江蘇省城市規(guī)劃設(shè)計研究院 李發(fā)報 劉旭南京大學(xué)商學(xué)院 熊焰韌

在人力資源管理實(shí)踐中，集團(tuán)公司總部外派員工(Expatriates)的管理與激勵一直是一個難度相當(dāng)大的值得重點(diǎn)關(guān)注的問題。隨著我國有實(shí)力企業(yè)跨地區(qū)的全國化布局，以及部分企業(yè)集團(tuán)的國際化與全球化發(fā)展需要，公司跨省、跨地級市的設(shè)立分支機(jī)構(gòu)(分公司、子公司或者辦事處)，乃至成立跨國分支機(jī)構(gòu)，已成為國內(nèi)大中型公司集團(tuán)拓展新市場、獲取特別資源的常態(tài)化發(fā)展策略。根據(jù)目前管理實(shí)踐來看，分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立和發(fā)展，往往需要總部派遣人員擔(dān)負(fù)設(shè)立、運(yùn)作分支機(jī)構(gòu)重任。如此一來，集團(tuán)公司外派員工的成功與否將會大大影響分支機(jī)構(gòu)成功設(shè)立與高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

1 研究問題提出

目前，我國公司總部設(shè)立的所有異地分支機(jī)構(gòu)中，國內(nèi)異地分支機(jī)構(gòu)所占比重較大，遠(yuǎn)超跨國分支機(jī)構(gòu)數(shù)量。與此同時，現(xiàn)階段研究公司員工國內(nèi)外派管理的理論文獻(xiàn)遠(yuǎn)少于國際人力資源管理中的跨國公司人員國際外派研究，跨國公司人力資源管理的理論研究現(xiàn)已較為豐富。公司總部在國內(nèi)進(jìn)行跨地域的人力資源外派管理，難度上說雖不及跨國公司外派管理，但是當(dāng)前開展公司總部國內(nèi)外派員工的績效管理和激勵主題研究的學(xué)者和實(shí)務(wù)專家偏少，研究的深度和廣度都不足以給先前龐大實(shí)務(wù)問題解決需求提供充分的理論幫助和最佳實(shí)踐指導(dǎo)?；谶@一前提，本文將借鑒跨國公司外派人員績效管理、員工激勵研究成果，結(jié)合我國外派人員實(shí)際情況，嘗試對集團(tuán)公司總部國內(nèi)跨地域外派員工的人力資源管理問題進(jìn)行研究和探討。

2 集團(tuán)公司外派員工模式探析

當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)種類、規(guī)模發(fā)展到一定階段后，會開始考慮跨區(qū)域集團(tuán)化經(jīng)營運(yùn)作。一般都會選擇向目標(biāo)區(qū)域外派員工，由外派員工組成本地中堅力量，進(jìn)而搭建本地化集團(tuán)分部，由他們負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品或服務(wù)的銷售、生產(chǎn)提供、新市場的開拓以及與本地企業(yè)之間開展合作。

外派員工的任期通常由集團(tuán)總部根據(jù)不同的行業(yè)特點(diǎn)設(shè)定。集團(tuán)公司外派員工的任期多數(shù)為1～5年，典型情況下是2～3年，超過5年或者更久時間的外派則為長期外派。外派員工任期長短一定程度上會影響外派期間員工的工作績效表現(xiàn)。

根據(jù)集團(tuán)外派人員在分支機(jī)構(gòu)中的層級、數(shù)量以及外派人員在分支機(jī)構(gòu)中發(fā)揮的作用，集團(tuán)公司外派員工管理模式可以分為以下三類。

(1)全員外派模式。全員外派模式，是指集團(tuán)外地新設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)中，各個層級人員都由集團(tuán)聘用人員外派，分支機(jī)構(gòu)在本地不招用任何人員。全員外派模式的優(yōu)勢在于，新組建的分支機(jī)構(gòu)團(tuán)隊能夠快速復(fù)制集團(tuán)成熟管理模式，以集團(tuán)先進(jìn)技術(shù)、資源優(yōu)勢迅速投入生產(chǎn)銷售及售后服務(wù)，為集團(tuán)開辟、占領(lǐng)新市場。這一模式的劣勢在于，分支機(jī)構(gòu)全員外派的財務(wù)成本極高，本地化市場適應(yīng)能力較弱。如果外地分支機(jī)構(gòu)長久經(jīng)營，分支機(jī)構(gòu)則要全員長期外派或者全員定期輪崗，這對集團(tuán)總部人事管理會造成極大挑戰(zhàn)和困難。

