基于供給側改革的施工企業(yè)項目目標責任成本管理探析
——以國有S公司為例
2019-07-14 02:59張理
中國市場 2019年2期
張 理
(四川省工業(yè)設備安裝公司，四川 成都 610081)
1 目標責任成本管理的概念
目標責任成本管理是在項目經(jīng)理責任制下一個施工項目兼顧進度、質量、安全等方面以優(yōu)質和低耗的成本建成，完成企業(yè)下達的管理目標，項目的盈虧與項目經(jīng)理部全體人員的經(jīng)濟責任掛鉤，責任明確，管理到位。它以可控成本為對象，是目標成本和責任成本的結合應用，通過責權利相結合，讓員工融入到集體當中，具有前置性、目標性和責任性的特點。
2 目標責任成本管理現(xiàn)存問題
2.1 未將項目成本和目標責任成本長效有機地統(tǒng)一
供給側改革中的項目成本是完全成本，項目目標責任成本是項目經(jīng)理部可控成本，是項目成本的一個組成部分。項目部為使實際成本低于簽訂的目標責任成本，孤立地為降成本而降成本，譬如寧愿采取高成本、低附加值的低效甚至無效成本生產(chǎn)方式，也不愿增加研發(fā)投入；環(huán)保設備必要購置的減少，給未來帶來高風險的環(huán)境成本，導致社會誠信缺失，融資成本也會增加,從長遠來看項目成本不降反升，這種短期行為與供給側改革長效機制目標相違背。
2.2 目標責任成本管理體系執(zhí)行不理想
國有建筑企業(yè)大多構建了比較完整的內(nèi)部控制體系，S公司2015年設置了成本管理部門，制定了相關制度，確定了相關項目目標責任成本。但在項目執(zhí)行過程中企業(yè)多重視生產(chǎn)和技術，較為輕視項目管理，對目標責任管理認識程度不高、落實不到位、缺少有效的執(zhí)行力。
2.2.1 多數(shù)項目參與人員沒有形成整體效益意識，協(xié)作能力不強
認為項目成本是財務的事，如工程部門只負責技術和進度，質安部門只負責安全和質量等，沒意識到項目利潤是各個部門人員創(chuàng)造的效益總和。
2.2.2 目標責任書簽訂過程中的問題
(1)未及時甚至未簽訂目標責任書。各個領域工程項目的多樣性、復雜性和不確定性導致獲取測算目標責任成本數(shù)據(jù)困難，或公司與項目經(jīng)理部對目標責任成本分歧較大，未能達成一致意見等原因造成目標責任書簽訂不及時或未簽訂。
(2)目標責任書編制不科學、不合理?？茖W的責任成本應根據(jù)上級批準的施工組織設計，參照企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)技術水平和正常生產(chǎn)能力，項目部應當達到的成本費用控制水平等要素進行編制。而在實際中目標責任成本以目標收入減去目標利潤后而得，目標成本也會因合同價款發(fā)生改變。
(3)把項目成本界定為目標責任成本并作為業(yè)績考核依據(jù)。項目成本中包括了一部分項目經(jīng)理部不可控成本，超出了責任中心的能力范圍，如上交的管理費，對項目經(jīng)理部來進行業(yè)績評價有失公允性。
2.2.3 目標責任書過程控制分析、考核兌現(xiàn)未得到落實
(1)在施工過程中沒有定期嚴格的過程控制和責任成本分析，無法及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進，項目責任成本停留在紙面。
(2)無法形成考核結果，或考核結果不能及時兌現(xiàn)獎懲。環(huán)境的復雜性導致項目生變機會增加，如建設單位耽誤工期等外部環(huán)境變化，公司層面安置閑置人員增加項目成本等導致目標責任成本書需要重新簽訂而未重新簽訂，項目預計虧損有意拖延勞務結算等原因，甚至項目經(jīng)理部也會為虧損找借口，企業(yè)很難判斷是項目經(jīng)理部還是項目經(jīng)理部外的原因，再加上資金緊張暫緩考核等因素，使成本的考核難以權責劃分，獎懲兌現(xiàn)也落不到實處。
