省興建科技館為契機(jī)，承接各地科技展品展項(xiàng)制作項(xiàng)目，從上個(gè)世紀(jì)末開(kāi)始運(yùn)行至今，已實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存下即需即供”，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。目前，集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)共享的財(cái)務(wù)管理形式，將子公司中分散、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，但不是簡(jiǎn)單的集中報(bào)賬、集中支付、集中報(bào)稅，不能局限于財(cái)務(wù)共享，還要包括業(yè)、財(cái)、稅、金融的共享。本文基于科技展品項(xiàng)目的業(yè)財(cái)融合，探討國(guó)企轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)前置問(wèn)題及對(duì)策。首先，文章分析了國(guó)企轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)前置的重要性；其次，分析了當(dāng)前國(guó)企轉(zhuǎn)型過(guò)程中的財(cái)務(wù)前置問(wèn)題，并針對(duì)性的提出了紓解國(guó)企轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)前置問(wèn)題的對(duì)策措施，以期促使國(guó)企轉(zhuǎn)型過(guò)程中的財(cái)務(wù)前置能夠做到事前預(yù)測(cè)分析、事中控制管理、事后績(jī)效評(píng)估，為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)。

關(guān)鍵詞：國(guó)企轉(zhuǎn)型；財(cái)務(wù)前置；財(cái)務(wù)共享；業(yè)財(cái)融合

一、引言

中美貿(mào)易摩擦加劇，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以及新商業(yè)模式與信息技術(shù)的發(fā)展，加之稅收監(jiān)管日趨嚴(yán)格，國(guó)企承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任比如員工安置等非生產(chǎn)成本過(guò)高等因素，導(dǎo)致低利潤(rùn)甚至虧損，企業(yè)日益舉步維艱。由于產(chǎn)品積壓產(chǎn)能過(guò)剩等企業(yè)戰(zhàn)略性問(wèn)題，致使產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式變革迫在眉睫，企業(yè)要立足高端產(chǎn)業(yè)鏈，國(guó)企轉(zhuǎn)型大勢(shì)所趨。國(guó)企轉(zhuǎn)型首先在于轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念，然而人的轉(zhuǎn)型成功靠機(jī)制。企業(yè)僅重銷售境界不夠，轉(zhuǎn)型升級(jí)還是靠財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不能一蹴而就，而是自我顛覆、反復(fù)迭代的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

科技展品項(xiàng)目以加強(qiáng)全民科學(xué)教育為目的，在各省興建科技館為契機(jī)承接各地科技展品展項(xiàng)制作項(xiàng)目，從上個(gè)世紀(jì)末開(kāi)始運(yùn)行至今，已實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存下即需即供”，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。新一輪改制伊始，人員分流首先提上日程，科技展品項(xiàng)目也大幅裁員，財(cái)務(wù)和項(xiàng)目組走在前列，造成人才流失的同時(shí)也造成業(yè)務(wù)訂單流失，財(cái)務(wù)人員嚴(yán)重不足。集團(tuán)雖有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒毯徒y(tǒng)一核算列報(bào)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一表單甚至統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，但個(gè)體獨(dú)立性導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)不能統(tǒng)一執(zhí)行，執(zhí)行偏差也不能迅速暴露并糾正。比如項(xiàng)目組核算利潤(rùn)高達(dá)70%，財(cái)務(wù)核算現(xiàn)流為負(fù)，且年年虧損，但業(yè)務(wù)開(kāi)展之前財(cái)務(wù)界入無(wú)門，事后算賬是做一單虧一單，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量并不很高。

二、當(dāng)前國(guó)企轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)前置問(wèn)題

國(guó)資委提出財(cái)務(wù)要引領(lǐng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。國(guó)企轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的問(wèn)題在于準(zhǔn)確判斷重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，分析需保持業(yè)務(wù)、需退出業(yè)務(wù)，制定業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略、選擇什么時(shí)點(diǎn)進(jìn)入某細(xì)分市場(chǎng)，并確定競(jìng)爭(zhēng)的策略，識(shí)別企業(yè)潛在的新業(yè)務(wù)板塊。這需要財(cái)務(wù)從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、可行性分析、預(yù)算監(jiān)督、實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況、成本效益等方面深入了解項(xiàng)目，促使業(yè)財(cái)融合倒逼項(xiàng)目資源合理配置，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，提高企業(yè)業(yè)務(wù)水平、財(cái)務(wù)管理水平乃至企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