(2)高層管理者及業(yè)務(wù)骨干外派模式。高層管理者及業(yè)務(wù)骨干外派模式，是指在集團(tuán)外地新設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)中，高層管理人員、技術(shù)骨干、營銷骨干由集團(tuán)選派人員擔(dān)任或承擔(dān)，并在當(dāng)?shù)卣衅赋跫壥袌鲣N售人員、中高級技術(shù)人員、基礎(chǔ)管理服務(wù)人員。這一外派模式的優(yōu)勢在于分支機(jī)構(gòu)承襲了集團(tuán)總部管理優(yōu)勢、業(yè)務(wù)優(yōu)勢同時，降低了外派人員選派難度，降低了一般崗位人員財務(wù)成本；這一外派模式的劣勢需要在分支機(jī)構(gòu)設(shè)立2～3年后方才顯現(xiàn)，它的劣勢包括中長期外派人員過多，外派人力資源成本居高，集團(tuán)總部外派人員選派工作依然難度很大，沖擊集團(tuán)總部人才管理儲備甚至影響集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營，而分支機(jī)構(gòu)自聘員工因?yàn)榧瘓F(tuán)外派人員占據(jù)高位而導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展空間受約束，自聘員工會在3～5年后出現(xiàn)離職潮。

(3)純管理層外派模式。純管理層外派模式，是指集團(tuán)外地新設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)中，只有分支機(jī)構(gòu)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等級別以上人員才由集團(tuán)總部外派，其他分支機(jī)構(gòu)人員一律當(dāng)?shù)刈孕衅赣?。這一外派模式的優(yōu)勢在于，集團(tuán)總部能夠統(tǒng)領(lǐng)分支機(jī)構(gòu)管理層、統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，同時分支機(jī)構(gòu)自聘人員發(fā)展空間較大，分支機(jī)構(gòu)可以長期高效存在，且其本地化適用能力強(qiáng)，集團(tuán)外派工作難度一般。純管理層外派模式的劣勢在于，分支機(jī)構(gòu)外派人員管理能力、專業(yè)技術(shù)水平、外地環(huán)境適應(yīng)能力均要求較高，分支機(jī)構(gòu)組建初期難度大。

綜合以上分析，存在外地分支機(jī)構(gòu)的集團(tuán)公司，可以根據(jù)自身行業(yè)、市場特點(diǎn)、分支機(jī)構(gòu)定位等條件，結(jié)合分支機(jī)構(gòu)發(fā)展階段從以上三種外派模式中選擇適合自身的集團(tuán)公司外派員工模式。存在多元化業(yè)務(wù)、多個外地分支機(jī)構(gòu)的集團(tuán)總部，可以根據(jù)不同分支機(jī)構(gòu)特點(diǎn)，在集團(tuán)內(nèi)選擇不同的集團(tuán)外派管理模式并存；而且需要注意的是集團(tuán)外派模式選擇后，并非要求保持持續(xù)不變，可以根據(jù)分支機(jī)構(gòu)發(fā)展適時調(diào)整集團(tuán)外派策略，實(shí)現(xiàn)外派管理模式轉(zhuǎn)化。

3 集團(tuán)公司國內(nèi)外派員工績效管理特點(diǎn)

根據(jù)國內(nèi)集團(tuán)公司外派員工管理實(shí)踐，本文系統(tǒng)討論了集團(tuán)公司外派若干模式?；诩瘓F(tuán)公司外派員工管理這一研究宏旨，繼續(xù)研究外派員工績效管理特點(diǎn)。與總部員工績效管理相比，外派員工績效管理具有的特殊性如下。

第一，分支機(jī)構(gòu)發(fā)展定位、目標(biāo)設(shè)定多樣性以及發(fā)展階段差異性，導(dǎo)致總部外派員工個人績效目標(biāo)的多元化。總部員工績效管理多數(shù)以符合股東權(quán)益最大化為終極目標(biāo)，而設(shè)置分支機(jī)構(gòu)外派人員的績效目標(biāo)和預(yù)期期望會充分考慮分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展定位，如研發(fā)分支機(jī)構(gòu)、銷售分支機(jī)構(gòu)、獨(dú)立運(yùn)營分支機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)胤?wù)維護(hù)分支機(jī)構(gòu)；新設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、已運(yùn)行穩(wěn)定分支機(jī)構(gòu)、處于變革調(diào)整期分支機(jī)構(gòu)。

