Claudio

杰夫·貝佐斯在接受采訪，被問到在許多人失敗的情況下，他是如何成功地完成從創(chuàng)業(yè)者到管理者再到?jīng)Q策者的轉(zhuǎn)變時，他回答道：“當(dāng)你創(chuàng)業(yè)時，只是個人的事情……你不僅要謀劃做什么，而且要付諸行動……公司規(guī)模擴(kuò)大后，大多數(shù)時候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最終，絕大多數(shù)時候是在考慮讓誰來做，而不是做什么。所以，可以把這一轉(zhuǎn)變看作從問‘怎么做到‘做什么再到‘誰來做的過程。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，只有這一條路可走?！边@一觀念在亞馬遜的文化和實務(wù)中體現(xiàn)得極為明顯。貝佐斯曾多次表明他將致力于人才管理工作，培養(yǎng)最耀眼的明星并凝聚非凡的團(tuán)隊。但是，為什么找到優(yōu)秀人才那么困難？他們有哪些異于常人的特質(zhì)？如何才能區(qū)分出運氣和真正的能力？

人才移植看契合度

最優(yōu)秀的雇員和高管具有可移植性，他們能高效地從一個職位、公司、行業(yè)甚至國家轉(zhuǎn)換到另一個，過程中不僅帶入了他們的獨特優(yōu)勢，他們自身也會變得更加強(qiáng)大。

多數(shù)人以為，最好的招聘策略是在特定領(lǐng)域?qū)ふ易顑?yōu)秀的人才，并讓他們加入自己的團(tuán)隊。但哈佛商學(xué)院教授鮑里斯和他的同事發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人的才能并不容易移植：有些人在一種環(huán)境中是耀眼的明星，在另一種環(huán)境中卻會隕落。一項對華爾街投資銀行之間跳槽的股票分析師的研究，很好地驗證了這一點。當(dāng)一個投資銀行的明星分析師A接受了銀行B的聘書后，他找一個箱子，把自己的筆記本電腦和私人物品裝進(jìn)去，乘電梯下樓，穿過華爾街，乘電梯上樓，56秒之后他就開始在新崗位上工作了。他在相似的環(huán)境中，分析相同領(lǐng)域里相同的公司，還擁有相同的客戶。他無須搬到其他地方，或者再買一套新房，為孩子尋找新學(xué)校，或者幫助配偶適應(yīng)變動。還有什么比這更容易的呢？然而鮑里斯發(fā)現(xiàn)，待在原公司的明星股票分析師依舊輝煌，但那些到其他公司就職的人，他們的績效在接下來的一年里急劇下降，甚至五年后依舊低于之前的水平。

可見，人才并不像我們想的那么容易移植，因為績效（performance）不僅僅牽涉到一個“p”，而是五個“p”——流程（process）、平臺（platform）、產(chǎn)品（product）、人才（people），以及辦公室政治（politics）——其中大多數(shù)是無法打包帶走的。

如果你知道了高管不能成功地從一家公司轉(zhuǎn)到另一家公司，你就會停止從外部招聘了嗎？當(dāng)然不能。有時從外部招聘是唯一或者最好的選擇。但你應(yīng)該汲取教訓(xùn)，在外部招聘以及內(nèi)部變動中做出更好的決策。

盡管明星隕落是常見的結(jié)果，但以下幾點還是應(yīng)該注意：

首先，起點和終點很重要。來自富饒農(nóng)場的牛在條件稍差的農(nóng)場增重少，但在艱苦環(huán)境中生存下來的牛移植到同樣一家農(nóng)場卻能茁壯成長。同樣，一名高管去一個較弱的公司，績效有可能下降；如果去較強(qiáng)的公司，他會繼續(xù)輝煌。如果你是企業(yè)老板，從更加實際的角度想想，你會只接受來自類似麥肯錫或高盛這樣優(yōu)秀公司的求職者呢，還是更愿意采取反直覺策略，尋找能夠在弱小公司成長的明星呢？