業(yè)財(cái)融合是通過(guò)信息化技術(shù)把企業(yè)經(jīng)營(yíng)從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)進(jìn)行管理融合的過(guò)程，企業(yè)為了有效匹配資源，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，將財(cái)務(wù)價(jià)值管理理念貫穿到企業(yè)全過(guò)程，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，將財(cái)務(wù)價(jià)值管理理念貫穿到企業(yè)全過(guò)程，提升財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的洞察分析能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。業(yè)財(cái)融合的實(shí)質(zhì)是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是財(cái)務(wù)人的轉(zhuǎn)型。從財(cái)務(wù)人的技能、目標(biāo)、觀念入手的軟轉(zhuǎn)型，到財(cái)務(wù)組織、管理體系等硬轉(zhuǎn)型，真實(shí)反饋持續(xù)改進(jìn)，注重合同、注重業(yè)務(wù)、注重風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)嚴(yán)格結(jié)算，將財(cái)務(wù)管理延伸到實(shí)處。

（1）財(cái)務(wù)表單繁多，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)審視角度差異導(dǎo)致不能數(shù)據(jù)共享

一般納稅申報(bào)后工作完結(jié)，而國(guó)企納稅申報(bào)之后才是工作的開(kāi)始：整天核對(duì)數(shù)、要各種數(shù)，各種月報(bào)、快報(bào)、績(jī)效、運(yùn)營(yíng)、跟蹤表、分析表單涌來(lái)，占據(jù)大量人力物力，重視數(shù)據(jù)和深入業(yè)務(wù)流程管理，但是并不以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向。重復(fù)報(bào)銷或漏提OA（OA系統(tǒng)即辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，是面向組織的日常運(yùn)作和管理的無(wú)紙化辦公模式）逾期不報(bào)銷時(shí)有發(fā)生，且對(duì)已發(fā)生的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)的后置性錯(cuò)失企業(yè)發(fā)展良機(jī)，事后管理機(jī)制加大了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)性。

（2）全面預(yù)算體系偏形式化，財(cái)務(wù)管理不以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，不具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是完成本年度預(yù)算如利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，管理層更關(guān)注下月預(yù)算是多少，哪個(gè)項(xiàng)目不能完成預(yù)算，是什么問(wèn)題造成的，已經(jīng)形成了以預(yù)算為中心的財(cái)務(wù)體系，但是預(yù)算編制過(guò)程中為達(dá)成目標(biāo)而脫離預(yù)算之初衷，容易導(dǎo)致企業(yè)短視行為。

（3）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)分析存在一定的問(wèn)題

往來(lái)賬、費(fèi)用賬、存貨賬等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不精確，管理層失去判斷真實(shí)盈虧數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)分析如同空中樓閣，再好的工具也用不起來(lái)。分析結(jié)論不正確，追其源頭都是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，疏理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尤其重要。財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)如何分級(jí)管理，財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化？如何讓用表的部門來(lái)吸收并加以運(yùn)用？

（4）減員而不調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和績(jī)效考核

從人員冗余到人手不夠，人砍了，產(chǎn)品、技術(shù)、人才結(jié)構(gòu)不優(yōu)化，企業(yè)價(jià)值不升反降。目前專業(yè)功能型財(cái)務(wù)人才缺乏，無(wú)法從集團(tuán)整體價(jià)值鏈上進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)支持。戰(zhàn)略上不清晰，力不能往一處使；戰(zhàn)術(shù)上執(zhí)行不到位，問(wèn)題不能及時(shí)跟進(jìn)、徹底解決。

三、紓解國(guó)企轉(zhuǎn)型過(guò)程中財(cái)務(wù)前置問(wèn)題的對(duì)策措施

新拓展業(yè)務(wù)不一定就是最增值項(xiàng)目?？萍颊蛊讽?xiàng)目雖老，但不需耗費(fèi)過(guò)多的資源，可謂輕車熟路且毛利率可觀，只是需要根據(jù)反饋不斷迭代更新，與時(shí)俱進(jìn)?，F(xiàn)以SWOT分析分析項(xiàng)目的相關(guān)情況（見(jiàn)表一）。

（1） 新的歷史階段，運(yùn)用智能化業(yè)、財(cái)、稅、金融一體化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