2.3 輕視成本費用截止日期承諾
施工項目“車間”往往遠離企業(yè)所在地，所需材料常就地現(xiàn)購現(xiàn)用，材料、勞務工資等賒欠行為十分普遍，甚至項目經(jīng)理部故意隱瞞超目標責任成本的成本，拖延結算時間，公司無法全面掌握實際已發(fā)生但尚未歸集的費用和可控邊際貢獻，導致項目獎懲兌現(xiàn)時間不及時和金額不公允。
2.4 缺乏德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?/h3>
目標責任管理要求將建筑目標成本控制下放在現(xiàn)場，需要對每一施工工序事前成本預算和事后成本分析，S公司在改革開放潮流下成熟的成本管理人員不停地流動，將退休和剛畢業(yè)的兩極分化現(xiàn)象嚴重，在年齡上青黃不接，成本管理領軍人才缺乏，相關專業(yè)人員的知識面不寬，缺乏綜合素質較高的人才。人才缺乏導致成本管理控制執(zhí)行受到限制，影響企業(yè)目標責任成本的實現(xiàn)。
3 新形勢下施工企業(yè)要利用供給側改革的大好時機，采取先進科學的手段控制成本
3.1 依靠科技進步和管理創(chuàng)新，整體系統(tǒng)地降本增效
施工企業(yè)要加大研發(fā)投入，加強核心技術如BIM應用，重視項目管理系統(tǒng)如PKPM系統(tǒng)(即企業(yè)綜合項目管理系統(tǒng))，增加環(huán)保設備購置、更換工藝流程來降低環(huán)境成本、材料成本、人力成本等，以整體系統(tǒng)地看待供給側改革下降成本和目標責任成本，將兩者有機統(tǒng)一，符合供給側改革建立有效供給的長效機制總目標。
3.2 加強目標責任成本體系建設
3.2.1 增強施工企業(yè)員工項目目標責任成本管理理念和協(xié)作精神
加大宣傳力度，舉辦成本控制培訓，定期對成本管理過程進行全面分析、規(guī)劃、檢查，及時對成本費用進行預算、計劃、控制、核算和考核，讓全體員工參與到相關環(huán)節(jié)，按照項目管理環(huán)節(jié)和成本責任層次制定考核標準，真正意識到責任成本管理工作是全員、全工期、全方位的管理工作。
3.2.2 目標責任的簽訂要制度化和科學化，并竭力落實到實處
(1)要求在合同簽訂后較短期限內(nèi)簽訂目標責任成本書，并明確作為“三重一大”[注]“三重”是指重大決策、重大事項、重要人事任免，“一大”是指大額資金的支付業(yè)務。內(nèi)容經(jīng)領導班子集體決策和聯(lián)簽。
(2) 項目目標責任成本測算工作具有導向性，合同簽訂后公司成本管理部門應盡快組織專門人員，根據(jù)投標文件結合現(xiàn)場實際情況進行測算，重點要對人工、材料、機械設備進行詢價，結合BIM模型進行詳細的計算，經(jīng)過全面測算分析后剔除項目經(jīng)理部不可控成本，經(jīng)領導班子集體決策和聯(lián)簽后確定項目目標責任成本金額。
(3)項目經(jīng)理部作為企業(yè)與項目之間的“耦合器”,對成本負責，也要承擔與收入、利潤有關的職責，實際上承擔了人為利潤中心的責任，基本獎可以“目標責任成本-實際可控成本”差額的一定比例計算，超額獎則以“可控邊際貢獻=銷售凈收入-變動成本-可控固定成本”作為評價依據(jù)更為適合，其反映項目經(jīng)理部在權限控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。項目經(jīng)理部必須承擔責任范圍內(nèi)的管理風險和技術風險，對于項目經(jīng)理部不可控的投標風險和市場風險不作為目標責任范圍。
3.2.3 目標責任書過程控制分析、考核和兌現(xiàn)