第二，當(dāng)?shù)丨h(huán)境差異性、復(fù)雜性和不確定性，跨地域文化的差異性，導(dǎo)致外派任務(wù)達(dá)成愈發(fā)困難。外派人員所處的當(dāng)?shù)厥袌龊涂偛炕厮谑袌觯殡S著我國社會主義初級階段的計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡，以及我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)性、試驗(yàn)性、分權(quán)性的特點(diǎn)，各個區(qū)域呈現(xiàn)出不同的特色，表現(xiàn)出明顯的差異性和復(fù)雜性。如我國長三角，珠三角和京津冀三大經(jīng)濟(jì)圈經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)、市場化程度較高，而中西部地區(qū)則經(jīng)濟(jì)相對落后、市場化程度也比較低。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，我國特有的制度因素變革也導(dǎo)致我國企業(yè)競爭環(huán)境面臨不確定性。

跨地域文化的差異性對外派員工績效的影響。國內(nèi)雖然統(tǒng)屬于中華文化圈，但各省、跨地級市間的生產(chǎn)、生活文化迥異性依然會給外派人員帶來一定文化沖擊，影響外派人員的工作績效。實(shí)務(wù)中，一些銷售崗位員工外派可能容易遇到社會關(guān)系網(wǎng)重新建設(shè)問題，進(jìn)而影響外派人員銷售業(yè)績。

第三，時間和地理空間分隔，造成集團(tuán)公司總部對外派員工的績效任務(wù)指導(dǎo)、支持不足，績效目標(biāo)評估與考核不夠充分完全。由于外派人員身處外地，即使擁有先進(jìn)的現(xiàn)代通訊手段、管理信息系統(tǒng)以及便捷的交通，但仍然會造成外派人員和總部領(lǐng)導(dǎo)層之間溝通頻率低和強(qiáng)度不足現(xiàn)象，無法使總部隨時接觸到各方面的當(dāng)?shù)毓芾韱栴}，缺乏對外派人員情況的了解，將影響整個績效管理的過程(如外派員工績效支持和指導(dǎo))和業(yè)績目標(biāo)考核等環(huán)節(jié)。

第四，集團(tuán)公司外派員工擁有雙重身份，同時接受集團(tuán)總部和外派地分支機(jī)構(gòu)的雙重領(lǐng)導(dǎo)、雙重考核，增加了集團(tuán)對外派員工績效管理的難度。一般而言，集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)對外地分支機(jī)構(gòu)的高管層進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)定、績效評估和考核；由外地分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對外派中層人員、基層人員進(jìn)行下一層級績效管理和激勵，外派中層人員、基層人員人事關(guān)系有集團(tuán)總部負(fù)責(zé)管理，集團(tuán)總部直接認(rèn)同并運(yùn)用外地分支機(jī)構(gòu)的績效評價結(jié)果，不在單獨(dú)進(jìn)行績效考核。

4 基于集團(tuán)公司總部員工外派特點(diǎn)的激勵機(jī)制設(shè)計

4.1 外派員工激勵機(jī)制設(shè)計重要原則考慮

激勵機(jī)制重要性在于，一方面能使員工安心和積極的工作；另一方面能使員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和文化價值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈榮譽(yù)感和歸屬感。與非外派員工激勵相比，集團(tuán)公司外派員工的激勵機(jī)制設(shè)計更要考慮外派人員績效管理和激勵方式特殊性要求。集團(tuán)外派員工激勵機(jī)制設(shè)計至少需要考慮以下三個原則。

(1)激勵與績效管理過程一致相容原則。

弗隆(Victor H.Vroom)研究并提出期望—效價理論模型，該經(jīng)典激勵模型指出員工積極性被調(diào)動的程度即激勵力度，取決于每一個員工對工作行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計。其理論公式為：M=∑V×E。此公式蘊(yùn)含的需要讓員工明確的激勵邏輯如圖1所示。

進(jìn)一步深度探討發(fā)現(xiàn)在以上激勵邏輯的基礎(chǔ)上，激勵力度還與員工付出一定努力后能達(dá)到所期望績效的主觀概率、以及達(dá)到期望績效后能獲得所需報酬的主管概率相關(guān)。

遵循弗隆的期望—效價激勵理論，集團(tuán)公司為了設(shè)計有效的外派人員激勵機(jī)制，需要將外派人員預(yù)期績效目標(biāo)、達(dá)成預(yù)期績效目標(biāo)可能性、外派人員預(yù)期所能獲得的獎酬準(zhǔn)確地傳遞給外派人員，整個激勵過程遵從績效等級與激勵強(qiáng)弱相一致原則。