國(guó)企轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)前置問(wèn)題，將業(yè)財(cái)整合實(shí)質(zhì)也是一種財(cái)務(wù)管理形式，但不能只考慮財(cái)務(wù)信息，不僅要實(shí)現(xiàn)集中報(bào)賬集中報(bào)稅集中支付，將分散、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)，還要載入事權(quán)信息，也即業(yè)務(wù)信息，連接發(fā)票系統(tǒng)導(dǎo)入開(kāi)票信息，連接銀行系統(tǒng)導(dǎo)入銀行流水，報(bào)銷流程將發(fā)票掃描進(jìn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)智能做賬、一鍵報(bào)稅、一鍵取數(shù)，智能機(jī)器人24小時(shí)不休息，且不用考慮薪酬問(wèn)題，基礎(chǔ)性工作失誤少，且沒(méi)有復(fù)雜的人物心理和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)矛盾，有效處理企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，及時(shí)提供內(nèi)外所需表單，解決基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不精確、和信息后置等問(wèn)題。

（2）構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算機(jī)制

1.在項(xiàng)目伊始充分了解業(yè)務(wù)，由事后分析轉(zhuǎn)為向事前分析

財(cái)務(wù)部門與各職能部門各業(yè)務(wù)流程協(xié)同，目標(biāo)分解式預(yù)算與業(yè)務(wù)實(shí)際情況有差距，但是差距原因及對(duì)策不深入導(dǎo)致被認(rèn)為專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的支持不到位。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，往前看3年甚至5年、10年做規(guī)劃，國(guó)企若將預(yù)算當(dāng)做杠指標(biāo)完成任務(wù)，僅把預(yù)算做成數(shù)字游戲，不如就現(xiàn)階段做計(jì)劃和規(guī)劃。沒(méi)有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的，好的計(jì)劃不是引導(dǎo)企業(yè)明天做什么，而是關(guān)注企業(yè)今天做什么，然后把計(jì)劃進(jìn)行數(shù)字化管理，用BSC體系（Balanced Score Card平衡記分卡）做戰(zhàn)略或計(jì)劃管理，出合理的經(jīng)營(yíng)分析。只有企業(yè)決策執(zhí)行者，利用經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)果調(diào)整行動(dòng)時(shí)，經(jīng)營(yíng)分析才可能發(fā)揮作用，改善企業(yè)績(jī)效。

2.以費(fèi)用預(yù)算為預(yù)算思維的切入點(diǎn)，跟蹤預(yù)算考核目標(biāo)

財(cái)務(wù)前置到風(fēng)險(xiǎn)防范的前端管理，遵循PDCA循環(huán)：計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（Act），運(yùn)用ERP（ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)，它把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來(lái)進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。）等信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化，有效提升工作效率及數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性通過(guò)管理權(quán)限設(shè)置提高企業(yè)的管控能力，通過(guò)業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)信息共享，進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核反饋。財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)中優(yōu)化經(jīng)營(yíng)，分解繁雜的業(yè)務(wù)流程，提高資產(chǎn)使用效率；根據(jù)實(shí)時(shí)信息及時(shí)處理差異，保持實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)一致，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。同時(shí)業(yè)務(wù)部門也要有經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)意識(shí)，主動(dòng)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識(shí)和理念，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。

（3）以SCOR流程為導(dǎo)向的BSC的財(cái)務(wù)層面與ROI杜邦體系結(jié)合

ROI考核體系（Return on Investment即杜邦體系）的管理思維是以利潤(rùn)、股東利益至上，以盈利指標(biāo)為核心，但是靜態(tài)信息在期末才能看到，且不管使用三項(xiàng)杜邦分析還是五項(xiàng)杜邦分析，ROE（凈資產(chǎn)收益率）指標(biāo)高低受管理層影響程度較大；SCOR考核體系（Supply-Chain Operations Reference-model供應(yīng)鏈管理模型）以流程以核心，能動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)處理相關(guān)信息，其流程效率是企業(yè)效率的基礎(chǔ)，可度量個(gè)人價(jià)值、業(yè)績(jī)，但跨流程崗位考核有難度，對(duì)高管考核有欠缺，也會(huì)忽視整體目標(biāo)；BSC體系作為戰(zhàn)略工具，成本最高，只要堅(jiān)持“戰(zhàn)略中心”和“平衡”的思想，不超過(guò)20個(gè)指標(biāo)為宜，能全面反映企業(yè)長(zhǎng)期利益及各方面的情況。科技展品項(xiàng)目數(shù)據(jù)不精確的主要原因之一是由于長(zhǎng)期出差在外業(yè)務(wù)單據(jù)重復(fù)報(bào)銷抑或逾期未報(bào)銷，可見(jiàn)OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程存在很大的漏洞，需要重新梳理流程精細(xì)化管理。