其次，團(tuán)隊特有的人力資本也很關(guān)鍵。鮑里斯發(fā)現(xiàn)，在新公司開展新業(yè)務(wù)或者創(chuàng)業(yè)，要比接管已有項目、團(tuán)隊或業(yè)務(wù)部門困難得多。另外，有一些職位比其他職位更不易于移植：首席運營官不易移植，因為他們的工作涉及很多內(nèi)部情況和關(guān)系；首席財務(wù)官和其他職能專家的崗位通常更容易移植。

最后，即將上任的明星是否適合所在的行業(yè)。此外還需要考察以下方面：就組織文化和策略而言，他是否適合你的組織；就團(tuán)隊特點而言，他是否適合你的團(tuán)隊。我們都知道，通用電氣公司一直以來就是一個人才訓(xùn)練營，人才濟(jì)濟(jì)，《財富》五百強(qiáng)企業(yè)中擔(dān)任首席執(zhí)行官的人大多數(shù)在通用電氣工作過。每當(dāng)一名高管離開通用電氣去另一家公司當(dāng)首席執(zhí)行官，后者的市場價值通常會劇增。然而，當(dāng)鮑里斯和他的同事們一起分析了那些股票分析師三年來的表現(xiàn)后，結(jié)果變得有些喜憂參半。很多新任命的首席執(zhí)行官創(chuàng)造了巨大的價值，有一些卻造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。是什么導(dǎo)致了這一巨大差別呢？在于契合與否，特別是戰(zhàn)略上的契合。有些人適合剛起步的企業(yè)，有些人適合實現(xiàn)扭虧為盈，還有些人適合管理周期性業(yè)務(wù)。

如果你想讓明星保持輝煌，不要相信高管無論何時何地都會耀眼的神話。相反，要測評候選人與新企業(yè)以及行業(yè)的契合度。

人才篩選看特質(zhì)

我曾發(fā)表過一篇名為《為什么我喜歡簡歷獨特的人》的博文。在文章中，我提出過去職業(yè)成功往往依靠經(jīng)驗、知識和技能，但最近十年，情況發(fā)生了很大變化。首先，知識容易獲得，但過時也很快。其次，我們所處的世界越來越不確定、不穩(wěn)定。最后，商業(yè)變得更加全球化和多樣化。

在這種新常態(tài)下，那些愿意挑戰(zhàn)自我并成功轉(zhuǎn)型的求職者要勝過因循傳統(tǒng)職業(yè)路徑的人，因為他們已經(jīng)證明自己擁有異于常人的關(guān)鍵特質(zhì)。這些特質(zhì)包括可移植性、情商（靈活性、適應(yīng)性、抗壓能力、同理心、組織意識以及關(guān)系管理）和潛力（正確的動機(jī)、求知欲、洞察力、溝通力以及意志力）。在我看來，重大的工作變動表明一個人正尋求學(xué)習(xí)、挑戰(zhàn)和成長，并且具備適應(yīng)新公司、新部門、新文化和新戰(zhàn)略的能力。

令人驚訝的是，那篇博文引發(fā)了熱議。同時我還收到幾百封郵件，有很多不同尋常的簡歷讓我評估。我仔細(xì)查看了所有簡歷，發(fā)現(xiàn)相當(dāng)一部分人都取得了非凡的成就。然而多數(shù)來信者一再強(qiáng)調(diào)他們也曾遇到過挫折，招聘人員不欣賞、不理解甚至不考慮他們的工作履歷。有些人在博文下回應(yīng)我：“我很贊成這個觀點，但遺憾的是，我認(rèn)為這個想法在行業(yè)內(nèi)并不普遍”；“希望能見到和您想法相同的雇主”；“很可惜，我們的招聘人員與您的想法不同”……

之后我開始感到愧疚，因為在我的職業(yè)生涯中，有好幾次我接受了穩(wěn)妥選擇，未能為擁有獨特潛力的非常規(guī)求職者辯護(hù)。我還是個注重“政治正確”的顧問，但我本應(yīng)該勇敢地挑戰(zhàn)那些喜歡普通而非有趣經(jīng)歷的客戶。我希望能夠聘用更多有異于常人特質(zhì)的人，盡管這些人有時候在應(yīng)聘職位的時候，缺乏所需要的行業(yè)、職能、區(qū)域背景，但是他們依然能夠取得巨大的成功。