(2)激勵機(jī)制公平性原則。

美國學(xué)者亞當(dāng)斯提出的公平激勵理論認(rèn)為，員工完成業(yè)績?nèi)〉孟鄳?yīng)報酬以后，不僅關(guān)心自己取得的報酬的絕對量，而且還關(guān)心自己所獲取報酬相對量，會進(jìn)行報酬各項比較，包括和他人投入/報酬比較、和自己過去投入/報酬比較，取得自己報酬公平性主觀判斷。如果員工感覺自己投入和報酬是公平的，則會使員工感到滿意和起到正向激勵作用；如果員工感覺自己投入和報酬是不公平的，發(fā)現(xiàn)報酬低于自己辛苦付出，則會使員工心理失衡繼而不安，影響工作積極性和主動性。

在設(shè)計集團(tuán)外派員工激勵機(jī)制時，特別需要關(guān)注的公平性原則包括四個方面：外派員工和集團(tuán)公司總部同事之間的報酬公平；外派員工和分支機(jī)構(gòu)本地自聘員工(本地勞動力市場員工報酬水平)之間的報酬公平；不同分支機(jī)構(gòu)外派員工之間報酬公平；同一分支機(jī)構(gòu)不同外派員工之間報酬公平。除了保證激勵結(jié)果四個方面公平性，集團(tuán)外派員工激勵機(jī)制設(shè)計還要認(rèn)真重視激勵過程的公平性，即程序公平，適當(dāng)擴(kuò)大分配標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置及進(jìn)行分配決策時的公開性、透明性，從而減少過程性不公平的產(chǎn)生。

(3)激勵機(jī)制因地制宜原則。

集團(tuán)公司在國內(nèi)各區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的目的通常各有不同，具體而言設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的動機(jī)主要有以下四類或者四類的不同形式組合：尋求國內(nèi)新市場、尋求生產(chǎn)效率(或者成本優(yōu)勢)、尋求資源、尋求現(xiàn)成資產(chǎn)(諸如一流品牌、一流管理、先進(jìn)研發(fā)能力、獨(dú)特銷售渠道)。

集團(tuán)公司外地的分支機(jī)構(gòu)，往往設(shè)立時原始動機(jī)各有不同，其發(fā)展定位也各存迥異。因此，為了保證集團(tuán)公司外派人員激勵機(jī)制設(shè)計合理性，集團(tuán)公司需要考慮各個分支機(jī)構(gòu)發(fā)展定位和戰(zhàn)略對外派人員績效目標(biāo)不同要求，因時因地制宜，制定統(tǒng)一而又有差別的集團(tuán)外派人員激勵體系。

4.2 集團(tuán)公司外派員工激勵機(jī)制設(shè)計

企業(yè)員工激勵手段有物質(zhì)激勵和精神激勵兩類，其中物質(zhì)激勵包括工資、獎金、補(bǔ)貼、經(jīng)濟(jì)福利；精神激勵即內(nèi)在激勵，主要包括職業(yè)晉升、榮譽(yù)表彰、專業(yè)培訓(xùn)和出國考察進(jìn)修、協(xié)助員工職業(yè)生涯管理、非經(jīng)濟(jì)福利。

針對集團(tuán)公司外派員工激勵機(jī)制討論，下面將主要從集團(tuán)如何開展以上物質(zhì)激勵和精神激勵兩類員工報酬設(shè)計展開研究。

4.2.1 外派員工物質(zhì)激勵機(jī)制設(shè)計

在外派員工薪酬管理領(lǐng)域包含很多比較棘手問題，集團(tuán)公司外派員工薪酬激勵機(jī)制設(shè)計，一方面有必要維護(hù)薪酬水平和薪酬政策在整個集團(tuán)范圍內(nèi)的一致性；另一方面，需要體現(xiàn)外派人員外派期間績效表現(xiàn)以及外派地區(qū)勞動力市場薪酬狀況差異性。

在確定集團(tuán)公司外派員工物質(zhì)激勵方式和激勵程度時，不同的集團(tuán)公司可能會選擇不同的做法，以適應(yīng)外地分支機(jī)構(gòu)的特殊環(huán)境和特殊需求。一般來說，主要做法包括談判法、當(dāng)?shù)囟▋r法、平衡定價法、經(jīng)營利潤比例法四種。

