田玉春

近年來，隨著新一輪電力體制改革的推進，電力行業(yè)開始面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，市場競爭日趨激烈。在新的市場環(huán)境下，筆者所在的深圳供電局明確了發(fā)展目標和奮斗方向，同時認識到在電力行業(yè)和企業(yè)轉型發(fā)展的背景下，基層管理者將面臨更復雜的工作情境和挑戰(zhàn)，必須提升管理能力和綜合素質。因此，我們開展了班站長素質能力測評發(fā)展項目，將人才盤點工作從關注“中高層管理者”延伸到關注“基層管理者”上。此項目重點在于構建班站長素質模型，配套開發(fā)測評工具，并開展班站長能力盤點，構建常態(tài)化的崗位勝任能力評價提升機制，有機鏈接后續(xù)的人力資源管理。

戰(zhàn)略導向，打造“五星”模型

●多種手段搭建模型

在建模過程中，我們采取了多種手段為能力模型的構建輸入信息，包括戰(zhàn)略推導、文化演繹、崗位分析、數據分析、人員訪談等，結合班站長行為指標庫與現有管理人員素質模型，通過演繹和歸納分析，提取出優(yōu)秀班站長的高績效基因。

例如，在建模前的訪談環(huán)節(jié)中，為了獲取更全面的班站長能力要求的相關信息，我們對包括處級干部、科級干部、績優(yōu)班站長代表、班組成員等52人進行了一對一的訪談和小組討論，從不同人員的角度出發(fā)獲取信息，相互印證。

在訪談后，我們對訪談所反映的問題進行總結并從中提取能力素質。首先，我們從組織、文化、人員三個層面分析企業(yè)和班站長的現狀，為模型構建輸入有效信息；其次，我們對參訪人員提及的能力素質關鍵詞進行了收集和統計，發(fā)現識人用人、培養(yǎng)輔導等關鍵詞多次被提及。此外，制訂計劃、說服影響等能力指標雖然被提及次數較少，但屬于未來迫切需要的能力，因此我們也將其納入了指標庫中。

在數據建模環(huán)節(jié)中，首先，我們對績優(yōu)和非績優(yōu)人員進行了大五職業(yè)性格測評，該產品為倍智公司成熟的性格測評產品，主要從進取性、宜人性、盡責性、情緒性、外向性五個維度對人的性格進行全面的描述；然后，我們在系統里將性格測評結果與能力傾向進行匹配，推導出能力指標的得分；接下來，我們提煉出績優(yōu)組人員得分高的能力指標，以及績優(yōu)和非績優(yōu)組得分差異大的指標；最后，我們進一步從這兩個標準中篩選出適合的能力指標，搜集班站長素質特點，提取出嚴謹細致、流程管理等真正優(yōu)秀班站長的基因。

●輸出“五星”要求

上述的多種建模手段從不同角度輸入了對班站長的能力要求和指標，我們立足于以往的素質模型，并展望公司未來戰(zhàn)略業(yè)務重點，從這兩個層面出發(fā)對能力指標進行系統整理。

其中，公司內部已經建立了較為完善的各條線的管理人員評價體系。我們結合建模過程中搜集的信息，梳理班站長素質模型與已有模型的共同點和差異點，發(fā)現能力指標在名稱和數量上可與以往保持一致，因此承接了原有模型的框架結構和呈現方式等內容，即包含十個能力素質項。但是，在電力行業(yè)和企業(yè)轉型發(fā)展的情況下，班站長將會面臨更為復雜的工作情境和挑戰(zhàn)，這也對班站長的能力提出了更高的要求，其能力素質要求也自然無法與之前的體系完全匹配。所以，在能力指標具體的定義和行為等級上，我們根據搜集的信息和班站長這一層級的實際情況進行了調整。

例如，在經營智慧這個素質上，我們發(fā)現，面臨公司戰(zhàn)略業(yè)務的轉變時，不少基層管理者對公司戰(zhàn)略不甚理解，認識僅僅停留在較為宏觀的目標上，認為公司戰(zhàn)略與基層工作關系不大。

