洪桂彬

不久前，筆者受邀給某企業(yè)主講“直線經(jīng)理的員工關(guān)系技能提升”，課間和某位管理人員聊天，這位管理人員管理著70個人的團(tuán)隊(duì)，并直言“員工溝通也是生產(chǎn)力”，他平均每天至少花2個小時以上的時間和員工進(jìn)行溝通，所產(chǎn)生的效果較為顯著。

實(shí)際上，筆者常年以第三方的身份參與到勞資糾紛調(diào)解中，總會發(fā)現(xiàn)勞資雙方特別是員工和上級之間的相互誤解是引起爭端的一個重要原因。所謂勞動爭議通常只不過是一種表象，真正的起因往往是管理者不了解員工的真實(shí)想法，員工也摸不透管理者追求的目標(biāo)及動因。

溝通的責(zé)任

誠如管理大師德魯克所說“在當(dāng)今社會，讓工人理解管理者可能比管理者理解工人更加重要，否則工人既不會遵守，也不會支持管理者的職能。”而現(xiàn)實(shí)中，管理者不僅沒有讓員工更好地理解管理者的立場，甚至對下屬自身的工作職責(zé)都缺乏了解。筆者曾在一次培訓(xùn)上要求參會的管理者寫下他所認(rèn)為的下屬的工作職責(zé)，其中一位高級經(jīng)理寫的工作職責(zé)是“完成上級交代的工作任務(wù)”，令人啼笑皆非。如果管理者對下屬的工作職責(zé)是如此認(rèn)知的，那么也就不能指望員工和主管之間能夠建立良好的工作互信了。

實(shí)際上，管理和培養(yǎng)員工是每一位管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的重要工作職責(zé)之一（權(quán)重至少30%，級別越高比重越大），筆者曾在諸多招聘網(wǎng)站查閱各公司對于不同崗位（主要為管理層級）的工作職責(zé)描述，但是將員工的管理和發(fā)展作為崗位職責(zé)描述的企業(yè)卻寥寥無幾，這恰恰也能反映出管理者對自身工作職責(zé)的定義存在認(rèn)知缺陷。

對于管理者而言，必須承擔(dān)起和下屬溝通的責(zé)任，包括了解下屬的優(yōu)勢和特長、他如何工作、喜歡的溝通方式是什么、他的價值觀如何、可以集中在哪些方面做出貢獻(xiàn)、他喜歡閱讀還是傾聽、喜歡及時匯報還是到點(diǎn)交差等等。如果管理者對下屬的上述問題一無所知，那么管理者就需要直截了當(dāng)?shù)叵蛳聦偬釂枺皇强恐饔^臆測。無論如何，21世紀(jì)組織的基礎(chǔ)是信任而非權(quán)力，管理者要想提升組織績效，必須承擔(dān)起勤于溝通的責(zé)任。

溝通的時機(jī)

趨勢專家丹皮爾·平克寫的《When》一書，意指每個人對時間的價值觀和時機(jī)的偏好并不相同，什么時間做事情有時甚至比做什么事情更重要，同樣的事情在不同時間做所產(chǎn)生的效果截然相反。以管理者對員工的績效反饋為例，如果員工長期未能融入團(tuán)隊(duì)，溝通能力上存在缺陷，即使管理者在年底績效評估時才與員工溝通團(tuán)隊(duì)融入的問題，員工往往也會覺得主管對他有成見，故意“秋后算賬”，對績效評估的結(jié)果或許會采取抵制、拒簽的態(tài)度。假設(shè)主管在問題出現(xiàn)時（如其他同事反饋與該員工的溝通存在障礙）就主動和員工發(fā)起關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作問題的討論，并及時給予員工合理的建議，那么顯然員工會比年底時更容易接受上級的反饋。

通常，員工的工作問題不會在某個時點(diǎn)突然爆發(fā)，因?yàn)閱栴}本身存在著一個漸變和日積月累的過程，雖然及時地介入溝通在短期內(nèi)會增加管理者的時間成本，但是不作反饋、拖延時間只會導(dǎo)致溝通成本的幾何級數(shù)增加，使雙方的信任關(guān)系喪失殆盡，待爭議發(fā)生時就為時已晚了，甚至員工易出現(xiàn)過激和敵對行為（如群發(fā)郵件、堵門堵路等），這會對組織績效和組織氛圍產(chǎn)生極為負(fù)面的影響。

溝通的形式

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，管理者的工作環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，溝通的渠道和方式明顯增多，除了傳統(tǒng)的口頭、電話、會議等方式外，還可以通過郵件、微信、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)（如績效管理軟件、OA系統(tǒng)、釘釘）與員工進(jìn)行溝通。但是管理者在落實(shí)與員工的溝通時往往存在如下常見問題：

●過于依賴電子數(shù)據(jù)

比如頻繁通過郵件來溝通工作中的問題。要真切了解到員工的想法并且立即獲得及時的反饋，面談是最有效的方式，面談所獲得的信息的豐富程度遠(yuǎn)高于郵件和微信。畢竟郵件、微信背后的情緒、感受及其他的疑問都無法準(zhǔn)確捕捉。特別是涉及員工本人利益的事項(xiàng)，面對面溝通所具有的獨(dú)特優(yōu)勢難以被其他溝通方式取代。