(1)談判法。對于新近涉及跨區(qū)域經(jīng)營的集團(tuán)公司，或者純管理層外派模式，由于外派物質(zhì)激勵體系涉及的外派員工人數(shù)較少，因此多半可以采取分別談判的方式來與每一位員工單獨(dú)交涉，最終物質(zhì)激勵達(dá)成的結(jié)果在很大程度上取決于雙方的談判技巧以及員工執(zhí)行特定任務(wù)的意愿。一般來說，采用談判法確定外派人員的薪酬操作起來比較簡單，管理成本相對其他方法較低，因此使用范圍較為廣泛。這一方法的劣勢在于外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會大幅增加，并且同樣環(huán)境下不同外派員工之間差距過大，這種差距會嚴(yán)重?fù)p害公司與員工之間的信任關(guān)系，挫傷員工的工作積極性和對組織的忠誠度。

(2)當(dāng)?shù)囟▋r法。所謂當(dāng)?shù)囟▋r法，是指向處于類似職位的集團(tuán)外派員工支付與當(dāng)?shù)貑T工相同數(shù)量的薪酬。這一集團(tuán)外派人員薪酬確定方式，主要適用于基層外派員工的薪酬激勵制定，其優(yōu)勢在于管理簡便，能夠保持分支機(jī)構(gòu)中外派人員與當(dāng)?shù)貑T工之間薪酬間公平性；它的劣勢在于完成同樣工作，外派員工需要比當(dāng)?shù)貑T工付出更多(如外派對家庭影響)，對外派員工有失公平，需要通過談判加以補(bǔ)充。

(3)平衡定價法。平衡定價法是指通過給集團(tuán)外派員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保外派員工享受到與集團(tuán)公司總部員工相同或者相近的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平。這一集團(tuán)外派人員薪酬確定方式，主要適用于中層管理者及業(yè)務(wù)骨干人員的薪酬激勵制定，其優(yōu)勢在于保持外派員工與集團(tuán)公司非外派員工薪酬激勵保持平衡，便于外派員工在集團(tuán)內(nèi)部流動和重新返回集團(tuán)總部；它的劣勢在于不同分支機(jī)構(gòu)外派員工管理起來難度相對較大，對于表現(xiàn)優(yōu)異的外派員工，這一激勵方法會侵蝕其經(jīng)濟(jì)收入；對于表現(xiàn)平庸的外派員工，這一激勵方法輪為一種既得資格和利益的享受，導(dǎo)致薪酬激勵機(jī)制缺乏對外派員工績效表現(xiàn)的激勵作用。為此，需要集團(tuán)公司對平衡定價法進(jìn)行適當(dāng)修改完善，比如外派員工團(tuán)體基本上保持與總院相同薪酬待遇，但是個別外派員工會因?yàn)槠湓诜种C(jī)構(gòu)的績效考核結(jié)果不同而產(chǎn)生薪酬分配合理差異。

(4)經(jīng)濟(jì)利潤比例法。這一方法是指，分支機(jī)構(gòu)年度薪酬總額根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績一定比例來確定，分支機(jī)構(gòu)外派人員和當(dāng)?shù)貑T工根據(jù)分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部薪酬激勵辦法進(jìn)行物質(zhì)激勵。這一方法的優(yōu)勢在于體現(xiàn)了外派人員薪酬同外派分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營業(yè)績相掛鉤，主要適用于分支機(jī)構(gòu)是集團(tuán)公司的利潤中心或者投資中心，不能單純是集團(tuán)公司的收入中心或者成本中心。

4.2.2 外派員工物質(zhì)激勵結(jié)構(gòu)要點(diǎn)

集團(tuán)外派員工物質(zhì)激勵機(jī)制設(shè)計過程中，必須要在物質(zhì)激勵工資、獎金、補(bǔ)貼、經(jīng)濟(jì)福利四個領(lǐng)域注意的一些要點(diǎn)有：(1)外派員工的基本薪酬應(yīng)該和集團(tuán)公司處于相似位置上非外派員工處于同一個薪酬等級上，此外，同一薪酬等級集團(tuán)內(nèi)部對非外派員工和外派員工薪酬水平進(jìn)行的日常調(diào)整，應(yīng)該在同一個時間段里保持同樣幅度進(jìn)行，否則打擊外派員工工作積極性和對組織的承諾。(2)外派員工的獎金，在本文物質(zhì)激勵確定的各種方法中已有詳細(xì)討論，此處不再贅言。(3)外派員工的補(bǔ)貼，涉及到集團(tuán)總部與外地分支機(jī)構(gòu)工作環(huán)境和生活環(huán)境之間存在很大差異，外派員工需要離家赴外地為公司拼搏，外派員工不僅自身苦勞，還對家庭關(guān)照受到影響，因此集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)為外派員工提供一份額外補(bǔ)貼，酬謝外派員工及其家庭。(4)外派員工的經(jīng)濟(jì)福利，其福利結(jié)構(gòu)可以與集團(tuán)公司非外派員工保持一致，但是需要考慮外派員工所在地的醫(yī)療保險、房屋租賃費(fèi)用、交通成本、伙食補(bǔ)助，這些可能會與集團(tuán)公司所在地有較大差別。