不過，我現(xiàn)在確信，我們進(jìn)入了人才選擇的新時代。20世紀(jì)80年代人們關(guān)注的是績效。那時的準(zhǔn)則是“過去的成功就是未來成功最好的預(yù)示”。這一準(zhǔn)則很管用，直到工作內(nèi)容變得更為動態(tài)復(fù)雜為止。然后我們開始評估能力特征，把所有新的、不同的工作分解成幾大能力組成部分，然后分別考察求職者對應(yīng)的每一項能力?，F(xiàn)在，鑒別潛力是我們的首要任務(wù)，我們要在一個卓越人才池中發(fā)現(xiàn)那些職業(yè)生涯呈非線性發(fā)展并且取得成功的人。

在億康先達(dá)，我們從不聘用在其他高管尋訪公司工作過的人，因為我們十分在意求職者對于這個行業(yè)是否擁有完全不同的視角。我們所有人都有著完全不同的背景。但在價值觀、文化契合度和潛力上，我們從不妥協(xié)。

在客戶工作和其他方面，我所見過的擁有獨特履歷的杰出人物令人稱奇。我有一位朋友，他先前是阿根廷海軍的引航員。之后他進(jìn)入麥肯錫公司，公司讓他參加一個速成的管理學(xué)研究生項目。盡管他缺乏一線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，但麥肯錫公司的一個客戶還是聘用了他。他最終得到提升，常駐巴西負(fù)責(zé)該公司的拉美業(yè)務(wù)。

最近我有幸見到一個五年前被錄用的人，他當(dāng)時被聘請到一家大型的全球資源公司擔(dān)任資本支出項目的采購總監(jiān)，每年負(fù)責(zé)超過500億美元的預(yù)算。他沒有任何采購方面的經(jīng)驗，然而他的雇主發(fā)現(xiàn)了他的潛力。現(xiàn)在，他領(lǐng)導(dǎo)著公司最大也是最重要的一個全球部門。

正如廣告界偶像級人物、奧美廣告公司創(chuàng)始人大衛(wèi)·奧格威所說：“招聘時發(fā)揮想象力，反常規(guī)而行，有時會收到奇效?！彼慕?jīng)歷同樣精彩——39歲時他以廣告文案的身份進(jìn)入廣告業(yè)，在這之前他在酒店做過廚師，還挨家挨戶推銷過東西。

管理自己的職業(yè)時，確保讓自己不斷接觸新的體驗和挑戰(zhàn)，而不是按部就班登上職業(yè)階梯。企業(yè)管理者為了讓最優(yōu)秀的人才圍繞在你身邊，在評估他人時，不要只看到他們過去的經(jīng)歷和績效（重要）以及能力（更重要），同時還要考慮潛力，這是在快速變化的世界中取得成功的真正秘訣。