1.在業(yè)務(wù)中優(yōu)化流程，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程管理

運(yùn)營(yíng)過(guò)程中按照業(yè)務(wù)發(fā)生線給業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，從合同簽訂到合同執(zhí)行完畢整個(gè)過(guò)程效率監(jiān)控，包括科技展品部門投入產(chǎn)出比，某項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比，核算盈虧平衡點(diǎn)，賬期分析等。前期產(chǎn)品的分析，推送至業(yè)務(wù)部門，幫他們分析業(yè)務(wù)，尋求商機(jī)及是否需要資源支持等。財(cái)務(wù)嘗試用項(xiàng)目管理的思想去溝通，將不同階段、不同目的、不同關(guān)注點(diǎn)按不同方式劃分，讓財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、研發(fā)相融合，同一種產(chǎn)品，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，比較不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同項(xiàng)目的收益，業(yè)務(wù)量、工期（見(jiàn)圖1），同項(xiàng)目組分析背后的原因，共同改善，或采取非核心業(yè)務(wù)外包的方式壓縮成本，讓財(cái)務(wù)出的分析能被認(rèn)同和使用。

2.財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)---改變認(rèn)知，在轉(zhuǎn)型升級(jí)中提升自我價(jià)值

員工強(qiáng)大企業(yè)才強(qiáng)大。把人才組織捋順，通過(guò)專業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)在體制中分配比例、角色定位等的轉(zhuǎn)型，適時(shí)培訓(xùn)培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員精細(xì)化管理，改變財(cái)務(wù)管理理念和認(rèn)知，提高專業(yè)領(lǐng)域的廣度、深度及工作效率。

科技展品項(xiàng)目毛利率高達(dá)70%，而最終利潤(rùn)為負(fù)，則期間費(fèi)用需要加強(qiáng)管理。變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用按項(xiàng)目的劃分，

追溯到績(jī)效考核表單，實(shí)時(shí)更新以了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況。但是表單運(yùn)行過(guò)程中數(shù)據(jù)不可信，最終要追溯到人的原因。沒(méi)有穩(wěn)定的財(cái)務(wù)人員、且不能及時(shí)提供培訓(xùn)以提高專業(yè)水平，同一個(gè)表單填報(bào)口徑不同，結(jié)果大相徑庭。同時(shí)，不同階段、不同目的、不同關(guān)注點(diǎn)變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用有不同的劃分方法，在眾多運(yùn)營(yíng)因素中尋找和建立可復(fù)制的因果關(guān)系，考慮分析的運(yùn)營(yíng)因素越多、越可靠，將更多運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)打上可追塑、可管理、可分析的數(shù)字標(biāo)簽，努力擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析的數(shù)據(jù)洞察范圍，關(guān)鍵是具有參考價(jià)值，才能被管理者認(rèn)同和為決策更好地利用，不讓財(cái)務(wù)做無(wú)用之功。

3.明確戰(zhàn)略、改變作風(fēng)、轉(zhuǎn)變觀念、重塑文化、以流程為導(dǎo)向形成有效的績(jī)效考核體系

國(guó)企若能改變等級(jí)森嚴(yán)、按工齡排序論賞的作風(fēng)，明確企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀念、管理理念，調(diào)整KPI，重塑企業(yè)文化，從OA系統(tǒng)著手，將BSC體系與SCOR體系優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，轉(zhuǎn)變職能管理思想為以流程管理為導(dǎo)向，將BSC的財(cái)務(wù)層面與ROI杜邦體系結(jié)合，選擇適合本企業(yè)的考核指標(biāo)，形成有效的績(jī)效考核方法，非主流但并非不可行。

綜上所述，國(guó)企體制改革、轉(zhuǎn)型、升級(jí)靠財(cái)務(wù)，敦促公司形成機(jī)制、企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、薪酬激勵(lì)制度轉(zhuǎn)變、預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變、績(jī)效考核轉(zhuǎn)變、數(shù)據(jù)化管理，無(wú)不需要財(cái)務(wù)前置參與。而業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)人員擁有跨領(lǐng)域的財(cái)務(wù)知識(shí)整合思維、戰(zhàn)略視角和全局觀念，運(yùn)用項(xiàng)目管理的思想，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度，充分了解業(yè)務(wù)，合理保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，為搭建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖、運(yùn)營(yíng)管控全局及上層決策提供依據(jù)，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式和管理流程變革，助力國(guó)企轉(zhuǎn)型。

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