而新形勢下，我們需要幫助基層管理者認識自身對于戰(zhàn)略落地的關鍵作用。同時，我們也要求基層管理者轉變工作思路和方式，理解和支持公司戰(zhàn)略，在行動中展現出對公司戰(zhàn)略的響應，包括轉變被動服務的方式，主動與客戶接觸，滿足甚至引領客戶多元化的需求。

此外，考慮到公司的企業(yè)文化，以及南方電網公司歷年舉行的“五星班站所”評比活動，“五星”一詞既朗朗上口，又為班站長所熟悉，因此，最終從“善思考、強執(zhí)行、樂溝通、會經營、懂管理”五個方面對十項能力素質進行了歸類，例如“善思考”包括系統思考和創(chuàng)新思維兩個指標。綜上，我們提出了班站長當前和未來需要掌握和提升的能力素質項，即班站長“五星”能力素質模型。

●加強宣貫，助模型落地

為了加深班站長對“五星”素質模型的理解，我們在建模過程中梳理各素質能力項的典型工作場景和案例，使班站長更為直觀地通過對標優(yōu)秀行為案例，反思自身的能力現狀，更深入理解公司對人才的期望。首先，在訪談中結合能力模型向班站長提問，如：“您有沒有成功為客戶提供超出期望的服務的案例？請您詳細描述?！卑嗾鹃L會向我們分享工作中發(fā)生的典型事例；其次，在整個過程中對案例的細節(jié)進行詳細的追問和挖掘，使案例更加真實和豐滿；最后，對在同一素質項的全部案例進行梳理，綜合分析其案例的背景、挑戰(zhàn)點、做法、結果等信息，挑選最有代表性的案例作為該素質項的典型案例。

同時，為了推廣應用素質模型，我們十分重視模型的形象化包裝和宣貫，以企業(yè)員工喜聞樂見的形式，編制模型宣傳手冊。具體而言，我們此次結合南網“五星”班站的理念和“小赫茲”的形象，將班站長素質模型包裝為“五星”POWER模型，每個素質項英文的首字母組成POWER這一單詞，讓人聯想到電力和力量，便于廣大班站長的記憶和使用。此外，我們還以班站長“五星”能力素質模型為主題印刷小冊子和制作臺歷，進一步激發(fā)班站長的興趣，同時使班站長隨時接觸到模型，加深對該模型的理解。班站長亦向我們反饋這種形式比較新穎，有興趣拿起小冊子和臺歷去閱讀，這些在公司內部也大受歡迎。

精準測評，立體深入認識人才

●測評維度相互驗證

從管理特質和管理能力兩個維度出發(fā)，對深圳供電局班站長的性格特點、驅動力特點和能力特點進行評估，關注“潛意識狀態(tài)下的、他人眼中的、專家眼中的”班站長的綜合表現，各個測評維度的結果相互驗證和解釋，保證對人才的認識更加立體和深入。

另外，在情境案例分析題本開發(fā)的過程中，我們基于班站長工作所產生的業(yè)務和人際挑戰(zhàn)等實際情境，按照上級匯報、平級合作及下級管理的三個維度設計情境案例，從不同角度涵蓋班站長真實的工作內容，評估班站長在真實工作情境中的行為表現。

●便于測評環(huán)節(jié)在內部復制

在半結構化面試環(huán)節(jié)中，我們安排了公司內部評委和外部顧問專家一起參與實施。在測評實施前，我們對內部評委進行了面試官培訓，由顧問專家向他們解釋測評指標和標準、測評工具、評分技巧等內容，使內部評委掌握基本的評價技術。

測評正式開始前，內外部所有評委針對其中一位候選人進行集體評分和對標，多方共同就候選人的表現進行討論并達成共識，統一打分尺度和澄清打分的誤區(qū)。在測評實施過程中，以顧問專家提問為主，內部評委根據自身對候選人工作中的經歷和行為的了解，進行追問和補充提問，有效地為顧問專家提供更豐富的信息和對候選人的回答進行把關，使評價更為準確，同時亦不斷鍛煉和強化內部評委的評價技術。