永遠(yuǎn)不要低估那些工作履歷不循常規(guī)的人。相反，要密切關(guān)注他們。因為多樣化的履歷是一筆巨大的財富。

成功與否看八項領(lǐng)導(dǎo)力

吉姆·柯林斯說：“一個人是失敗，忍耐還是毀滅，取決于你對自己做了什么，而非這個世界對你做了什么?！蹦敲?，領(lǐng)導(dǎo)者的成功是否含有運氣的成分？

統(tǒng)計學(xué)家想了一個好辦法來揭開技能和運氣之間關(guān)系的秘密。他們利用特定活動中的結(jié)果分布來決定成功有多少是靠實際能力，有多少完全憑運氣。研究表明，從體育運動到高管績效，運氣的確有影響。另有研究人員在一項分析中，評估了在13本暢銷書中專門介紹過的228家優(yōu)秀公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，真正名副其實的不到25%。與此同時，哈佛商學(xué)院的一項重要研究卻發(fā)現(xiàn)，其實有更多業(yè)績持久突出的公司不能僅僅靠運氣來解釋。換句話說，企業(yè)成功很明顯不是“全憑運氣”。除了三分之一的公司績效不能通過數(shù)據(jù)來解釋，可歸因于隨機(jī)效應(yīng)，還有四個因素的確很重要：公司實力因素解釋了35%的業(yè)績差異，行業(yè)因素占15.5%，首席執(zhí)行官因素占13.5%，而年景因素僅僅占5.2%。所以領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是關(guān)鍵因素（平均數(shù)值為13.5%，但在有些市場中高達(dá)40%），而且還是最可控的因素。你無法左右年景或經(jīng)濟(jì)形勢，轉(zhuǎn)變行業(yè)也很困難，而企業(yè)的轉(zhuǎn)型和改革舉措要耗費大量的精力和時間。相比之下，高管任命執(zhí)行起來則容易得多，也快得多。

勝任的領(lǐng)導(dǎo)能幫助一個公司創(chuàng)造機(jī)遇、帶來“運氣”。但如何才能找到這樣的人呢？如何區(qū)分真正的能人和僅是運氣好的人呢？

對于一些簡單的工作，例如流水線上的工作，成功幾乎完全取決于技能和動機(jī)，這很簡單：你可以測評所有候選人，計算他們每小時加工的產(chǎn)品數(shù)量，從而找出這一職位的最佳人選。對于較復(fù)雜的職位，很多其他因素會影響個人績效，運氣占的比重較大，評估也比較困難。但如果你知道要尋找什么，這也并非不可能。

首先，你要考慮智力、價值觀、潛力的關(guān)鍵指標(biāo)，包括動機(jī)、情商以及可移植性等。除此以外我認(rèn)為，還有八項領(lǐng)導(dǎo)力特征可以預(yù)測不同職位、部門或國家的高管成功與否。盡管每個工作和公司都不一樣，要求的業(yè)務(wù)水平各不相同，但有一些技能是每位優(yōu)秀人才或多或少都具備的。

*戰(zhàn)略導(dǎo)向：全面、復(fù)雜的分析性思考和概念性思考能力；

*市場洞察力：深刻理解市場及其對業(yè)務(wù)的影響；

*績效導(dǎo)向：致力于顯著提升業(yè)績；

*客戶影響力：為客戶服務(wù)的熱情；

*協(xié)作能力與影響力：與同儕或合作伙伴高效合作的能力，包括與那些不歸自己領(lǐng)導(dǎo)的人合作；

*組織建設(shè)能力：通過吸納和培養(yǎng)頂級人才來改善公司業(yè)績的能力；

*團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力：能夠使團(tuán)隊目標(biāo)一致、緊密協(xié)作、高效運作；

*變革領(lǐng)導(dǎo)力：通過人才來驅(qū)動變革，根據(jù)新目標(biāo)對組織進(jìn)行變革和調(diào)整。

這八種能力的重要性已被一項出色的研究證實，該研究參照了10萬個管理層評估項目的數(shù)據(jù)庫和麥肯錫對700多家公司收益增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。他們通過這個數(shù)據(jù)庫創(chuàng)建了一個新樣本，結(jié)果很明確：業(yè)績增長快的公司，其高管在我們分析的每一項能力特征上水平都較高。

同時我們也看到，有很多高管并不是各項能力都很優(yōu)秀。在7分制評分體系里，研究樣本中只有1%的人能力平均分達(dá)到6分或7分，達(dá)到5分或5分以上的只有11%。沒有人是完美的。所以，當(dāng)你期望自己身邊都是優(yōu)秀的人時，你應(yīng)該尋找在總體上能力高于平均水平，而在對職位最重要的兩三種能力方面非常突出的人。認(rèn)真問自己：這份工作究竟是干什么的？組織的狀況怎么樣？在這種情況下，八種能力特征中的哪一種會將優(yōu)秀者與普通人區(qū)分開？此人在過去類似情況下的技能表現(xiàn)如何？

當(dāng)然，希望好運降臨也并無害處。