(1)施工企業(yè)應加強財務和業(yè)務工作協(xié)同性,建立全業(yè)務數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。為打破業(yè)務“信息孤島”,施工企業(yè)通過流程重組和制度規(guī)范,使業(yè)務財務處理過程在線上保留明確路徑，使信息處理更標準透明，減少主觀判斷和人為干預，提高業(yè)務時效及質量，提供“預算管控、標準核算、業(yè)務預警、數(shù)據(jù)分析”的一體化，實現(xiàn)貨物流、資金流、信息流的集成與共享,以利于實時整合數(shù)據(jù)并做出決策。項目管理PKPM系統(tǒng)、云采集中平臺、NC系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)財一體化管理，把客商關系、合同管理、資金管理、物資管理、企業(yè)人力資源等模塊納入IT信息化管理，各功能模塊對接并能相互牽制。通過“三算”分析(收入預算與目標責任成本、目標責任成本與實際成本、收入預算與實際成本)，查找差異及時糾正項目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，信息技術的運用在整合資源和企業(yè)決策方面起非常重要的作用。
(2)非項目經(jīng)理部的原因導致實際成本發(fā)生了較大的變化，應本著實事求是的原則對目標責任成本適時調整，以明確權責劃分，以免責任成本與項目實際情況出現(xiàn)較大偏差影響責任成本的可執(zhí)行性，同時加強竣工項目結算工作和留足項目目標責任兌現(xiàn)資金，建立不同形式不同維度的績效管理體系。目標責任成本確定作為“三重一大”內(nèi)容，目標責任成本管理是具有剛性的管理方式，績效管理實施后必須嚴格獎懲兌現(xiàn)來挖掘內(nèi)部潛力，超出責任成本的按責任書約定處罰，不能手軟；節(jié)約責任成本的一定要及時足額兌現(xiàn)獎勵。
3.3 在鎖定成本日期鎖定可控成本金額
為確保實際成本的及時性和真實性，預防和及早發(fā)現(xiàn)項目潛虧情況，以防人為因素的干擾，要求項目竣工后一定期限內(nèi)(如3個月)鎖定項目可控成本金額。鎖定的成本包括項目竣工前已發(fā)生成本和竣工后可能要發(fā)生的成本，如工程竣工驗收后整改、工程結算人員薪酬等。項目經(jīng)理部通過項目管理系統(tǒng)實時準確地結轉已發(fā)生成本，在客觀的基礎上分項預估測算竣工后可能要發(fā)生的成本并簽字確認，對超過預估數(shù)的開支進行嚴格的審批制度。
3.4 建立德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?/h3>
建筑業(yè)在供給側改革下發(fā)揮項目實施者主觀能動性，降成本不是靠降勞動者待遇來降成本，而要達到企業(yè)、勞動者的雙贏。建筑企業(yè)應積極培養(yǎng)和儲備德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才,不同的員工采取不同層次的培訓，就好比采購人員要提高他們分辨材料優(yōu)劣的能力，對于施工人員就要提高他們的專業(yè)素養(yǎng)，鼓勵員工參加一級建造師、注冊造價師等專業(yè)考試，為目標責任成本的偏差分析有了科學武器，要以人為本，以事業(yè)、感情、待遇留人。
猜你喜歡
科海故事博覽(2023年31期)2023-12-13
河南電力(2021年5期)2021-05-29
人大建設(2020年4期)2020-09-21
中華建設(2019年8期)2019-09-25
電影(2018年12期)2018-12-23
中國火炬(2014年12期)2014-07-25
交通運輸研究(2014年8期)2014-04-15
商業(yè)會計(2013年18期)2013-12-11
俄羅斯問題研究(2012年1期)2012-03-25
中國火炬(2011年12期)2011-07-24