例如，顧問針對溝通協作這一能力素質的提問為：請分享在近期工作中，您通過團隊溝通與協作，推動工作目標實現的一個事例。在訪談中也會針對受測者的回答做進一步追問，如“當時是什么背景？您面對的是什么困難？”“在團隊合作過程中，您遇到了哪些障礙？推動合作的關鍵點是什么？”等。而內部評委會進一步提問，如“這件事情是公司要求幾個部門同時合作的，你們在其中扮演了什么角色？”等。

在情境案例分析環(huán)節(jié)中，為了使筆試評分更加科學有效，以及便于內部評委掌握打分技巧，我們通過閱讀和分析所有班站長的答案，結合能力指標的內涵，將每一個情境任務的評分標準按照“合格、良好、優(yōu)秀”三個等級進行細化。不同等級之間的行為表現較為詳盡，且具有差異化，便于內部評委進行對照打分并確保打分的準確性。

以一個情境任務的考察指標為例，該情境旨在考查策略影響這一指標，即班長如何幫助副班長小趙認識到團隊氛圍建設的重要性，并指導他開展具體工作。經過我們梳理，1分合格的行為表現主要為“直接指出小趙在思想認識上存在的錯誤，給小趙的工作提供簡單建議”，3分優(yōu)秀的行為表現主要為“分析小趙在思想認識上的問題，結合管理經驗提供較為有效的建議”，5分優(yōu)秀的行為表現為“分析小趙目前的工作角色，結合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，指出他需關注的發(fā)展節(jié)點和機會”。

結果應用，鏈接人才管理

●從個人角度提供人才發(fā)展建議

我們在對班站長的綜合素質進行衡量時，除了結合線上、線下測評結果，同時充分考慮了其他數據，如班站長的個人經歷、業(yè)務經驗、業(yè)績評價等，基于此，出具了班站長個人綜合報告，提供較為詳細的能力測評結果，加深班站長及其上級、HR等各方的認知和理解。其中，個人報告主要包含班站長的個人綜合評價、能力優(yōu)勢項、能力劣勢項、培養(yǎng)發(fā)展建議、線上測評結果、個人發(fā)展計劃表等內容，整體而全面地對班站長做出準確的、客觀的評價。

值得注意的是，我們針對每一個能力指標都梳理了班站長的測評行為記錄，這一方面能夠提供評分的行為依據，另一方面可以喚醒班站長對測評情境的記憶，清晰地認識到自身行為展現的優(yōu)勢和可能存在的不足。

●從團隊角度提供人才發(fā)展建議

結合班站長“五星”素質模型標準和人才能力評估結果，我們從整體團隊的能力特征、性格特征、360度評價結果等內容進行了全面分析，為后續(xù)人才培養(yǎng)和發(fā)展提供建議，提高人才管理的科學性和有效性。

例如，班站長在創(chuàng)新思考和實踐上的能力顯示出不足，經過分析后，我們發(fā)現班站長整體創(chuàng)新意識和管理能力不足，很少在班組管理工作上和在推動班員創(chuàng)新實踐上進行思考和行動。同時，我們也發(fā)現這可能是由于此次測評工具的設計（筆試和面試）和班站長工作場景（更多動手操作）不完全吻合所造成的，為我們對班站長的業(yè)務情境的理解以及后續(xù)測評工具的優(yōu)化提供了新的思路。

在360度評價中，我們也發(fā)現在創(chuàng)新思維方面內部人員與外部測評師的評分相差較大，這可能是由于外部評價更關注班站長在機制和體制上的創(chuàng)新，而內部更關注技術上的創(chuàng)新或者工作方式上的改進。

隨著新知識和新技術日新月異的發(fā)展，作為管理的最前線，班站長會面臨更復雜的業(yè)務和團隊問題，需要同時加強技術和管理創(chuàng)新。深圳供電局以此次班站長測評盤點項目為抓手，結合項目成果對整個項目進行回顧和復盤，對具體的素質模型、測評題本和流程等內容提出優(yōu)化完善建議，為后續(xù)班站長全面實施人才盤點工作奠定夯實的基礎，自上而下地打通人才培養(yǎng)管理機制，逐步讓企業(yè)在班組建設的基礎上得到業(yè)務和管理上的長足發(fā)展。