4.2.3 外派員工精神激勵機(jī)制設(shè)計及關(guān)注要點(diǎn)

集團(tuán)公司外派員工與非外派員工相比，在同等要求條件下，集團(tuán)可以適當(dāng)考慮讓外派員工優(yōu)先享受職業(yè)晉升、榮譽(yù)表彰、專業(yè)培訓(xùn)和出國考察進(jìn)修、職業(yè)生涯管理。管理實(shí)踐當(dāng)中，一些企業(yè)將員工外派視為集團(tuán)公司員工職業(yè)生涯的一種常態(tài)，一項富有考驗(yàn)價值的挑戰(zhàn)以及獲得晉升的必備條件。另外，為了激勵集團(tuán)外派員工，集團(tuán)公司可以設(shè)立一些專門榮譽(yù)表彰適用于外派員工。

集團(tuán)公司成功的外派工作，一般會要求集團(tuán)公司總部在外派前，對國內(nèi)外派員工進(jìn)行專門培訓(xùn)(如外派地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化特點(diǎn)、生活習(xí)俗、外派人員家庭安置經(jīng)驗(yàn)介紹)，但是實(shí)踐中這樣做的集團(tuán)公司卻是少數(shù)。除了任職前培訓(xùn)外，集團(tuán)還要為外派人員持續(xù)不斷提供傳統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)和技能開發(fā)。非經(jīng)濟(jì)福利設(shè)計方面，集團(tuán)公司外派員工一般會與非外派員工存在差別性待遇安排，比如安排外派員工享受更多更長探親、休假機(jī)會；集團(tuán)外派員工回歸集團(tuán)總部時，可以安排得到返回服務(wù)(如搬家)和歡迎回歸儀式，提高外派員工忠誠度和滿意度，降低外派員工歸來后離職發(fā)生率。

5 結(jié)語

本文從集團(tuán)公司人力資源管理實(shí)踐中最常碰到的棘手問題之一——集團(tuán)公司總部外派員工管理出發(fā)，結(jié)合我國國情深入探討和研究集團(tuán)公司國內(nèi)外派員工的績效管理和激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)如何考量和設(shè)計。本文創(chuàng)造性地提出了集團(tuán)公司外派員工管理模式的三分類，即全員外派模式、高層管理者及業(yè)務(wù)骨干外派模式、純管理層外派模式。

針對國內(nèi)現(xiàn)有理論文獻(xiàn)多數(shù)集中于研究跨國公司人員國際外派領(lǐng)域，缺乏對國內(nèi)集團(tuán)公司外派人員績效管理及激勵方面深入研究。本文緊扣集團(tuán)公司國內(nèi)異地分支機(jī)構(gòu)外派員工績效管理和激勵機(jī)制設(shè)計這一主題，試圖在這一領(lǐng)域填補(bǔ)現(xiàn)有國內(nèi)集團(tuán)外派員工人力資源管理研究空缺。本文在深入討論外派員工的績效目標(biāo)設(shè)定、績效任務(wù)支持與指導(dǎo)、績效目標(biāo)考評及監(jiān)督、績效激勵與集團(tuán)本部人員差異性基礎(chǔ)上，詳細(xì)闡述外派員工激勵機(jī)制內(nèi)涵要素以及注意原則，重點(diǎn)探討了集團(tuán)國內(nèi)外派員工物質(zhì)激勵及精神激勵設(shè)計方法與注意要點(diǎn)，旨在為我國集團(tuán)公司外派員工激勵機(jī)制設(shè)計提供理論支持及方法指導(dǎo)，進(jìn)一步提高集團(tuán)外派人員事業(yè)成功機(jī)會，助推企業(yè)集團(tuán)做強(qiáng)做大。