●缺乏溝通的有效痕跡

雖然口頭、電話溝通的效率較高，但也存在一個明顯缺陷，即不便于復(fù)查和追溯，如果上級安排一項(xiàng)重要的工作任務(wù)只是通過會議或口頭的方式傳達(dá)，那么員工未必能記住所有的要點(diǎn)和內(nèi)容。在工作進(jìn)展不盡如人意時，員工或許會就會議或口頭溝通的具體內(nèi)容與管理者產(chǎn)生分歧，甚至引發(fā)勞動爭議。然而考慮到管理者承擔(dān)的管理職責(zé)，法院很有可能會讓管理者來承擔(dān)溝通內(nèi)容的舉證責(zé)任。這也意味著重要的工作溝通、反饋，除了口頭溝通外，還需要落實(shí)痕跡管理，將溝通內(nèi)容事后再次通過書面、郵件等方式傳達(dá)。這一方面可以減少未來的爭議，另一方面也加強(qiáng)了員工對溝通內(nèi)容的理解，從而提高員工的執(zhí)行力。

●讓HR替代管理者溝通

比如員工存在遲到早退的問題，管理者本人不去和員工溝通尋找原因，而是直接要求HR部門采取紀(jì)律處分的措施。HR部門通常是一個政策部門和業(yè)務(wù)咨詢部門，但是最了解員工狀況的仍然是他的直接上級，如果管理者在出現(xiàn)問題時就做甩手掌柜，他又該如何體現(xiàn)自己的管理權(quán)威呢？這實(shí)際上是管理者失職的表現(xiàn)。

●先書面再口頭

口頭溝通與書面溝通相結(jié)合是較為常見的溝通形式。筆者建議先通過口頭方式進(jìn)行溝通，說明工作布置的意義、內(nèi)容和步驟，給員工提問的機(jī)會（當(dāng)今90后、00后特別關(guān)注工作的目的和意義），在雙方確定好具體內(nèi)容后，以書面或郵件形式再次告知員工。如果直接以書面形式傳達(dá)工作任務(wù)，可能會讓員工產(chǎn)生“不被尊重”的感覺，員工也不能第一時間反饋?zhàn)约旱南敕ǎū热缱罱诿α硗庖粋€項(xiàng)目），這容易導(dǎo)致管理者和下屬之間產(chǎn)生不必要的隔閡。

溝通的內(nèi)容

與員工溝通的內(nèi)容需要做到言之有物、實(shí)事求是、清晰有度。以績效面談為例，如果管理者的溝通內(nèi)容只是發(fā)表對員工的評論性意見（比如執(zhí)行力不夠、主動性不夠、工作態(tài)度有待改善），大部分員工都會對這種“高談闊論”十分反感。管理者要做到言之有物，首先要回溯客觀發(fā)生的事實(shí)或事件，而非急于形成自己的觀點(diǎn)，比如管理者認(rèn)為員工的工作態(tài)度有問題，那么要說明在過去一年中哪件事情能夠反映員工的工作態(tài)度不好，這件事情發(fā)生在何時，哪些人參與了該事件，事情發(fā)生的起因、經(jīng)過、結(jié)果是什么，當(dāng)時管理者和下屬是否有過溝通和反饋，第三方是如何評價的。如果不對這些客觀事件作出提前梳理和證據(jù)準(zhǔn)備，就難以在工作態(tài)度不佳的評估意見上達(dá)成共識。管理者應(yīng)該客觀中立地描述客觀事實(shí)，允許員工對事件有所補(bǔ)充。

之后，管理者可以詢問員工的情緒感受并分享自身的情緒感受，是焦慮還是失望，是擔(dān)憂還是不滿。管理者的真情實(shí)感有利于激發(fā)員工自身的情緒感受，在此基礎(chǔ)上雙方就事論事，分析事件對組織和個人的影響，最終就未來的改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成一致。

與員工溝通時，管理者需要傾聽員工的心聲而不是直接給出建議，需要明確達(dá)成的目標(biāo)、所需的資源和條件，以及不能完成的處理后果（后果應(yīng)當(dāng)清晰明確，不存在歧義和誤解）。筆者曾處理過一起糾紛，管理者明確告知如不能通過績效改進(jìn)計(jì)劃將實(shí)施調(diào)崗、協(xié)商或單方解除的措施。在員工未能達(dá)標(biāo)的情況下，管理者希望與員工協(xié)商解除，但員工則質(zhì)疑當(dāng)初設(shè)定的后果僅包括了調(diào)崗，為何一定要協(xié)商解除。

知識經(jīng)濟(jì)時代，員工對管理者最大的訴求是及時了解到上級對他的期望，管理者只有踐行“溝通也是生產(chǎn)力”的基本理念，主動了解下屬的期望、了解下屬的實(shí)際工作情況、建立相互信任關(guān)系，才能最終提升自身的管理能力，促進(jìn)組織績效的最大化。